建筑工程项目经理的多年经验总结

项目经理的经验总结

项目经理这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。

一、项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1、要对项目有个基本了解，要清楚项目的基本组成，比如说包含景观工程、绿化工程，市政工程，安装工程等，心中对这些方面的施工安排要基本有底。

2、要了解项目里可能牵涉哪些方面的人。比如业主，监理，质监，总包，土方等，甚至涉及到施工地区要遇上的城管、交警等部门，事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备应对策略，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。

3、了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导意见和基调，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了做这个项目的战略，而这个战略方针将项目计划产生直接的影响。

4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下自己的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是时间；

5、做项目成本分析。在项目动工前一定要做好成本分析。哪些是盈利的，盈利多少，哪些是亏本的，亏多少，最好是做成表格，亏盈一目了然。然后具体针对这些亏损和盈利少的分项罗列出应对方法，即使不能变成盈利也要止损。

6、针对项目成本分析，做出相应的基本施工方案。这个施工方案可能和上报的施工组织设计方案有很大不同，主要针对自己项目部的施工方案，很多东西是上不得台面的。

7、风险预估。这个是非常重要的，要提前对哪些存在的风险尽可能详细整理出，并准备好应对方案。比如说工程款不能按期支付该如何保证工程能继续施工下去，遇恶劣天气如何保证能按期完工...

8、项目部人员选择。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥自己的影响力去寻找那些想要的人。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有位对现场施工技术熟练，对项目认真负责的人，这个人可能就是有像项目经理本人一样对待项目的热情和责任感。

二、再谈谈在项目施工管理中的一些心得和教训吧。

1、作为项目经理，不能患得患失，鼠目寸光。建筑工程是项非常复杂的产品，不要因为某项小小的得失而导致自身阵脚大乱，要从项目的整体来看待问题，最终的目的是完成项目，顺利拿到工程款。

2、要学会求同存异。项目在施工中会面对诸多个人和相关单位，不是每件事情都能如你所愿，在场地中不是只有你一家单位在施工，相互的影响和干扰是不可避免的，要注意和相关单位的沟通，与他们沟通好会达到意想不到的效果。比如说屋顶花园施工，材料的垂直运输就是个大问题，如果土建单位的龙门架没有撤场，如果幕墙单位的吊篮还在，利用好这些现成的设备情况就大大不一样。

3、要以项目利益为一切根本。说一千道一万，如果项目经理的价值观已偏离，即便再好的管理，对项目对公司而言也是不值一提。

4、对人员的管理要松而不放。松可以让人尽心去完成工作，有成长空间，不放是基于整个项目而言。金沙湖项目因对现场施工员过于信任疏于管理，导致沥青超量，损失不小。

5、要处理好与业主的关系。这关系是基于平等地位，可以是利益交换但却不是一味谄媚奉承。交换的前提是自身业务要做好，要么质量好，要么工期快，你总得有一样能拿出手。自身业务强才有交换的资本才能获得对方的尊重。

6、我要活也要别人能活。在市政景观工程施工中，有很多分项是外包出去的，处理好与这些分包班组的关系是非常重要的，有这些分包班组的全力配合一定会事半功倍。