管理者五种恰当的对下属授权方法
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型
管理方格理论提出了五种领导类型，即支配型领导、授权型领导、支持型领导、咨询型领导和共同型领导。
支配型领导是指领导者采取支配作风，主要是依靠指令和具体指示完成工作。
领导者采取控制目标、方法和结果的策略，强调结果导向和严格执行。
支配型领导可以在紧急情况下发挥作用，迅速解决问题，但也有被反对的可能，因为支配型领导会给下属一种压迫感，影响团队的凝聚力和士气。
授权型领导是指领导者赋予下属更多的权力，让其自主决策，主动参与组织的管理和运作。
领导者赋予的权力大都在技术、资源等方面，为下属提供更多的发挥空间，让下属在完成任务的同时，也能增强自身价值感。
支持型领导是指领导者采取支持性的领导方式，尊重下属，充分发挥下属的潜力，注重对下属情感的关注，以辅导和激励下属完成任务。
支持型领导注重团队合作，鼓励下属参与决策，让下属在完成任务的同时，也能提高自信心。
咨询型领导是指领导者在决策过程中，会向下属征求意见，然后根据下属的建议做出决定。
咨询型领导鼓励下属发挥主观能动性，并关注下属的情感，让下属在完成任务的同时，也能有所成长。
共同型领导是指领导者和下属共同参与决策，在讨论中共同探索最优解决方案，让下属参与决策，让下属在完成任务的同时，也能拥有更多的发言权。
总而言之，五种领导类型各有特点，领导者应根据具体情况采取不同的领导方式，以激发下属的积极性，提升团队的凝聚力和工作效率。
如何有效授权（尤其管理者值得一看）
如何有效授权（尤其管理者值得一看）一、只做自己该做的事1、授权是“让别人去做原来属于自己的事情”。
2、授权是管理最重要的组成部分。
3、管理者永远不要幻想一个人独揽大局；“无权不揽，有事必废”－一个不愿授权、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。
小结：授权每个员工都意义匪浅。
授权数倍、数百倍地扩大了员工的发挥的空间。
这种空间赋予员工的是自由、是尊重、是信任、是机遇，也是权力。
而赋予管理者的是绩效，是成功，是远大的前景。
二、信任是授权不可动摇的原则1、不信任值得信任的人，你得到的将是最大的危险。
2、缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。
小结：授权只有运行在信任的轨道上，才能产生可喜的正面效应，达到最终目的－更好地实现公司的价值。
三、目标是授权的灵魂1、当一个人知道他的目标方向，这世界都会为他开路。
2、只有清晰地知道目标，管理者的目标管理法才会有效。
3、设立目标的艺术－挑战性、多样化、网络化、可考核、远大性。
4、不要在没有考虑授权对象的情况下就选择一个授权目标－适合某个员工的任何或目标也许完全不适合另外一个人。
小结：目标是一个人意志的体现，是一个人努力的依据，也是鞭策一个人向前迈进的动力和源泉。
当一个人明确了他的目标方向，这世界就会为他开路。
四、自尊是授权的激励工具1、自尊是授权的鼓励工具：管理者越增进员工的自尊感，也就越能激励他们去从事授权任务。
2、选择给予员工自尊的授权语言：用“我们需要”、“感兴趣”、“热切”、“进展成果”、“很乐意”等温馨客可人的授权语言，带给员工一种激人奋进的归属感与自尊感，促使他们愉快地接受你授权的工作。
小结：自尊，是一种新的授权鼓励工具，管理者正视这一工具的存在，满足员工与日俱增的“自尊”需求，员工就会表现得更为积极，更为合作。
五、愈注意反馈，授权离成功愈近1、没有管理者的反馈，员工就会沿着同样的路走下去。
当员工不知道干得怎样时，就无法朝着目标有效地努力。
管理者授权实例
管理者授权实例管理者授权实例我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。
由此我便思考到一个问题：管理者的授权。
在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。
其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。
长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。
在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。
一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。
而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。
然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。
因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。
假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。
