组织机构结构模型
组织结构的类型
组织结构的类型一、组织结构类型1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构一)、直线制：是企业的一切管理工作，均由企业的厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。
根源：对管理工作没有专业化。
适用于纵横不大，人员不多，生产管理比较简单的情况。
直线型组织结构示意图例1：简述直线制组织结构的优缺点。
答：直线制组织结构的优点是：管理结构简单，管理费用低，命令统一，决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清楚，维护纪律和秩序比较容易。
直线制组织结构的缺点是：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差。
•注意：直线制是最古老的一种企业管理组织形式。
它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。
例2：简述职能制组织结构的优缺点。
答：职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。
职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。
职能型组织结构示意图例3：简述直线职能制组织结构及其优缺点。
答：直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线职能制组织结构的缺点有：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图例4：简述组织结构的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
组织结构类型介绍
2.1直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
其结构如图1所示。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
图1 直线制组织结构简图2.2 职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
其结构形式如图2所示图2 职能制组织结构简图职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。
〖JP2〗但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
2.3 直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
组织结构
1直线型组织结构（集权）：又称直线制组织或简单组织结构，指一种结构形式简单、上下垂直领导、不设专门参谋结构的组织结构形式。
其特征是：一切管理职能均由各级行政领导担当，不设专门的职能机构。
主要适用于小型企业。
优点是指挥统一效率较高。
缺点：领导能力有限，不适合大型企业。
直线型管理人员：专门对生产经营等实体业务进行管理的人员，是企业管理人员的主要部分。
2、直线职能型：通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构，又称直线职能制结构。
直线职能型特点：CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导；参谋部门同业务部门是指导和监督关系；参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达。
优点：保持直线制统一指挥的优点，又吸取了专业化管理的特长。
缺点：下级部门积极性主动性受限；信息传递路线长；部门间横向联系差。
适用于多数中小企业。
参谋型管理人员：处于参谋地位，依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员。
3职能型结构（分权）：参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，又称职能制结构。
特点：业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手，并在其分管范围内发号施令。
优点：实现了专业分工化，利用发挥专家作用。
缺点：多头领导不利于统一指挥。
没有得到全面推广。
泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理，未被推广。
4事业部型结构（分权）：又称事业部制，指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式。
特点：1、按产品、地区或市场划分事业部；2、事业部独立经营、单独核算，拥有一定经营自主权；3、总公司最高层有人事、财务、价格等控制监督权，利用利润等指标对事业部进行控制。
