精益生产实务完整参考课件
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精益生产实战ppt课件
TPS:危机的产物
战后的日本，社会混乱、经济萧条。 丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得 不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。 银行答应提供资金，但有附加条件： “分离销售公司”与“裁减过剩人员”。 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想 放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯 定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括 “募集1600名自愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量 直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然 决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。 6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。 留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、 推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS 。 TPS : Toyota’s Production System
精益生产（Lean Production ）
精，即少而精
不投入多余的生产要 素，只是在适当的时 间生产必要数量的市 场急需产品（或下道 工序急需的产品）
益，产生效益念
(1)价值：以客户的观点定义价值，而且通过对各个环节中 采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法 与手段满足顾客对价格的要求。 (2)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动 (3)价值流动：让价值增值环节无间断的流动起来；去掉生 产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则 是必须增值，撤除一切不增值的岗位；精简产品开发设计、 生产、销售、管理中一切不产生附加值的工作。 (4)需求拉动：让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太 想要的产品强行推给客户； (5)尽善尽美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善 尽美的价值。追求精益求精和不断改善。
精益生产实践 ppt课件
· 装备自动化 · 提高自主创新能力 · 大力扶持企业做强做大 · 发展现代制造服务业
（1）制造业加快转变经济发展方式
主要依靠投资和出口拉动 注重生产能力的扩张 生产型制造
世界制造业价值链低端 对环境挤压
技术进步和提高劳动者素质推动
注重技术能力的积聚 服务型制造
世界制造业价值链高端 对环境友好
（2）当前主要存在问题
精益思想
1) 让客户了解价值。 2) 识别价值流。 3) 使价值不间断地提升。 4) 让客户拉动价值。 5) 追求尽善尽美。
4、营造精益思想
（1）营造精益企业 企业要想继续生存，唯一的办法就是树立经营意
识，改变经营观念，增强经营能力，消除企业多余的脂 肪，让自己强壮起来——这就是精益生产。
（1）营造精益企业
当前，随着中国宏观大环境由卖方市场向买 方市场的转化，加入WTO以来，对任何一家企业 来讲，从其生产经营活动来看，企业面临的既是 国内市场，同时也是国际市场，企业间的市场竞 争日趋激烈。企业要想赢得市场竞争优势，不但 要深入调查，以销定产，搞好营销管理；量入为 出，精打细算，搞好财务管理；而且要合理组织， 有序安排，搞好生产管理。
(3) 精益经营系统 精益经营系统是企业应用精益生产方 式在管理实践中形成的具有自身特色和要求的管理系统。
（1）营造精益企业
行为方式变革是看得见的变革， 但不是最核心的变革。最核心的变革 是思维方式的变革。真正彻底的变革 应该是思想的变革、文化的变革。精 益经营的变革必须从改变每一个员工 的思想观念入手，常抓不懈，让各级 管理者和员工牢固树立精益的理念， 建立适应精益经营理念和精益企业文 化。
组织方式变革 行为方式变革 思维方式变革
4、营造精益思想
（1）制造业加快转变经济发展方式
主要依靠投资和出口拉动 注重生产能力的扩张 生产型制造
世界制造业价值链低端 对环境挤压
技术进步和提高劳动者素质推动
注重技术能力的积聚 服务型制造
世界制造业价值链高端 对环境友好
（2）当前主要存在问题
精益思想
1) 让客户了解价值。 2) 识别价值流。 3) 使价值不间断地提升。 4) 让客户拉动价值。 5) 追求尽善尽美。
4、营造精益思想
（1）营造精益企业 企业要想继续生存，唯一的办法就是树立经营意
识，改变经营观念，增强经营能力，消除企业多余的脂 肪，让自己强壮起来——这就是精益生产。
（1）营造精益企业