相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。
在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
中层管理者如何授权2015-11-01 19:31 | #2楼今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。
无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。
作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
生产管理者与员工有效沟通的五种方法
1.关心员工了解员工的性格、家庭环境、爱好、特点，甚至要关心他们的班后状态。
平时有空要多和他们聊天，发现员工有困难，要帮助他们去解决。
有一次，一位班长发现一位员工面露难色、欲言又止，就问他：“有什么事？是不是有什么困难？”原来，这位员工的妻子病了，可是他们当时连看病的钱都没有，内心非常焦急，也不知道该向谁借钱。
班长当时也没带钱在身上，可是他没有就此作罢，而是找到几位组长，每个人凑点钱让员工请假先带妻子去看病。
员工对此非常感激。
从那以后，班长决定在班内设一个“慈善基金”，每年每人自愿捐献一定数额的资金，班长带头捐献最多，“慈善基金”的用途是组内每年无论谁个人或家庭发生疾病或意外，慈善基金就拿出一部分给予该名员工，数额虽然不是很大，但也体现了全班同事对他的关心。
2.循循善诱管理人员需要为下属把脉，掌握下属性格、分析下属心理，再有针对性地进行工作分配、指导和监督。
对于负责任、有能力的人，只需要分配工作、进行榆查；教育一线员工不要讲大道理，要实在；指导员工，要根据他的性格、技能和接受能力而调整方法。
3.刚柔并济管理要人性化，有时又要有一点强制性。
比如，有的员工结婚后不想干了，就要对他做思想工作，请他留下来——因为公司会有他婚后致富的平台、事业的舞台；如果设备坏了，为了保证生产需要，责令相关人员在短时间内修好。
强制性管理也要合情合理、不能太频繁，否则会事倍功半。
4.完善渠道生产管理者要充分了解员工的个人情况、生活期望，动态把握员工状态，考虑不同员工的不同特点，有效进行人员管理和工作安排。
下表中表述的四种班组沟通渠道是班组长应该掌握的。
5.掌握技巧生产管理者要善于说好话。
同样一句话，不同的人说出来对他人的影响力就不同，所以沟通技巧非常重要。
下表中表述的沟通技巧是班组长经常要使用的。
随机读管理故事：《差距是怎炼成的？》①别人休息的时候，你在加班，或参加各种培训班；②别人嘲笑的时候，你在闷头苦干；③别人想着如何找工作的时候，你在想着如何做得更好；④别人抱怨的时候，你在思考解决之道；⑤别人在想着归入哪一派时，你在寻求专业突破；⑥每天坚持写专业心得。
领导干部如何有效授权
领导干部如何有效授权领导用人之道，重在明责授权。
授权是领导者的“分身术”，因为人的精力是有限的，不可能在各个部门、每件事情上都投入相同的精力。
领导干部即使再有本事，也不可能独自做好一切。
授权艺术的灵活有效运用是领导者成功和取胜的重要法宝。
因此，领导者要有自己的工作重点，把精力放在主要工作上面，分清哪些事情必须自己亲自去做，哪些事情则只需授权下属来完成。
什么时候授权、授权到什么程度、什么时候收回等，都有许多学问，掌握领导授权艺术对做好工作十分重要。
每位领导者都应在具体实践中不断探索、总结，并将授权艺术与领导实践活动有机地结合起来，融会贯通。
一、有效授权的意义一是有利于领导者从繁杂的日常事务中解脱出来，集中精力抓大事，做好战略决策。
如果一个领导事无巨细，事必躬亲，一概亲自过问，亲自处理，必然使自己陷入繁杂的日常事务之中，耗费过多的时间和精力。
精明的领导者应当是“大权集中，小权分散”。
二是有利于充分调动和发挥下属的工作积极性与创造性。
调动下属的积极性除了物质利益手段外，另一个重要手段就是给下属授权，使其发挥管理才干。
下属会因此觉得自己得到了上级的信任，有一种感情上的满足感，通过努力取得成果，也会产生自我实现感。
三是有助于培养下级管理人员。
管理水平的提高需要实践，管理实践必须有权。
授权是有意识培养下级管理人员常用的方法，对有才干、有前途的管理人员有意识地委以重任，授予权责，可使其在管理实践中，通过自身的努力逐步提高管理水平，逐步成长为优秀的管理者。
四是有利于提高工作效率。
恰当的授权，使领导者有更多时间精力抓大事，也可弥补领导者精力、能力之不足，调动下属的主动性、积极性和创造性，便于各司其职，各尽其责，防止职责不明而出现推诿扯皮、争功诿过现象。
五是有利于形成和谐友好的组织团队。
恰当地授权可改善上下级关系，相互信任理解，形成合作共事、互相支持的组织团队。
二、有效授权的障碍领导者的权力欲过强。
有的领导者事事都要亲自拍板，才觉得是权力的有效运用，才能显示自己是有权力的人。
有效授权的要点和技巧