事业部的内部结构：1、兼管生产和销售；2、只管生产；3超事业部（对几个相关事业部实行统一规划和分工）。
斯隆模型：按“政策制定与行政管理分开”原则把公司任务分为决策任务和执行任务。
公司董事会是决策机构，下设财务和执行委员会，对公司的财务和业务经营活动实行全面控制。
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure)组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
三．常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。
但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有：1．“直线制”的组织结构⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
⑶缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
组织结构模式
组织结构模式组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。
它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。
可以说，组织形态就是组织结构的“模式”。
掌握组织结构模式，有助于构建通用的人员和组织结构模型。
本文介绍各种常见的组织形态。
传统的组织结构模式最初为直线式，随着规模的不断扩大，逐步发展出直线职能式、事业部式；而随着外部环境的复杂化，在此基础上又扩展出矩阵式、多维结构等。
近年来随着企业外部环境的进一步复杂，企业间结成动态联盟，从而形成了“虚拟组织”。
根据动态联盟成员之间关系的不同，虚拟组织的形态包括星型模式、互补模式和平行模式，并且这些模式的组合可以形成混合模式。
直线式直线式是最古老也是最简单的组织结构形式。
所谓的“直线”是指职权从上到下的层层分解，每一层与其下级完全是one-to-many的关系。
如下图：直线职能式直线职能式是最常见的组织模式。
直线职能式在直线式的基础上扩展出职能机构，将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内。
事业部式按照产品类型、客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
每个事业部下面都有自己的职能部门。
事业部划分举例：按产品：洗衣机事业部，照明事业部，电视事业部按地域：北方地区，中部地区，南部地区按客户：大企业客户、中小企业客户、个人客户矩阵式在纵向的职能部门的基础上，定义出项目组/工作组，与职能部门正交，从而形成矩阵结构，人员同时具有部门责任和项目组责任。
多维结构多维结构是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
公司治理结构和组织框架
公司治理结构和组织框架引言公司治理是指公司如何管理和监督其运作，以确保公司目标的实现并保护股东利益的一套制度和流程。
一个有效的公司治理结构和组织框架对于公司的长期发展和稳定运营至关重要。
本文将探讨公司治理结构和组织框架的重要性以及一些常见的组织框架模型。
公司治理结构的重要性公司治理结构对于公司的长期成功具有重要影响。
一个有效的公司治理结构可以确保公司高效运营、规范决策流程，并保护股东权益，提高公司的声誉和信任度。
以下是公司治理结构的重要性的一些方面：保护股东权益公司治理结构通过确立决策权和监督权的分离，保护了股东的权益。
这有助于防止公司管理层的滥权行为，确保公司的利益与股东的利益保持一致。
提高公司透明度和信息披露一个良好的公司治理结构有助于提高公司的透明度和信息披露，使股东和其他利益相关方能够了解公司的经营状况和财务状况。
透明度和信息披露是建立信任关系的重要因素，有助于公司获得投资者的支持和市场的认可。
规范决策流程公司治理结构通过明确决策的权责，规范了公司的决策流程。
这有助于避免单一个人或少数人对公司决策的垄断，提高决策的科学性和民主性，减少公司运营过程中的风险。
提高公司绩效有效的公司治理结构可以通过加强董事会的监督和引入独立董事的角色，在公司决策和经营中发挥积极的作用。
这有助于提高公司业绩和竞争力，增强公司的可持续发展能力。
公司治理组织框架的常见模型董事会模型董事会模型是一种常见的公司治理结构模型，由董事会、高级管理团队和股东组成。
董事会作为监管机构，负责制定公司的长期战略和监督公司的运营情况。
高级管理团队负责具体的经营管理工作，负责公司日常运营。
股东作为公司的所有者，通过董事会行使权益。
股东会模型股东会模型是一种强调股东权益的公司治理结构模型，股东会作为最高决策机构，股东全体会议制定公司战略和决策重大事项。
董事会负责执行股东会的决策，并监督公司的运营情况。
这种模型相对民主，因为股东拥有最终的决策权。
风险管理组织架构图库
