艺星阿米巴管理模式操作步骤

艺星阿米巴经营管理模式操作步骤

阿米巴经营管理模式的落实要经过6定，即定位、定价、定费、定计划、定盘点、定PDCA自动循环。在此之前要对全员进行全方位的辅导，辅导内容为《阿米巴经营文化》《阿米巴经营管理模式》《阿米巴经营管理会计》。

第一节定位——定乾坤

1．开始：

（1）什么是定位：定位就是细分组织，然后定合长、定员工、定设备、定产品、定地盘。

（2）定位的作用：佛语云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。定位定乾坤，定价定天下。对于一个企业在市场经济条件下，要定好位，要把所有物品、事情责任到人，做到千斤重担万人挑，人人头上有指标（有把刀）。

正如旅客刚刚上火车，在大家没有找到座位时，车厢内肯定乱哄哄，或出现身体碰撞，或因此打架斗殴等等。但当大家都找到自己的座位时，马上就安静下来了，这就是定位的作用。

在阿米巴经营中，如何划分组织，重塑阿米巴组合，这是阿米巴经营模式成功的关键。所以以下我们会讲解阿米巴经营的具体模式和背后的思维结构。

2．部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位：就是说这个部门收入是明确存在的，而且为了获得这种收入它的费用也是很明显的。划分组织要满足这个条件。

不管什么组织，它的费用是可以弄清的，但收入就不一定。有的部门收入不宜看清，有的部门没有收入。要进行独立核算，买卖关系必须清晰，能够进行收支计算。就是说，有

收入，费用也能明确把握，这是阿米巴经营的第一个条件。如果只有费用，收入看不清只能作为非功能性阿米巴组合。

3.被划分的阿米巴组合“作为一个事业能够独立完成”：换句话说，具备作为一个独立公司，应具备的功能。合长作为经营者用独立核算的办法，经营他的阿米巴组合，阿米巴组合能够作为一个独立的公司来完成，合长作为经营者可以通过钻研创新，切实感觉到工作的价值，否则阿米巴组合没有意义。

4.能够贯彻公司原本的整体的目的：就是说如果阿米巴组合细分的结果使本应协调一致的功能支离破碎，那就无法达到公司的整体目的。因此这样的阿米巴组合就不能让它成立，即使满足了进行独立核算这个条件也不能成立。

例如销售部——

所以阿米巴组合并不是能分就分，他的划分必须能够贯彻公司的整体目标，方针计划，符合以客户为中心的目的。同时更重要的是，阿米巴组合不是一次划分完就万事大吉了。经营者必须时刻观察现在阿米巴组织是否适应事业的环境，以便做出调整。

5.阿米巴的管辖半径标准：生产工序阿米巴组合的领导人掌管一道工序或一台设备；销售部门的阿米巴领导人可以管一个产品或一个销售区域。

在我们阿米巴组合的经营模式下，会给最容易被忽视的基层员工都准备一个施展企业家才能的舞台。阿米巴经营模式下，每位合长必须像经营自己的小工厂、小商店一样，否则问题马上就突兀出来。

有的人质问我：“让个没有经验的小毛孩子，当‘老板’，这不是天方夜谭吗？”我回答“企业经营无非就是个如何增加销售额和如何减少费用的问题，一点都不复杂。只要理解了：以最小费用换取最大销售额这个道理，每位员工都能学会经营和管理。”

也只有这样才能摆脱只有决策层才能经营和管理企业的困局。

6. 每个阿米巴组合员工多少的标准：阿米巴领导人光靠一个人是不行的。所以每个阿米巴组织大约有1——10个成员，他们才是阿米巴经营最大的财富。

如果100个人中有1个人偷懒，其影响可能微乎其微，但10个人中有1个人偷懒，就会大大消弱阿米巴组织的战斗力。

制造一个合格品不容易，他需要大家的共同努力；但制造一个次品很简单，只要一个人就足够了，而且想做多少就做多少。

也正因为人少，每位阿米巴组合成员必须充分发挥各自的特长，相互配合，取长补短。所以阿米巴经营正是一种全员参与，凝聚全体员工智慧的经营模式。

7.定合长：演讲+述职考核=分数。依据分数，总合长由董事长推选，董事会考核并审批；合长助理由总合长推选，董事长考核并审批；合长由合长助理推选，由总合长考核，总合长审批，并报董事长备案。

8.审核.审批:董事长考核并审批。

9.划分班组、定人员、定产品明细附表：

⑴供应

⑵模具

⑶维修

⑷注塑

⑸半成品

(6)喷涂

⑺组装

⑻成品库

⑼销售部

⑽财务部

⑾生产、后勤部

10.定设备、定地盘：合长要订出员工人数计划，也就是下属到底需要多少人，到底是谁？机器设备、工具有哪些？产品有哪些？半成品是哪些？地盘在哪，有多少平米？也就是说要把地面以上的所有物品都要做出标识，做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。

⑴定设备用表格：

⑵定地盘用平面图：

11.定位程序完毕,进入下一定价程序。

第二节定价——定天下

1.开始：

（1）什么是阿米巴经营定价：在我们艺星如果按照各道工序建立阿米巴组织，那么就可以在阿米巴组合之间形成半成品的购销关系，这时当然就要有一个售价，所以必须设定各阿米巴组合之间不同的售价。这个售价就是阿米巴经营的定价。

（2）定价的作用：定价定天下。定价即经营之本。定价就是制定客户喜欢接受的最高价。客户即内部客户及外部客户，内部制定的价格不一定让各个阿米巴组合都满意，只要双方能接受就可以。

2.把市场机制引入制造现场：

客户决定价格：从产品导向到市场导向转变，即产品的最终价格并非完全取决于成本，而是取决于其价值是否能得到客户的认可。

案例：稻盛先生一次演讲中提到：创业4年的时候，我们给松下电气制造显像管，每年松下都要求我们降价。……当时我们带着结算资料去拜访松下的采购部长，采购部长说

“这是什么价格，你们还有很大的降价空间”。……最后我们改了一下资料去诉苦说：“这个价格已经亏了，请务必多多包涵！实在不能再降了，还望能把价格往上提一提”，结果当场被回绝了，因为他说“就算你们亏了，但别的公司可以更低的价格做，你们做不了就算了。”

通过这个案例我们应该意识到：产品价格是由市场决定的，这是不可违背的规律。如果按照成本价加利润来制定价格，万一被拒绝，那一切就都没有意义了。

但是市场价格虽然是由市场自由竞争关系决定的，但是费用是我们自己可以控制的……针对市场价格能把制造成本，也就是产品形成过程中形成的所有费用压缩到多少这很关键。……竭尽全力降低费用，挤出来的都是利润。

3.售价还原倒推，利润来源于制造部门：原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格，

4.判断各阿米巴组合售价的维度：判断阿米巴组合之间售价的人必须根据阿米巴组合现场实态考虑以下重要因素：

（1）本阿米巴组合发生了多少可控费用和监督费用？

（2）本阿米巴组合到底需要多少劳力？

（3）与同类产品市场价格的比较因素，最终定出公平的定价。

（4）为作出公平的判断，决定价格的经营高层及主述、陪述人员，还必须具备关于劳动价值的社会常识：如此产品外包需要多少工钱等。

为什么需要这些因素：假设本公司生产高附加值的高科技产品，在生产工序中大多是技术含量高的工序，但其中有一道以简单作业为主的工序，是由阿米巴组合A负责。公司内部购销的定价是根据原则是按照生产该产品各道工序的阿米巴组合的相同的“单位时间附加值”决定的，由于原本就是高附加值产品，所以所有工序都是按照高附加值定价的。