有效授权的要点和技巧一、授权的要点1.良好心态的自我调试以良好的心态对待人才，要求管理者做到随时准备重用有才能的人，并让所有人知道这一点。
【案例】发现、吸引人才战国时，燕昭王想招募贤才，就封了一个才能并不十分出众的人做燕国的大官，以此表明自己求贤若渴、惟才是用。
这果然使得他贤名远扬，郭槐、乐毅等贤能之士纷纷慕名而来，从而使燕国实力大增，打败了对手齐国。
这个历史典故足以让每一个管理者引以为戒，有求贤之心并将它表现出来是发现和吸引人才的良好开始。
很多时候之所以发现不了人才，并不是因为人才太少，而是有才能的人不知道到哪儿表现自己的才干，不知道谁才是真正的明主。
一旦知道有求贤若渴的明主，他们自会毛遂自荐。
2.克服“周围没有好的人才”的想法很多管理者都认为好的人才都不在自己身边，自己身边的人都不堪重用。
对于这样的心理应该采取如下解决方式：审视求贤之心很多管理者只是迫于组织的压力或市场经济的潮流，而不得不采取一些姿态来表现自己在寻找人才，其实他根本没有真正想发现人才、任用人才，甚至会担心新人才的到来会遮住自己的光辉，夺取自己的权力，威胁自己的利益，打击自己的自信心。
正确的找寻方向一般来讲，组织可以到三个地方寻找有用之才：一是组织内部，二是其它组织，三是专业人才培训机构。
许多管理学研究者都赞同组织应首先从内部选拔人才的观点。
究其原因，组织内部的人才比较熟悉组织情况，容易投入工作，还可以起到激励组织成员的作用。
确立人才评价标准选拔人才必须要有标准可循，才能正确衡量一个人的能力。
组织的人才选拔标准通常能决定组织是否能找到人才，找到什么样的人才，但是组织在制定标准时，也会经常陷入妨碍人才选拔的误区，导致找不到好的人才。
第一，不坚持完美主义。
有些组织在寻找人才时，总是有完美主义倾向，往往想要找到“全才”，结果妨碍组织发更多的人才。
正所谓“人无完人”，招聘全才很有难度，而且需要支付的代价过高。
在现代社会分工高度发展、知识专业化的情况下，组织制定的选人标准也必须体现专业和分工要求，因此招聘人才的标准要适度。
管理下属的四种基本方式
管理下属的四种基本方式管理讲究具体情况、具体对待。
不少管理者面临这样一种情况，花了不少时间、精力在团队管理上，但下属依然干劲不足、抱怨颇多、不听指挥，问题出在了哪里？这通常在于没有运用不同的方式来管理下属。
管理下属的基本方式有四种，分别是指导式管理、辅导式管理、支持式管理及授权式管理，只有将这四种方式灵活运用于对下属的管理，才能真正体现出对下属的管理效应。
一、指导式管理关键词：直接、具体、督导。
这种方式主要运用于管理技能不足的员工。
为了在限定时间内做出成果，需要对下属直接提出明确、具体的要求，将如何做的步骤、要点明确告知下属，并在下属执行过程中予以必要的督导。
指导式管理假定管理者的技能是成熟的。
指导式管理要求下属“听话照做”，具有相对单向沟通的特点。
二、辅导式管理关键词：引导、参与、共创。
辅导式管理有两种情况，一种管理者技能成熟，为了培育下属，引导下属参与到工作决策或如何推进的讨论中来，另一种情况是，管理者技能并不成熟，但由于经验丰富，能够从更高视角看待问题，这样同样也能给下属必要的引导，通过与下属的共同探讨，取得如何推进工作的思路。
辅导式管理通常针对具有少许技能、有待提升的下属。
辅导式管理是一种共创的方式，辅导式管理也称为“教练式管理”，管理者担当着类似于教练的角色。
三、支持式管理关键词：关注、时机、支持。
与前两种管理方式不同，在支持式管理中，管理者已经退居幕后，由下属担当工作推进的主角，但管理者会关注下属工作的进展，在恰当时机下予以必要的支持。
下属信心满满地推进一项工作，过程中可能会遇到很多问题，如工作方法问题、资源不足、由于碰壁而信心受挫等，在这些情景下，管理者“挺身而出”，予以必要的指导或协助协调资源，促进下属工作目标的达成。
支持式管理通常针对具有一定技能、经验，责任心与意愿的下属。
四、授权式管理关键词：考核、权责、掌控。
对管理者而言，授权式管理是最为轻松的一种管理方式，即几乎完全由下属来推进工作，当中的过程及决策由下属来把控。
管理者如何授权
智慧365-赢在职场/d1523.html管理者如何授权管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。
即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。
如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
授权必须恰当地进行。
如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作，行使自主权的范围，应该达到的绩效水平，完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。
那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？(一)对下属的授权应当分工明确管理者的下属往往不止一个人。