工商银行
事业部
渤海银行 兴业银行
建设银行
尚未建立 事业部
事业部
深圳发展银行
总行一级部
招商银行 民生银行
事业部 成立信用卡股份公司
各行操作风险、市场风险、零售风险管理体制情况表
操作风险管理体制 工行 市场风险管理体制 零售风险管理体制 除卡中心设立单独风险控制部外，工商 银行零售业务没有设立单独零售风险管 理体系，风险管理部下设零售业务审批 部门。 风险管理部下设零售银行风险管理部管 理。 总行风险管理部负责零售业务制度制定。 分行组建个人贷款中心，实现个贷中后 台业务集中处理。专职贷款审批人审批 个贷业务，采取派驻审批团队或者组建 个人信贷业务审批中心的模式。在授权 范围内采取贷款审批人单人审批、双人 审批、会议审批的方式。 内控合规部负责操作风险管理；风险管 风险管理部负责市场风险计量及管理。 理部负责操作风险计量。 风险管理部下操作风险部全面管理操作 风险。 无管理部门 建设银行风险管理部下设操作风险与市 场风险管理部，探索操作风险与市场风 险的集中化、专业化管理。其中，风险 管理部在操作风险控制的主要作用是把 握政策风险，操作风险控制的第一责任 人仍为业务部门，具体业务政策的制定 也仍由业务部门负责。建设银行通过三 道防线的组织架构控制操作风险。 风险管理部管理。 建设银行市场风险管理探索的整体思路 是：1、统一管理，明确风险管理部为牵 头部门；2、体现制衡原则，资金部不能 既做业务又管风险，风险部介入交易流 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 负责原则，各部门各负其责。
各个业务单位必须委任一位操作风险管理人员, 负责与 风险管理部的操作风险管理部门密切合作
供应链管理组织机构
供应链管理组织机构
一、介绍
供应链管理是企业内外多个环节之间的复杂协调，为了有效管理供应链活动，建立合适的供应链管理组织机构是至关重要的。
本文将介绍供应链管理组织机构的重要性以及常见的组织机构模型。
二、供应链管理组织机构的重要性
1.协调各部门间的合作：供应链涉及多个部门，例如采购、物流、生产等，一个好的供应链管理组织机构可以促进各部门之间的沟通和协作，确保供应链的顺畅运行。
2.高效决策和问题解决：供应链管理组织机构应具备快速决策和问题解决的能力，以应对供应链中的各种挑战和突发情况。
3.提升效率和降低成本：通过合理的供应链管理组织机构，可以优化内部流程，提高生产效率，同时降低库存和运输成本，从而提升整体供应链的效率。
三、常见的供应链管理组织机构模型
1.垂直组织模型：采用传统的垂直组织结构，各个部门独立运作，例如采购部门、物流部门、销售部门等，各自负责供应链中的不同环节。
2.水平组织模型：将供应链管理视为一个综合的业务流程，建立跨部门团队协同合作。
例如，建立供应链管理团队，由多个部门的代表组成，共同负责供应链管理。
3.矩阵组织模型：采用矩阵组织结构，将供应链管理和其他重要职能进行结合。
例如，建立采购/供应链管理团队，既兼顾采购职能，又负责供应链的协调管理。
4.联合组织模型：多个公司或多个组织共同组成一个供应链管理组织，共享资源和信息，实现供应链管理的协同效应。
四、结论
建立合适的供应链管理组织机构对于有效管理供应链活动至关重要。
灵活选择适合企业的组织机构模型，并持续优化和改进供应链管理，可以帮助企业提升效率、降低成本，并取得竞争优势。
场馆的组织结构
混合管理体制存在于混合经济体制中, 它吸收 了计划管理体制下政府部门的宏观调控优势 和市场管理体制下企业的主体运作优势。 在这种管理体制下,政府作为行业管理的主体, 其职责主要是协调引导, 保证行业信息畅通、 促进经济活跃。
但这种组织形式需要雇佣更多的专业人才 和员工, 经营成本会有所增加, 各事业部也可 能因为过分强调本部门利益而影响整个会展 经营的统一指挥。
5. 矩阵式组织结构模型 矩阵式组织结构强调组织成员除了要接受上 级对下级的集中统一领导外, 还要接受来自执行专家组的直接领导。 这种矩阵式结构适用于按主题类别
4. 管理部 管理部是继业务部后的实战工作部门, 如果说 业务部主要活动于展前的话,那么管理部则主 要活动于展中与展后。
5. 工程部 工程部是会议中心和展览场馆的重要部门, 其 主要工作是保证会展企业经 营及展会期间所有服务设施, 如展馆内装修和 陈设、水电、音响系统、空调系统、 电话等能够正常运行和使用。
优点： 是加强了各部门的业务监督和专业性指导, 使 各职能部门注意力集中, 便于高效率完成本部 门职责。 缺点是常常出现多头指挥而使执行部门无所 适
3、线职综合式组织结构模型 这是职能型与直线型组织优化混合而成的一 种组织结构模型。 这种模型中的职能部门仅相当参谋者角色, 为 直线指挥部门提供参考建议, 拥有建议权、指 导权、管理权, 但无决策权。
而不插手企业的经营活动; 企业自主经营、自负盈亏, 一切内部事宜均 应自己做主, 包括企业自身的动力机制、权力 分配、协调机制等。
场管管理体制创新
1、资本结构调整 2、场管的合作经营 3、社会合作化项目