当前，随着中国宏观大环境由卖方市场向买 方市场的转化，加入WTO以来，对任何一家企业 来讲，从其生产经营活动来看，企业面临的既是 国内市场，同时也是国际市场，企业间的市场竞 争日趋激烈。企业要想赢得市场竞争优势，不但 要深入调查，以销定产，搞好营销管理；量入为 出，精打细算，搞好财务管理；而且要合理组织， 有序安排，搞好生产管理。
(3) 精益经营系统 精益经营系统是企业应用精益生产方 式在管理实践中形成的具有自身特色和要求的管理系统。
（1）营造精益企业
行为方式变革是看得见的变革， 但不是最核心的变革。最核心的变革 是思维方式的变革。真正彻底的变革 应该是思想的变革、文化的变革。精 益经营的变革必须从改变每一个员工 的思想观念入手，常抓不懈，让各级 管理者和员工牢固树立精益的理念， 建立适应精益经营理念和精益企业文 化。
组织方式变革 行为方式变革 思维方式变革
4、营造精益思想
JIT精益生产实务培训课程PPT(共101页)
精益工厂 挑战七零极限目标
柔 性 生 产 系 统
TQM 精 益 质 量 保 证
生 产 与 物 流 规 划
TPM 全 面 设 备 维 护
产 品 开 发 设 计 系 统
现 代
IE 运 用
均 衡 化 同 步 化
全员现场5S活动 ·观念革新 ·全员改善活动
精益生产之“心”、“技”、“体”：
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
《JIT》系列课程之二
认识浪费与效率
1、三种经营思想 2、增值——工作的目标 3、企业常见的七种浪费 4、管理的实质
5、 假效率与真效率 6、个别效率与整体效率 7、可动率与运转率 8、库存是万恶的源泉
2、增值——工作的目标
利润 实现
企业的使命实践
市场 需求
企业 管理
产品 实现
顾客 满意
＄
增值
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
假效率 真效率
能力 提升
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
案例 QC小组活动
Q C C uality ontrol ycle
针对主要的质量问题，由10名左右相关人员组 成改善小组，运用PDCA循环和质量改善工具，自主 进行不良分析并实施具体改善的质量活动。
推行QC小组活动的意义有： ● 通过小组式的学习型组织， 提高一线员工独立思考和相互启发的能力
精益生产实务管理课件
精益生产实务管理
贺娟红
课程目的
1.了解精益生产基本知识，认识精益思想 2.掌握精益生产的特点—消除一切浪费 3.掌握精益生产的几种重点技术从而进行
工作改善
大纲
一.精益生产概述 二.精益生产实施
1、消除现场八大浪费 2、目视管理 3、看板管理
精益生产概述
中国制造业
当前所面临的竞争和挑战
普遍情况： ➢ 来自于东南亚国家的竞争，
－劳动力更便宜 ➢ 客户苛刻的质量要求 ➢ 客户近似无礼的短交货期要求 ➢ 客户不断要求下降成本 ➢ 内部获取最大利润的要求
精益生产方式的形成
者很二丰丰重十田田视世生小对纪产批“8方量0丰式年多田就品代生是种以产精的来方益生，式生产西产”方方。式的一创研些造究国了，家丰美、田国学神麻
话。丰至田19通82过年系，统美结国构通、用人公员司组人织均、利运润行为方14式00和美
五﹑在库量过多的浪费
(一)产生原因﹕制造业的工厂﹐存在着原材料﹑零 部件﹑半成品﹑成品等在库﹐在库发生的原因有﹕
❖空闲时多制造的部分﹔ ❖设备状态良好时连续生产﹔ ❖认为提前生产是高效率的表现﹔
库存是由于企业管 理混乱，物流不畅 造成的！库存是制 造浪费的一大根源。
❖认为有大量库存才保险.
精益生产最大的价值是削减库存
空閑 1 沖壓 1
结果显示﹕设备利用率提升至6/7=86%
七. 动作浪费
生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如: 生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等 不必要的动作浪费.具体分为12种动作浪费。
八. 管理浪费
浪费的消除： 培训﹕理论与案例培训考核 认知﹕标准化﹔获利压力﹔可改善性﹔ 检知﹕执行绩效﹔量化分析﹔ 奖惩﹕奖则﹔罚则﹔执行制度﹔
贺娟红
课程目的
1.了解精益生产基本知识，认识精益思想 2.掌握精益生产的特点—消除一切浪费 3.掌握精益生产的几种重点技术从而进行
工作改善
大纲
一.精益生产概述 二.精益生产实施
1、消除现场八大浪费 2、目视管理 3、看板管理
精益生产概述
中国制造业
当前所面临的竞争和挑战
普遍情况： ➢ 来自于东南亚国家的竞争，
－劳动力更便宜 ➢ 客户苛刻的质量要求 ➢ 客户近似无礼的短交货期要求 ➢ 客户不断要求下降成本 ➢ 内部获取最大利润的要求
精益生产方式的形成
者很二丰丰重十田田视世生小对纪产批“8方量0丰式年多田就品代生是种以产精的来方益生，式生产西产”方方。式的一创研些造究国了，家丰美、田国学神麻
话。丰至田19通82过年系，统美结国构通、用人公员司组人织均、利运润行为方14式00和美
五﹑在库量过多的浪费
(一)产生原因﹕制造业的工厂﹐存在着原材料﹑零 部件﹑半成品﹑成品等在库﹐在库发生的原因有﹕
❖空闲时多制造的部分﹔ ❖设备状态良好时连续生产﹔ ❖认为提前生产是高效率的表现﹔
库存是由于企业管 理混乱，物流不畅 造成的！库存是制 造浪费的一大根源。
❖认为有大量库存才保险.