在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。
这样才能增强他们的责任感。
如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。
如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
(二)不要对完成任务的方法提出要求除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。
也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。
着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。
只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
(三)允许下属参与授权的决策每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。
怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。
但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
(四)使其他人知道授权已经发生授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。
罗宾斯组织行为学第十版课后习题答案详解
第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。
(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。
如何在职场中授权他人
如何在职场中授权他人在职场中如何授权他人“授权”一词似乎有点陌生和神秘，但在职场中，它却是至关重要的。
授权，简而言之就是事业上的一种委托与信任。
无论是管理团队，还是担任自己部门内的工作，授权他人都是一个必须要掌握的技能。
只有通过授权，企业才能够更好地提高团队的才干和效率。
那么如何在职场中安全地授权他人？以下是本文的一些建议：一、了解团队成员的实力和工作经历在授权他人之前，首先需要了解具体的人员情况，特别是每个成员的实力和工作经历。
只有明确每个人善长所在，才能够在授权之前对其进行有针对性的培训和指导。
在观察一段时间后，可以确定出每个人的特长，并结合自己的需要和目标，给予不同的授权和任务。
这不仅有助于提高成员的工作积极性和效率，还有助于增强对新员工的信任和认同感。
二、设置明确的授权边界授权他人的同时，还需要设置明确的边界。
这些边界应该在授权时明确地告知他人，以避免不必要的纠纷和冲突。
在设置授权边界时，应该合理地考虑职能范围、权利和义务，同时确保团队领袖具有高度的灵活性。
一般而言，授权边界应该覆盖职位能力和权限，而不是个人偏好。
三、即时反馈在授权之后，即时反馈是非常重要的一部分。
关键在于，要确保其他人知道他们是否达到了预期的目标，并正确地反映他们的工作业绩。
遇到立即进行反馈时，应该更多参照成员的能力和态度，而非片面的设定目标和任务。
除了正向的反馈外，如果出现错误和差错，应当及时指出并进行纠正，在大家心中留下的印象是带有教育意义的，而非过分指责。
四、依靠团队成员的自主权团队成员有时候很善于自主权，这时就需要给予他们一定的空间和高度的信任。
在依靠自主权的过程中，最重要的是让其他人知道职权的边界，并在情况变化时及时通知他们。
同时，我们还可以提供资源和指南，如培训和考核的材料，以便其他人快速开展工作并提高业绩。
五、建立信任与沟通建立信任与沟通是授权他人的必要前提。
如果我们没有这些，就不可能建立起一个有效的合作关系。
有效的授权方法和技巧
有效的授权方法和技巧大纲一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发2.从下属的角度出发二、授权概述1.授权的定义2.授权的意义3.授权的方法4.授权的原则5.授权的评估6.有效授权应具备的心态和技巧知识点汇总T01：领导干部需要授权的理由T02：授权的定义T03：授权的意义T04：授权的方法T05：授权的原则T06：授权的评估T07：有效授权应具备的心态和技巧正文21世纪是一个信息时代。
面对日益复杂多变的社会环境，面对由于科技飞速发展、信息量巨增而导致工作量倍增的各项管理活动，各级领导干部尤其是较高层次的领导干部应该如何应对、如何与时俱进、如何科学发展、如何探索有效的领导方法和手段，把自己从繁重的工作中超脱出来，从而保证有更充足的时间统领更高层次的规划决策、资源整合、内外部协调等工作。
一、领导干部需要授权的理由1.从领导干部本身出发在现实工作中，我们经常会听到这样的对话或抱怨：“最近太忙了”、“到现在午饭还没吃呢”、“马上还有个会”等等。
对很多领导干部来讲，忙碌的状态已经成为他们工作和生活的主题。