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
rbac与矩阵式组织机构管理
讲解内容
矩阵式组织机构模型 基于角色的访问控制(RBAC)
当前流行的组织机构模型
直线型组织结构 职能型组织结构 事业部组织结构 矩阵结构组织结构
直线型组织结构
特点：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权； 组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个 人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的 职权或完全的职权。 优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。 缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集 中由一个 人承担，是比较困难的；2、部门间 协调差。
对象控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功能 模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。对象是指应用系统 窗口中的可视对象，如菜单项、按钮、下拉列表框、数据编辑控件 及数据编辑控件的字段等。对象控制通过角色与用户授权来实现。 对象控制包括对对象属性的控制可对数据编辑控件中的数据记录的 维护权限： 对象属性：使能/禁止、可视/屏蔽 记录维护：增加、删除、修改的组合
菜单控制需求
为了方便用户进行权限组织管理，需要在系统中建立一张业务功 能模块列表，在用户界面上表示为树状分层结构。 业务功能模块以用户定制菜单来体现，仍然采用编号分层方式， 编号的每两位为一个层次。并标明一个层次是子菜单还是业务模 块，子菜单只有一种可否被访问的权限设置，业务模块权限由系 统管理员或授权用户进行设置。对每个业务模块设置它的对象控 制、记录增删改控制和记录集控制。当用户拥有对业务模块的某 一权限时，必需对处于它上级的子菜单有可被访问的权限。删除 某一个级子菜单时将提示用户他的下级菜单与功能模块都将被删 除掉。 当用户同时充当多个角色并且权限重复时，重复的权限仅一次有 效，用户拥有他充当的所有角色的权限的并集。 用户与角色拥有的系统权限查询时以业务功能模块列表的树状结 构显示出来。
组织结构的几种主要模式12
组织结构的几种主要模式1.直线型组织直线型组织结构是最简单的一种组织结构形式。
它的特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权，组织中每一个人只向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
这种组织结构的优点：组织结构比较简单，权力集中，责任明确，决策迅速，命令统一，纪律严明，秩序稳定。
但是，直线型组织不可避免地也蕴涵着可能产生的缺陷，主要表现为以下几点：一是当组织规模庞大，人员众多时，将所有的管理职能都集中交由最高首长一人承担，往往会因为个人的知识及能力有限，难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此管理会相对比较简单粗放。
二是组织中的成员只注意上情下达和下情上达，每个部门只关心本部门的工作，因而部门间的横向联系与协调比较差，难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。
作为一种实际的组织结构形态，一般地，这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或者是现场的作业管理。
2.职能型组织职能型组织的特点：采用专业分工的管理者，代替型组织中的全能型管理者。
组织内除直线主管外，还相应地设立组织机构，分担某些职能管理的业务。
这些职能机构有权在自己业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级直线主管，除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。
职能型组织的优点是能够适应现代组织技术比较复杂，分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。
但其缺点也十分明显，由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导。
同时，各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标；不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱；加大了最高主管监督协调整个组织的要求。
职能型组织结构形态主要适用于中小型组织。
组织结构的基本形式
四、事业部制组织结构