精益生产最大的价值是削减库存
空閑 1 沖壓 1
结果显示﹕设备利用率提升至6/7=86%
七. 动作浪费
生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如: 生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等 不必要的动作浪费.具体分为12种动作浪费。
八. 管理浪费
浪费的消除： 培训﹕理论与案例培训考核 认知﹕标准化﹔获利压力﹔可改善性﹔ 检知﹕执行绩效﹔量化分析﹔ 奖惩﹕奖则﹔罚则﹔执行制度﹔
精益化生产PPT(完整版)
什么叫“做好”要统一，尽可能事先让大家明白 (做完不如做好,做好不如做妙 雕鼠的启示) 7S的各项要求的定义要统一(不模糊)
如红牌作战、定点摄影、每日5分钟活动要统一
为什么在国内实施5S会更困难？
• 文化与传统不同； • 中国教育与 的不同点 • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同； • 我们的缺点是什么？
T P M 设 备 维 护
现
场 可 视
化
企 业 管 理 的 目
标
5S IE 意识改变 全员参与
基础
JIT 生 产 体 系 架 构
精益生产的诞生及其特点
单件生产
大量生产
精益生产
精益生产
TQM
1、消除浪费 2、责任下放 JIT生产
IE
5S TPM
在生产制造系统中的主要思想体现
• 1.人本位主义 • 2.库存是“祸根” • 3.永不满足 • 4.企业内外环境的和谐统一
精益化生产
培训目录
• 一：说明精益生产方式以及可以达到的效果； • 二：管理者必须了解企业中到底有哪些浪费及解决手法 • 三：认识5S是精益生产的基础及其要点； • 四：认识精益生产方式的目标、手段； • 五：精益生产之于生产计划与控制； • 六：精益生产之看板管理 • 七：精益生产之柔性生产 • 八：精益生产之生产均衡化 • 九：精益生产之准时化采购 • 十：精益生产之高品质保证
前言：
• 认识学习 • 危机意识的树立
问题一： 何为JIT？JIT追求的目标是什么？
一、JIT概论
JIT生产→一种生产管理技术(起源于丰田)
人员,生产周期时间
用
生
一 场地,产品开发时间 产
半
出
的 ,少得多的库存
如红牌作战、定点摄影、每日5分钟活动要统一
为什么在国内实施5S会更困难？
• 文化与传统不同； • 中国教育与 的不同点 • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同； • 我们的缺点是什么？
T P M 设 备 维 护
现
场 可 视
化
企 业 管 理 的 目
标
5S IE 意识改变 全员参与
基础
JIT 生 产 体 系 架 构
精益生产的诞生及其特点
单件生产
大量生产
精益生产
精益生产
TQM
1、消除浪费 2、责任下放 JIT生产
IE
5S TPM
在生产制造系统中的主要思想体现
• 1.人本位主义 • 2.库存是“祸根” • 3.永不满足 • 4.企业内外环境的和谐统一
精益化生产
培训目录
• 一：说明精益生产方式以及可以达到的效果； • 二：管理者必须了解企业中到底有哪些浪费及解决手法 • 三：认识5S是精益生产的基础及其要点； • 四：认识精益生产方式的目标、手段； • 五：精益生产之于生产计划与控制； • 六：精益生产之看板管理 • 七：精益生产之柔性生产 • 八：精益生产之生产均衡化 • 九：精益生产之准时化采购 • 十：精益生产之高品质保证
前言：
• 认识学习 • 危机意识的树立
问题一： 何为JIT？JIT追求的目标是什么？
一、JIT概论
JIT生产→一种生产管理技术(起源于丰田)
人员,生产周期时间
用
生
一 场地,产品开发时间 产
半
出
的 ,少得多的库存
《精益生产实务》课件
01
5S管理
是一种现场管理方法，包括整理（Sort）、整顿（Straighten）、清扫
（Sweep）、清洁（Sanitize）和素养（Sustain）五个方面。
02
5S管理的作用
提高工作效率、减少浪费、保障安全和提高员工素养。
03
5S管理的实施步骤
制定5S管理计划、宣传推广、实施5S管理、检查与评估以及持续改进
持续改进的实施步骤
03
明确改进目标、分析现状、制定改进计划、实施改进措施以及
检查与评估。
自动化与智能化
自动化与智能化
是指通过自动化设备和智能化技术来提高生产效率和降低成本的 手段。
自动化与智能化的作用
提高生产效率、减少人工干预和降低生产成本。
自动化与智能化的实施步骤
分析自动化与智能化需求、选择合适的设备和解决方案、实施自动 化与智能化改造、进行测试和验证以及维护和升级。
详细描述
精益生产是一种以客户需求为导向，通过消除生产过程中的浪费，提高生产效 率和降低成本的生产方式。它强调持续改进和不断创新，以满足客户需求并提 高企业竞争力。
精益生产的历史与发展
总结词
精益生产起源于20世纪初的美国，经过日本企业的实践和发展，成为一种全球广 泛应用的现代生产方式。
详细描述
精益生产起源于20世纪初的美国，最初称为“科学管理”。后来，这种生产方式 在日本得到广泛应用和实践，并不断发展完善。如今，精益生产已经成为全球制 造业和其他行业广泛应用的现代生产方式。
03
CATALOGUE
精益生产实施步骤
明确目标与愿景
目标
提高生产效率、降低成本、优化 产品质量。
愿景
成为行业内精益生产的典范，实 现可持续发展。
精益生产管理推行实务课件
1、材料、零件的过早消耗 2、电、气等能源的浪费 3、载货托盘、空箱等的增加 4、搬运工具的增加
1. 人员的增加 2. 在库品存放场地的增加，库存
的增加
第一部分：精益生产概述
2、库存的浪费
任何超过客户或者后道作业需求的供应
大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划 有误、生产能能力不平衡等） ，同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失 了改进问题的机会。
两大支柱---2、自働化
自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。 有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功
能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止 方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。
温馨提示：
1、请大家将手机调为振动或关机,如需接电 话请到培训室外接听
2、培训结束时椅子请归原位
目录
第一部分：精益生产概述 第二部分：精益生产与丰田TPS 第三部分：实施“精益生产”的方法 第四部分：推行TPS管理体系与程序 第五部分：结束语
第一部分：精益生产概述
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业 管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
大野耐一
被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父” 1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业 学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田 汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田 纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车 公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。 1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获 蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。