长期以来，人们对领导干部正面地评价很注重“勤勤恳恳、兢兢业业、任劳任怨”，所以很多管理经验丰富、专业能力资深、责任意识强、有主见、能够快速决策的上级主管，往往习惯于事必躬亲，遇到某些责任重大、时间又非常紧迫的工作时，又担心下属会出错、担心下属可能不愿承担责任等，于是仍然选择亲力亲为。
这样下来领导者会越来越忙，精力分散、思维反应变慢，甚至让他们不堪重负、产生工作倦怠，部分领导更会因为顾虑而拒绝更多地接受工作或将工作再深入地开展下去。
最经典的案例莫过于家喻户晓、妇孺皆知的旷世英才诸葛亮，他为了蜀汉的复兴，日理万机、事必躬亲，甚至“亲校簿书”，发挥着卓越的行政管理才能，但终因操劳过度而英年早逝，享年只有五十四岁，比曹操少活了12年，留给后人的是诸多感慨与无限的遗憾。
在著名的《出师表》中，诸葛亮向刘禅写到“臣受命之日，寝不安席，食不甘味”，说明当时的他已经在心理和身体上都承受着巨大的压力。
领导者的素质,对下属的五个态度,管理下属的领导艺术
领导者对待下属的艺术作为领导者，都喜欢一个听你的话、尊重你、而且踏踏实实跟着你干的下属，现实中往往却是，许多领导者连这些最起码的要求也几乎成为了奢望。
他们常常会被一些表面现象所蒙蔽，也时不时被下属的阳奉阴违、踢皮球式的责难以及不屑的眼神、对立的行为所伤害。
对于现实中遭受这些“待遇”的领导者本身而言，他们应该是一个比较失败的管理者，就很应该反省一下你的领导风格与措施损伤到了下属，而下属为什么会这样对待你?你的领导观点不是“放之四海而皆准”的主义与方针，那就应该很好的找准原因，拿出满足下属合理要求的方法与艺术，让下属真正的“懂你”。
1、同一个目标同一个声音我认真仔细的将热播剧《潜伏》看了两三遍，被剧情中复杂而又令人迷幻的“办公室政治斗争”所深深吸引，尤其是重头戏中主人公余则成在保密局天津站“潜伏”一段，丝丝入扣，引人入胜。
我们暂且不讨论它的剧情如何，就单单将站长作为领导人摘出来从管理的角度来看，他是非常失败的。
因为作为下属的副站长就跟他不是一条心，虽然表面“懂他”但实则是有效利用了他。
其实站长并没有处理好他与下属的关系，才导致了以前的行动队长马奎暗地查他，稽查处长陆桥山搜集他的证据，余则成潜伏利用他而使他始终处于被动局面。
为什么呢?原因很简单，就是因为站长的下属心里都有自己盘算好的小久久，而没有形成同一个目标和用同一种声音说话的领导力。
同时，也没有处理好他与下属深层次的关系，只是自私自利、假公济私、终饱私囊的领导者，根本就谈不上让下属尊敬。
当然，在如今的许多企业当中，也存在着类似的问题，一个团队中，领导者将基本的目标要告诉下属，始终不渝的使下属与之保持一致，接下来才能谈得上用声音与行动去完成，争取做到把握下属需要的层次是前提，科学对待下属要求是关键。
2、慎重判断量力而行作为一个或大或小的团队或组织，下属在许多方面是依赖自己的直接上属领导的，因为不仅是对公还是对私而言，领导者给下属下达指令、分派工作任务的同时，下属也同时在考验领导者的水平与能力。
管理人员必须具备的二十种能力
管理人员必须具备的二十种能力一、领头能力：榜样的力量绝对是无穷的。
1、撑握能力的方法：最优秀的领导不是盲目行事而不顾及下属评价的人，应善于让下属们服从和敬重，从而忘掉他的资历问题。
2、怎样让人有服从感：领导者给人的第一印象是他们拥有权力，富有才华，比普通人强，如果这种印象被逐渐扩散、加深，在单位或部门获得认同，并在下属脑海中扎根，那么这种印象使下属产生了对领导者的服从感。
3、怎样打破资历怪圈：资历是一种历史产物，它反映了一人的生活阅历和经验。
领导者的资格与经历也是产生影响力的因素，往往对资历较深的领导者会产生更多的敬重感。
显然资历因素会在一定程度上影响领导的权威性，那么他的言行在人们的心目中占有重要的位置。
4、怎样自己在威信上放光彩？(1)所谓领导，其实就把威信发挥到极致，影响他人合作，从而实现目标的一种身份，领导者不树立威信就无法起到“领头羊”的作用。
(2)领导=能力+威信，能力和威信是构成领导者的要素威信除了拥有非凡的领导气质还拥有超群的能力。
5、怎样获得真正的威信：(1)以领导者的道德品行、作风、思想政治品格和道德品格。
(2)以领导者的理论水平。
(3)以领导者的领导能力，包括思想教育、宣传鼓励、用人处事、观察分析、联系下属、创新开拓能力。
6、领导者怎样做能得人心：(1)给以实惠、谋求福利。
(2)解决问题，从小事做起，以身作则，关心下属的冷热饥寒，为其解决实际问题。
(3)经常走动，平易近人，与员工多沟通交流，了解想法和愿望。
(4)宽以待人，人皆有错，贵在能改。
7、领导者在加强与员工关系获取人心时应注意：(1)关心体贴下属，要做得自然。
(2)关心体贴下属，要做的公开。
(3)关心体贴下属，要做的公正。
二、实干能力：行动胜为一切，“吹拉弹唱”用行动说话胜过用嘴说话。
1、在危急时刻，领导者应展示坚定勇敢的形象，借以产生强大的号召力和凝聚力。
2、领导者应在平时树立自律自重的形象，借以形成号召力，影响下属的行为。
管理者授权实例 (共篇)
管理者授权实例(共3篇)管理者授权实例我有一个朋友到一公司半年有余，前几日我们聚在一起，他向我抱怨道：做事的时候领导总是把自己的思想强加给他，让他很不舒服，为此大为困惑。
由此我便思考到一个问题：管理者的授权。
在此案例中，我们从管理者的角度来展开讨论。
1、独断专行。
其实很多管理者都会犯这样的错误，喜欢按自己的思维方式去约束手下员工，员工自我实现的需求得不到满足，就容易造成工作效率低下、员工向心力下降。
长起以往势必会造成员工流失。
2、授权不够。
在提到授权问题的时候，很多管理者都会提到一个词“不放心”，其实不放心归根结底还是管理者辅育能力和信任度不够。
一个员工从刚入职之日起，便和领导一起共事，如果该员工工作方面存在欠缺，作为管理者就应该对其进行辅导教育。
而该朋友进入此公司已半年有余，我们通常所说的磨合过渡期应该已经过去。
然该管理者仍处处约束该员工，自然会引起不快。
因此，建议该管理者好好思考。
3、沟通不足。
假设该管理者每次的“独断”都是正确的或者是有道理的，那么该管理者应该积极地与自己的部下进行沟通，并且利用这样的机会辅育和培训自己的员工，让员工快速的成长起来，这才是管理之道。
4、沟通方式。
相信令该员工感到不快的原因除了管理者的独断外，沟通方式应该也是很重要的一方面。
在企业管理中总是有一部分管理者喜欢高高在上地与下属进行沟通，当然得不到下属的青睐。
在企业管理中会谈到，过分授权会有一定的副作用，但适当的授权仍不失为管理者的明智之举。
#2楼回目录中层管理者如何授权管理者授权实例| 2015-11-01 23:47今天比以往任何时候都需要管理者学会有效地利用时间。
无论你是在多大规模的公司工作，如何利用时间决定你公司产生什么样的影响。
作为一名管理者，你承担重任，很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作，如果你想通过在组织中扩大影响、增加发展机会来使自己成为一名真正有效率的管理者，你就必须学习授权。
授权就是分配他人具体任务以及完成这些任务的权利，同时双方对如何评估任务结果的方法达成一致意见。
管理者有效管理授权的案例、分析及方法
管理者有效管理授权的案例、分析及方法无授权团队管理案例：某公司某车间的岗位设置如下：车间主任一名，工人若干名。
车间主任工作态度端正，尽职尽责，外围同事也认为这个车间的工作尚可。
但是，本车间员工却不认可这位主任，甚至对他一肚子意见，最让员工不满意的地方是这位主任在日常工作中，无论大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，唯恐出差错。
案例分析：这位主任过分强调了基层管理人员“身体力行”的作用，不知道授权，弄得工人手足无措，导致形成了“领导干、工人看”的局面，造成员工一致的抵抗情绪。
作为管理人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作。
团队管理之妙：授权案例：杰克•韦尔奇在担任美国通用电气公司的CEO时，有一次公司要组织管理人员去户外拓展。
活动前一天，韦尔奇给参加者每人发了一顶帽子和一双球鞋，然后问大家：“假如我还给你们发衣服乃至内衣裤，你们会有什么感受呢？”这时，大家不约而同地“嘘”了一声，连连摇头说：“不要，不要！感觉怪怪的，好不舒服。
”韦尔奇说：“对了！你们不要，我也不该给。
”案例分析：这段话看似与管理无关，实际上却在告诉管理人员们：管理之妙在于抓关键，而不是胡子眉毛一把抓。
什么是关键？头和脚是关键。
什么又叫胡子眉毛一把抓？从头管到脚就是胡子眉毛一把抓。
如果不想胡子眉毛一把抓，只想管头和脚，那就要学会授权，把不该由自己做，或可以交给部属做的工作，授权给部属去完成，这既是对部属的信任，也可以让自己走出繁忙，更好地去完成更重要的工作。
管理者要懂得授权对团队的意义：授权出现的“误差状况”1.leader授权后就不管了，坐等结果；2.leader表面授权了，实际权力并没有授出，最终的决策工作还得由管理者做；3.授权极为随意，以“吩咐”的情景交待事宜，导致团队成员不愿接受或没办法对被授权事宜有重视感；4. 授权的沟通极为简单，没能起到授权的作用。
第六章 充 分 授 权
三、领导授权的原则
（ 1 ）适当原则，即为达到某一目标，而通过一定程序进行的一定限度内的授权。 （ 2 ）责任原则，即授权的同时要明确下属的责任，也就是带责授权。 （ 3 ）可控原则，即授权不仅要适当，还要可控。 （ 4 ）信任原则，即领导者对将要被授权的下属一定要有充分的了解和考查，一旦授 权就要对下属给予充分信任，即“疑人不用，用人不疑”。 （ 5）考绩原则，即领导者授权后就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况给予 客观的评价，并与下属的切身利益结合起来。
第二节 授权的过程
一、做好授权前的准备工作