1. 人员的增加 2. 在库品存放场地的增加，库存
的增加
第一部分：精益生产概述
2、库存的浪费
任何超过客户或者后道作业需求的供应
大量的在库既掩盖着各种问题点（如机台故障、不良品、缺勤、计划 有误、生产能能力不平衡等） ，同时也使潜在浪费不易发现，使企业丧失 了改进问题的机会。
两大支柱---2、自働化
自働化：就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。 有人字旁的働，意思是设备本身具备了人的“智慧”，能判定（良品与损品)的装置功
能，所以就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止 方式、总量限制系统、防呆装置。由此可以在生产时，一人多机、提高生产效率。
温馨提示：
1、请大家将手机调为振动或关机,如需接电 话请到培训室外接听
2、培训结束时椅子请归原位
目录
第一部分：精益生产概述 第二部分：精益生产与丰田TPS 第三部分：实施“精益生产”的方法 第四部分：推行TPS管理体系与程序 第五部分：结束语
第一部分：精益生产概述
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业 管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。
大野耐一
被尊称为“日本复活之父”和“生产管理教父” 1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业 学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田 汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田 纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车 公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。 1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获 蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。
精益生产管理实务研究PPT课件
– 为什么要和他人比？ – 为什么不和自己比？
• 持续改善意味着你永远没有终点
– 你永远没有足够“精益”
• 精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松
– 你能坚持20年吗？ – 你能坚持着持续改善下去吗？
• 理解耐心和拖延的区别
精益的特征是什么
• 持续的改善和积极地减少浪费 • 将重心放在为客户创造价值上 (包括内部客户) • 能灵活地对变化的需求做出响应 • 有能力应对市场的需求 • 提供必要的挑战 • 将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
11
精益转型的常见问题
• 只关注于潜在收益 • 对需要的努力理解不足 • 动机不对 • 混淆了结果（低库存）和目标（创建流动） • 方法有限 － 一个方法或工具 • 万能钥匙式的推行方法
– 盲目拷贝 – 盲目丢弃
Employee Empowerment员工激励
将员工组织在自主的小组中，致力于实现 QCDP的目标并以此方式持续改进。 建立合适的组织
✓ 精益的组织中的自主小组
管理团队绩效
✓ 1- 保证QCDP的实现 ✓ 2- 改善QCDP
员工激励和员工自主10要素
1、现场精益组织架构 2、绩效考核 3、营运状况信息展示 4、班前会 5、多岗位（一人多岗） 6、多技能（一人多能） 7、绩效持续改进 8、合理化建议 9、问题解决小组 10、安全和人机工程关系
1. 聪明 2. 快速研究 3. 热爱学习 4. 亲自看，亲自做 5. 对改进流程充满热情 6. 有领导才能 7. 有优秀的人际关系技巧 8. 是优秀的沟通者（写与说的技巧） 9. 有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等） 10.能进行有系统的思考（了解作业流程等） 11.有娴熟的解决问题技巧 12.阅读书籍 13.对新理念敞开心胸 14.有条不紊
• 持续改善意味着你永远没有终点
– 你永远没有足够“精益”
• 精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松
– 你能坚持20年吗？ – 你能坚持着持续改善下去吗？
• 理解耐心和拖延的区别
精益的特征是什么
• 持续的改善和积极地减少浪费 • 将重心放在为客户创造价值上 (包括内部客户) • 能灵活地对变化的需求做出响应 • 有能力应对市场的需求 • 提供必要的挑战 • 将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
11
精益转型的常见问题
• 只关注于潜在收益 • 对需要的努力理解不足 • 动机不对 • 混淆了结果（低库存）和目标（创建流动） • 方法有限 － 一个方法或工具 • 万能钥匙式的推行方法
– 盲目拷贝 – 盲目丢弃
Employee Empowerment员工激励
将员工组织在自主的小组中，致力于实现 QCDP的目标并以此方式持续改进。 建立合适的组织
✓ 精益的组织中的自主小组
管理团队绩效
✓ 1- 保证QCDP的实现 ✓ 2- 改善QCDP
员工激励和员工自主10要素
1、现场精益组织架构 2、绩效考核 3、营运状况信息展示 4、班前会 5、多岗位（一人多岗） 6、多技能（一人多能） 7、绩效持续改进 8、合理化建议 9、问题解决小组 10、安全和人机工程关系
1. 聪明 2. 快速研究 3. 热爱学习 4. 亲自看，亲自做 5. 对改进流程充满热情 6. 有领导才能 7. 有优秀的人际关系技巧 8. 是优秀的沟通者（写与说的技巧） 9. 有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等） 10.能进行有系统的思考（了解作业流程等） 11.有娴熟的解决问题技巧 12.阅读书籍 13.对新理念敞开心胸 14.有条不紊
精选精益生产实务课件
可执行过程
SMART. CaSrdM: ART. Card卡: 片 Card:
QPS
Quality Process CustoSmheeretDemand Rate = 58 secs 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish & Return
信息加強POKA-YOKE防错
信息加強POKA-YOKE防错模式是通过 在不同的地点、不同的作业者之间传递特定 产品信息以达到追溯的目的。
精益生产实务 11.0
客户价值VS企业价值
客户价值
功能 质量 价格 交期
企业价值
设计 品管 成本 周期
精益生产实务 11.0
实现精益生产的5个原则
原则：1、识别客户定义的价值；2、确定价值流；3、让价值流流动起来
4、让客户拉动价值流；5、追求尽善尽美
供应商
设计
工厂 采购的物品 在制品