授权绝不是简单地把工作和责任交给下属，而是必须要经过周密考虑、精心准备的， 以免出现差错。 1．培育授权气氛 授权不单是个过程，它还包括了人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与 广泛的沟通，员工在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥才华。要让员工充分 地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的不仅是一些细微的变化，而是组 织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以管理者需要在待授权 的组织内创造一种适于授权的气氛。 管理者此时的角色是帮助展开各项授权的前奏活动，倡导组织内部的改变；授权必 然面临困境，但作为管理者，必须积极地倡导授权，而不能因受到组织现行机制的困扰 而气馁不振。作为管理者，他的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定、 乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。
3．把关式 把关式是指大部分工作由下属做出决定， 上司只对整个过程的某几个关键环节把关， 也就是在关键环节下属必须请示上司，获得批准后方可行动。 如，在为新组建的六个部门招聘部门经理的工作中，人事经理要求招聘主管在选取 招聘方式、猎头公司和面试官人选三个关键环节上必须取得他的同意后方可行动。招聘 的其他环节由招聘主管自己决定（经费问题早已解决） 。 4．追踪式 追踪式也指“先斩后奏”之权。所有的权力，包括人事权、财务权等全部授权给下 属，下属完全可以自主决定，但是在关键环节和过程中必须及时向上司汇报，上司根据 工作进展状况判断授权是否适度，是否需要采用其他授权方式。特别要注意的是被授权 的下属必须在上司指定的环节和步骤中及时向上司汇报。这种授权方式一般是在上司十 分重视工作进展的情况下采取的授权方式。 如， 招聘主管在选取招聘方式并定下猎头公司后， 立即向人事经理汇报工作进展情况。 5．委托式 委托式指上司给下属授予开展工作所需要的全部权力，让下属充分发挥主动性和创 造性，按照自己的方式行动。上司只对目标是否按时达成感兴趣，而不会在工作过程中 干涉。
上级授权下级授权书
上级授权下级授权书摘要：一、授权的含义与作用二、上级授权下级的重要性三、如何进行有效的上级授权下级四、上级授权下级的实际案例分析五、注意事项与建议正文：一、授权的含义与作用授权，是指上级将一部分职权、职责和任务向下级分配，使其在一定范围内拥有决策权、执行权的过程。
授权是组织内部权力分配的一种重要方式，能够提高工作效率、激发下级积极性、培养人才、实现组织目标。
在实际工作中，上级授权下级是一种常见的管理手段，具有重要的现实意义。
二、上级授权下级的重要性1.提高工作效率：上级授权下级可以使各级管理者专注于自己的职责，加快决策速度，提高工作效率。
2.激发下级积极性：适当的授权能让下级感受到信任与尊重，激发他们的工作积极性，从而提高工作质量。
3.培养人才：通过授权，上级可以将工作经验和知识传递给下级，提高他们的综合素质，为组织的长远发展储备人才。
4.实现组织目标：上级授权下级有助于分解和落实组织目标，确保各级目标的顺利实现。
三、如何进行有效的上级授权下级1.明确授权范围：上级在授权时应明确授权的具体事项、权限和责任，确保下级在执行过程中有据可依。
2.选择合适的人选：上级应根据下级的能力、特长和工作经验，选择合适的授权对象。
3.充分沟通：在授权前，上级要与下级进行充分的沟通，确保双方对授权事项的理解一致。
4.适时跟进：上级在授权后要适时关注下级的执行情况，给予必要的支持和指导。
5.建立评估机制：上级应建立健全授权效果的评估机制，对下级的执行情况进行客观评价。
四、上级授权下级的实际案例分析（此处可举例说明一个上级授权下级的实际案例，分析案例中上级是如何进行有效授权的，以及授权带来的效果。
）五、注意事项与建议1.上级要把握好授权的度，避免过度授权导致权力分散，影响组织效率。
2.上级在授权时要充分信任下级，给予他们足够的自主权，但同时要加强监督，确保授权事项的顺利进行。
3.上级应注重培养下级的沟通能力、协调能力和执行力，提高授权效果。
授权管理十大案例
授权管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题,方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了授权管理十大案例：一、谈管理者授权某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名；工人若干名.车间主任，大学本科学历，29 岁,正规院校相关专业的毕业生。
工作态度端正，尽职尽责，管理有思路，外围员工也认为这个车间的工作尚可。
但是,本车间人员却始终不能认可这位主任，甚至与他格格不入, 对他一肚子意见，车间整体工作受到阻碍。
通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽力,但是员工最不满意的地方,即他的管理方法上存在的一些问题——授权问题。