仓储 全国供应中心 地区供应中心 产成品
精益生产实务 11.0
一、生产方式革命性突破
精益生产实务 11.0
市场变革中应用而生的精益生产
产品越来越丰富 产品的生命周期越来越短
交货期越来 越短 紧急 订单越来越多
频繁的设计变 更与订单变更
供应商无法 及时供货
库存不断增加 场地不够用
生产能力有时 不足 有时过剩
频繁地切换 生产线
生产计划失效 生产现场茫然
生产 优先
•安全以后再说
客户的愿望：P、Q、C、D、S 精益生产：五个“0”生产
消费者主导
切换时间：0 •量固然重要，但多品种更加重要
多品种
不良品：0 •构造不产生不良的体系 •全数检查
精益生产实务参考课件
☆ 辅助材料损失
☆ 能源消耗
20
库存 浪 费 库存造成额外成本
常见的库存： ☆ 原材料、零部件
☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品
库存的危害：
☆ 额外的搬运储存成本
☆ 造成空间浪费
☆ 资金占用（利息及回报损失）
☆ 物料价值衰减
☆ 造成呆料废料
☆ 造成先进先出作业困难
☆ 掩盖问题，造成假象
但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
所以，有必要将奖励个别效率的企业行为 转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品 （而非半成品）为标准，实行团队计件。
☆ 员工仪容不整，两眼无光 ☆ 物料混放，标识不清
☆ 设备故障不段，苟延残喘 ☆ 人海战术，加班加点但还是要待工待料
14
等待浪费
搬运浪费
工 8 不良浪费
厂 大 动作浪费
浪 常
见
加工浪费
的 费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
倾听顾客的声音（VOC）。
应变力。
管理与技术创新力（领变力）。
11
2、增值——工作的目标
利润 实现
企业的使命实践
市场 需求
企业 管理
产品 实现
顾客 满意
12
＄
增值
工作的根本目的是给产品和服务增 加价值。
一切不增加对顾客和企业价值的活 动都是浪费。
13
3、企业常见的八种浪费
国内企业之大现状: ☆ 现场混乱，插不进脚
利润中心思想 成本=售价-利润
精益生产理论与实务课件
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
What Shall We Talk…? 内容安排
1.精益生产简介 2.精益生产的五项原则 3.全员设备维护（TPM) 4.快速作业准备（QCO） 5.单元生产设计（CD） 6.缩短生产周期（LTR） 7.创造连续流 （CCF） 8.看板拉动系统（KPS）
3
Operational Availability
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中
期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器
制造系统演化史
Manufacturing Evolution
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
• Recognition 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
Lean 精益生产组织
• Builds on synchronous manufacturing
• Emphasize on lead time reduction
• Improve asset utilization
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
全员设备（预防）维护
Total Preventive Maintenance
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
What Shall We Talk…? 内容安排
1.精益生产简介 2.精益生产的五项原则 3.全员设备维护（TPM) 4.快速作业准备（QCO） 5.单元生产设计（CD） 6.缩短生产周期（LTR） 7.创造连续流 （CCF） 8.看板拉动系统（KPS）
3
Operational Availability
起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中
期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临， 精益生产模式成为企业竞争的有力武器
制造系统演化史
Manufacturing Evolution
Henry Ford • Assembly line mass production • Produce in high volume with low variety • Single skill
• Recognition 消除浪费 • 不断改进 • 员工参与
Lean 精益生产组织
• Builds on synchronous manufacturing
• Emphasize on lead time reduction
• Improve asset utilization
总的设备有效性 全员设备维护 快速换型
全员设备（预防）维护
Total Preventive Maintenance
《精益生产完整》课件
日本电气公司
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
日本电气公司通过采用精益生产方法，成功减少了生产中的浪费和成本。
总结
精益生产是一种通过持续改进和消除浪费来提高效率和质量的生产管理方法。
通过建立精益文化、具体实践和借鉴成功案例，可以推动精益生产实施并提 升管理能力。
通过保持工作区域整洁、建立标准化工作流程和培养良好的工作习惯，可以 提高生产效能。
TPM维护 (Total Productive Maintenance)
TPM维护是一种通过持续和预防性的设备维护来保持设备正常运行的方法。 通过优化设备维护计划和提供员工培训，可以减少停机时间和提高设备的可靠性。
SMED单点换模
精益生产的优势
1 提高效率
通过优化流程和消除不必要的步骤，可以大幅提高生产ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率。
2 降低成本
通过消除浪费，精益生产可以降低成本并提高利润。
3 提高品质
通过持续改进和关注细节，精益生产可以提高产品和服务的质量。
精益生产的历史
1
起源
精益生产起源于日本的丰田生产方式，旨在提高生产效率。
2
应用
随着时间的推移，精益生产的理念得到了广泛应用，跨越了不同行业和国家。
每个单元都专注于特定的任务，并与其他单元协同工作，以确保整个过程的 流畅性。
一次性流程设计
一次性流程设计旨在减少或消除生产过程中的非价值创造步骤，从而提高效 率和质量。
通过优化和简化流程，可以减少时间浪费、材料浪费和人力浪费，从而提高 生产效能。
产出平衡
产出平衡是指在不同工序之间达到良好的平衡，以确保不会出现过剩或短缺的情况。 通过平衡产出，可以最大限度地提高生产效率，并减少资源的浪费。
3
发展
精益生产不断演进和改进，适应了现代企业的需求和挑战。
精益生产运营管理实务PPT课件
尽量有效 使用每一 机器能力
有效地
生产
工作 简化
工作简化的
对象
工作简化的
目标
工作简化的
结果
Men x Method x Material x Machine
人 x 方法 x 原料 x 设备
效率
出品率
利用率
90%
x 90% x 90%
实质生产力 ＝ 72.9%
生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100% 原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100% 设备利用率＝（可生产工时－停机工时）÷可生产工时×100%
1 放木板在工作台上(8`x4`很重) 1 至仓库(50米) 2 选取样木(很多块混合在一起) 3 签收 2 带样板回工作台(50米) 4 放样板在木板上的合适位子 5 画上样子 6 样板放在旁边 7 拿起木板(很重) 3 送到锯处(30米很重)
流程图范例
多层次流程图
线图范例
何事
何地 何时 何人 如何
三。关于设备工具的设计： 17-尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具替代。 18-可能时应将两种或两种以上工具合并为一。 19-工具物料应尽可能预放在工作位子。 20-手指分别工作时，其各个负荷，应照其本能予以分配。 21-手柄的设计，应尽可能使与手的接触面增大。 22-机器上的操作杆、十字杆及手轮之位置，应使工作者 极少变动其姿势，且能获得机器的最大效益。
附加价值
原
料
搬运
加工 维修
检验
搬运
成
品
搬运
销售
资
转换
商
源
品
管制：装配线 、业标准
管制：信息＼可见性管制 例：指导表、REPORT、
有效地
生产
工作 简化
工作简化的
对象
工作简化的
目标
工作简化的
结果
Men x Method x Material x Machine
人 x 方法 x 原料 x 设备
效率
出品率
利用率
90%
x 90% x 90%
实质生产力 ＝ 72.9%
生产效率＝实际产量÷（标准产量×有效生产工时）×100% 原料出品率＝（实际产量×标准用料）÷实际原料耗用×100% 设备利用率＝（可生产工时－停机工时）÷可生产工时×100%
1 放木板在工作台上(8`x4`很重) 1 至仓库(50米) 2 选取样木(很多块混合在一起) 3 签收 2 带样板回工作台(50米) 4 放样板在木板上的合适位子 5 画上样子 6 样板放在旁边 7 拿起木板(很重) 3 送到锯处(30米很重)
流程图范例
多层次流程图
线图范例
何事
何地 何时 何人 如何
三。关于设备工具的设计： 17-尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具替代。 18-可能时应将两种或两种以上工具合并为一。 19-工具物料应尽可能预放在工作位子。 20-手指分别工作时，其各个负荷，应照其本能予以分配。 21-手柄的设计，应尽可能使与手的接触面增大。 22-机器上的操作杆、十字杆及手轮之位置，应使工作者 极少变动其姿势，且能获得机器的最大效益。
附加价值
原
料
搬运
加工 维修
检验
搬运
成
品
搬运
销售
资
转换
商
源
品
管制：装配线 、业标准
管制：信息＼可见性管制 例：指导表、REPORT、
《精益生产完整》课件
人工智能可以通过机器学习和深度学习等技术，对大量数据进行处理和 分析，预测未来的市场需求和生产趋势，为生产计划和决策提供依据。
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
人工智能还可以通过智能控制和优化算法等技术，对生产过程进行实时 监控和调整，提高生产过程的稳定性和效率。
绿色精益生产
绿色精益生产是指将环保理念融入生产 过程中，通过改进和优化生产过程，减 少对环境的负面影响。
精益生产的重要性
01
提高生产效率和产 品质量
通过消除浪费和优化流程，精益 生产能够显著提高生产效率和产 品质量。
降低成本
02
03
增强企业竞争力
通过减少浪费和优化库存，精益 生产能够降低生产成本和运营成 本。
精益生产能够帮助企业提高效率 和效益，从而在激烈的市场竞争 中获得竞争优势。
精益生产的历史与发展
总结词：精细管理
详细描述：某物流企业通过精益化运营实践，实现了对运输、仓储和配送等环节的精细化管理。通过 消除浪费、提高运输效率、优化仓储布局和配送路线，该企业成功降低了运营成本，提高了客户满意 度。同时，精益化运营还促进了企业内部的沟通与协作，增强了团队凝聚力。
THANK YOU
01
人才缺乏
中国在精益生产方面的专业人才相对较 少，这可能会影响精益生产的推广和应 用。
02
03
制度环境
中国的制度环境可能对精益生产的推 广和应用产生影响，例如法律法规、 政策等。
05
精益生产的未来发展
数字化精益生产
01
数字化精益生产是指利用数字化技术对生产过程进行优化和改进，以提高生产 效率和产品质量。
素养
培养员工遵守规章制度、注重 细节、积极主动的良好习惯， 提高整体素质。
快速换模
精益生产实务4-.ppt
JIT精益生产实务
《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
流线化 生产
安定化 生产
平稳化 生产
适时化 生产
安定化 生产
人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
9
8
作业顺序与加工物
7
流同向时：工序间需要1
个在制品。
6 作业顺序与加工物
流逆向时：工序间不需 要在制品。
5、非标准作业处理
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵 活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措 施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。
6、少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
流线化 生产
安定化 生产
平稳化 生产
适时化 生产
安定化 生产
人员安定化管理 设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理 现场安定化管理
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
9
8
作业顺序与加工物
7
流同向时：工序间需要1
个在制品。
6 作业顺序与加工物
流逆向时：工序间不需 要在制品。
5、非标准作业处理
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵 活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措 施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。
6、少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
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实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生 产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生 产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。
所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运 的合理化。
16
“水蜘蛛”作业的效果
☆ 动作质量提高 ☆ 作业时间缩短 ☆ 生产速度稳定 ☆ 生产持续进行 ☆ 便于员工多能化 ☆ 成套供应避免错装漏装