这位主任在日常工作中大事小事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己干，惟恐出现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作用，弄得工人倒手足无措。
不知道授权，导致形成了“领导干,工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。
从以上案例中,可以看出一个简单的问题，作为管理人员，要给自己一个合理的定位,根据自己的管理需要，恰当的授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会影响工作.管理是一门学问,而授权是管理中的艺术,是通过别人来实现自己目标的艺术.作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权.据有关材料显示，在中国, 至少有80％以上的管理者不懂得授权。
由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远不如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事,事必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭到下属的反对或抵触.二、没有自由的信息,就没有授权管理在AES公司的业务发展部经理是一名叫做Flora Zhou的人，在去年被任命为公司在越南的业务负责人，他当时正汇总各种意见准备向越南政府投标—-该项目涉及到向越南某个地区提供大约700M瓦的电力，合同期为20年.和Flora一起工作的还有几个人，但投标的具体价格由他最终拍板。
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
01/ 对下属的授权应当分工明确
管理者的下属往往不止一个人。
在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分。
这样才能增强他们的责任感。
如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。
如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果，以及你在时间上的要求。
02/ 不要对完成任务的方法提出要求
除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。
也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。
着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。
只有使员工对如何达到目标做出自己的选择和判断，这样可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
03/ 允许下属参与授权的决策
每一项权力都应当与限制相伴随管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。
怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。
但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
04/ 使其他人知道授权已经发生
授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。
不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的实事告知与授权活动有关联的其他人。
不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。
05/ 对接受授权员工进行监督和控制
没有制约的权力是不可想象的。
仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。
因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。
首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。
控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。
但是要注意物极必反，如果控制过渡，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
随机读管理故事：《鹦鹉》
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。