2、产距时间 ——生产的指挥棒
不过量生产，不建立库存是JIT的基 本目标。
产距时间根据市场需求量确定，各生 产线按照产距时间组织生产，就能避免过 量生产及由此造成的种种浪费。
有效工作时数（月或日） 产距时间= ————————————
市场需求数量（月或日）
9
例 产距时间
早会10min 准备 5min 工休10min 中餐40min 工休10min 整理 5min 晚会 5min
成品 材料
9
8
6
作业顺序与加工物
7
流同向时：工序间需要1
个在制品。
作业顺序与加工物 流逆向时：工序间不需 要在制品。
14
5、非标准作业处理
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
15
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。
20
劳动生产效率=
例
上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日
工序 10个
工序 10个
人员 10人
人员 8个
问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念
21
7、多工序操作
适合 特点
单工序操作 大批量生产 一人一岗、专业操作 人员作业适应性差 生产及人员难调整 操作者易失去积极性 有时能达到省人化目的
合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、 自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。
12
4、标准在制品
为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产 线内保持有一定的在制品。
有时为了质量检查或下工序加工条件行下工序加工等。
13
标准在制品
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵 活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措 施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。 19
6、少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
省力化 省人化
通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。
少人化
省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。
☆ 把握生产进度 ☆ 把握实际产距时间
17
“水蜘蛛”作业实施步骤
确定目标 设计容器 车型配备 仓库调整
确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序， 确定改进目标为：按产距时间准备一套、供 应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。
考虑工序作业性质及质量要求，设计容 器的标准容量、尺寸大小和形状。
设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并 相应考虑仓库的物品配置。
7
标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
标准 作业
产距时间 作业顺序 标准手持品
生产线设备布置 工序加工顺序
物流过程 标准在制品制定 作业人员配置 作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利 于提高现场人员的积极性，达到“我制定我 遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的8 变化而改进。
多工序操作 多品种小批量生产 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性强 生产及人员容易调整 能发挥团队效应 能达到少人化目的
22
流线化 生产
U型布置
专用型 小型设备
消除 离岛作业
安全的 作业环境
多工序 操作
设备 离人化
将人的工作与设 备的工作分离，设备 运转时人能离开。
走动作业
JIT精益生产实务
1
《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
2
顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
适时化 生产
平稳化 生产
安定化 生产 流线化 生产
3
人员安定化管理
安定化 生产
作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的 规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如： 误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或 停线等。
11
作业顺序
设定作业顺序应考虑的因素： · 工作量的均衡性 · 工作量再分配的可行性 · 双手使用方式 · 双脚站立位置
设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。
确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及 仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序， 货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。 18
“水蜘蛛”作业 实施步骤
设置供料台
在生产线旁设置供料台，物料从台车上 移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。
设计检料车 确定人员
设计成手推式、可自由转向，一部台车 放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读 取《检料单》。
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
4
（一）人员安定化管理
1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化
7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原5 则
1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
6
标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
每日有效工作时数：
标准出勤时间8H即480min
非生产时间
85min
有效工作时间 395min
市场需求量：
1000台
产距时间=395*60/1000=23.7s
10
3、作业顺序 ——操作者的动作顺序
成品
9
8
7
材料
6
作业顺序： 从材料到成品的变化过程
· 工件的传送 · 机械上料、下料 · 操作者的动作顺序
所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运 的合理化。
16
“水蜘蛛”作业的效果
☆ 动作质量提高 ☆ 作业时间缩短 ☆ 生产速度稳定 ☆ 生产持续进行 ☆ 便于员工多能化 ☆ 成套供应避免错装漏装
2、产距时间 ——生产的指挥棒
不过量生产，不建立库存是JIT的基 本目标。
产距时间根据市场需求量确定，各生 产线按照产距时间组织生产，就能避免过 量生产及由此造成的种种浪费。
有效工作时数（月或日） 产距时间= ————————————
市场需求数量（月或日）
9
例 产距时间
早会10min 准备 5min 工休10min 中餐40min 工休10min 整理 5min 晚会 5min
成品 材料
9
8
6
作业顺序与加工物
7
流同向时：工序间需要1
个在制品。
作业顺序与加工物 流逆向时：工序间不需 要在制品。
14
5、非标准作业处理
标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
15
“水蜘蛛”
将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为 “水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均 衡物料的方式保证生产线的持续作业。
20
劳动生产效率=
例
上月：需求 1000台/日 本月：需求 800台/日
工序 10个
工序 10个
人员 10人
人员 8个
问题点：1个工序1个操作者，减员不可能
着眼点：抛弃单一工序操作、定岗定员观念 实行多岗位操作、非定员制观念
21
7、多工序操作
适合 特点
单工序操作 大批量生产 一人一岗、专业操作 人员作业适应性差 生产及人员难调整 操作者易失去积极性 有时能达到省人化目的
合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、 自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。
12
4、标准在制品
为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产 线内保持有一定的在制品。
有时为了质量检查或下工序加工条件行下工序加工等。
13
标准在制品
“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵 活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措 施。一般有一线骨干或后续一线干部担任。 19
6、少人化
少人化
用最少的人数、用最低的 成本生产市场需要的产品数量。
省力化 省人化
通过机械化和工序改善， 减少操作者体力消耗。 通过多工序作业，减少操作人员。
少人化
省力化+省人化+消除动作浪费， 用最少的人仅生产市场需要的数量。
☆ 把握生产进度 ☆ 把握实际产距时间
17
“水蜘蛛”作业实施步骤
确定目标 设计容器 车型配备 仓库调整
确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序， 确定改进目标为：按产距时间准备一套、供 应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。
考虑工序作业性质及质量要求，设计容 器的标准容量、尺寸大小和形状。
设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并 相应考虑仓库的物品配置。
7
标准作业是为了将作业人员、设备布置 及物流过程作最适当的组合，以有效地达成 生产目标而设立的标准化文件。
标准 作业
产距时间 作业顺序 标准手持品
生产线设备布置 工序加工顺序
物流过程 标准在制品制定 作业人员配置 作业人员动线
标准作业由现场管理者自主制定有利 于提高现场人员的积极性，达到“我制定我 遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的8 变化而改进。
多工序操作 多品种小批量生产 一人多岗、多技能操作 人员作业适应性强 生产及人员容易调整 能发挥团队效应 能达到少人化目的
22
流线化 生产
U型布置
专用型 小型设备
消除 离岛作业
安全的 作业环境
多工序 操作
设备 离人化
将人的工作与设 备的工作分离，设备 运转时人能离开。
走动作业
JIT精益生产实务
1
《JIT》系列课程之四
安定化生产
（一）人员安定化管理 （二）设备安定化管理 （三）质量安定化管理 （四）切换安定化管理 （五）现场安定化管理
2
顾 回
J I T ust n ime
适品 ·适量 ·适时
适时化 生产
平稳化 生产
安定化 生产 流线化 生产
3
人员安定化管理
安定化 生产
作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的 规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如： 误把未加工完毕的工件传入后工序而导致机械损坏或 停线等。
11
作业顺序
设定作业顺序应考虑的因素： · 工作量的均衡性 · 工作量再分配的可行性 · 双手使用方式 · 双脚站立位置
设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。
确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及 仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序， 货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。 18
“水蜘蛛”作业 实施步骤
设置供料台
在生产线旁设置供料台，物料从台车上 移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。
设计检料车 确定人员
设计成手推式、可自由转向，一部台车 放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读 取《检料单》。
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
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（一）人员安定化管理
1、标准作业 2、产距时间 3、作业顺序 4、标准在制品 5、非标准作业处理 6、少人化
7、多工序操作 8、多能工实施要点 9、作业动作“三不”政策 10、动作改善的20个原5 则
1、标准作业
标准作业
非标准作业
有规律的重复 性作业，如：组装工 序的螺栓紧固。
没有规律的非 重复性作业，如：补 充螺栓。
如果操作者在作业中同时需要进行 标准作业和非标准作业，必然造成生产动 作的停顿，从而使生产不稳定。
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标准作业
为达到人员的安定，首先要分离标 准作业和非标准作业。
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
每日有效工作时数：
标准出勤时间8H即480min
非生产时间
85min
有效工作时间 395min
市场需求量：
1000台
产距时间=395*60/1000=23.7s
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3、作业顺序 ——操作者的动作顺序
成品
9
8
7
材料
6
作业顺序： 从材料到成品的变化过程
· 工件的传送 · 机械上料、下料 · 操作者的动作顺序