此结构是由美国的斯隆在20世纪20年代初担任美国通用 汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故也被称为“斯 隆模型”。它是一种分权制的组织形式，其管理原则是 “集中决策，分散经营”。各事业部实行独立经营、单独 核算。
四、事业部制组织结构（续）
•
其优点是：有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精
力考虑宏观战略；有利于提高管理的灵活性、适应性；有
利于培养高层管理人才。
•
缺点是：增加管理层次，造成机构重叠，人员及其他
费用增加；各部门独立经营，部门协调性差；企业整体性
减弱。
事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。
五、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构又叫规划—目标结构。它由纵横两套系 统叠加在一起组成一个矩阵。其中纵向是按照职能划分的指 挥系统，横向是按产品、项目或服务划分的任务小组。
这种组织形式的要求是：在企业内设立若干职能部门， 各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和 指示，即各级负责人除了要服从上级直线领导的指挥以外， 还要受多个职能部门的领导。
二、职能型组织结构（续）
•
优点是：专业管理；减轻直线主管负担；易于培养选
用管理者，易于调动管理者的积极性。
•
缺点是：多头领导，权责不清，违反统一指挥原则；
L/O/G/O
组织结构的基本形式
企业组织结构形式是企业组织结构设置的具体模式，是 组织的外在表现形式，它在很大程度上取决于组织的规模。 因此，随着企业从产生到发展的历史进程，企业组织结构形 式也经历了一个不断演变的过程。
每种组织结构都有优劣势，这里介绍常见的六种结构。
一、直线型组织结构
直线型是组织发展初期的一种最简单最基本的组织结构 形式。这种组织形式从上到下，实施的是直线垂直领导， 没有职能机构。
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建目录一、内容概要 (2)二、组织身份结构模型的重要性与背景分析 (2)三、研究目标和方法论 (3)四、组织身份结构模型构建过程 (4)4.1 确定研究范围和对象 (5)4.2 收集和分析数据资料 (7)4.3 构建组织身份结构模型框架 (8)4.4 模型验证与修正 (9)五、组织身份结构模型的核心要素分析 (10)5.1 组织身份的内涵与特征 (11)5.2 组织身份的形成机制 (12)5.3 组织身份的认同与塑造过程分析 (13)六、组织身份结构模型的实践应用与案例分析 (14)6.1 在人力资源管理中的应用分析 (16)6.2 在组织变革与管理中的应用分析 (17)6.3 在企业文化塑造与推广中的应用分析 (18)七、讨论与建议 (19)7.1 模型存在的问题及其改进措施建议 (21)7.2 组织身份结构模型发展的未来趋势预测与展望 (21)八、结论与展望总结研究的主要成果和贡献点，提出未来研究方向..23一、内容概要组织身份的概念及其意义：探讨组织身份的内涵，包括组织的文化、价值观、历史等方面的体现，分析其对组织发展和成员行为的影响。
组织身份结构模型的构建：详细介绍构建组织身份结构模型的步骤和方法，包括数据采集、分析、模型设计等环节。
揭开身份的面纱：阐述如何通过深度访谈、问卷调查、文献研究等方法，深入了解组织的内部结构和身份特征，挖掘组织的核心价值观和成员认同感。
组织身份结构模型的应用：探讨组织身份结构模型在组织管理、团队建设、战略决策等方面的实际应用，展示其价值和意义。
案例分析：通过具体案例，展示组织身份结构模型的构建过程和应用效果。
结论与展望：总结本文的研究成果，展望组织身份结构模型未来的研究方向和应用前景。
本文旨在通过构建组织身份结构模型，为组织管理者提供有效的工具和方法，帮助组织更好地了解自身身份特征，促进组织的健康发展。
二、组织身份结构模型的重要性与背景分析在当今快速变化的商业环境中，组织的身份和声誉成为其成功的关键因素。
典型组织机构介绍、经典人力资源理论
M=∑V*E。 激励力（工作动力）=期望值（工作信心）×效价(工作态度)
效价:是指达到目标对于满足他个人需要的价值
期望值:是人们判断自己达到某种目标或满足需要的可能 性的主观概率。
优点： 组织结构有很强 的柔性，机动性 和适应性。
缺点：
组织关系较复杂
6、网络结构
独立的 研发机构
广告代理
管理控制中 心
制造工厂
代理 销售商
采用业务外包形式 的一种组织架构
比较适用于玩具和 服装制造业，它们 需要有很大的灵活 性以对时尚变化作 出反应
大型或小型组织均 可采用网络结构
6、网络型组织结构：
这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：
“个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报 酬）—→个人需要”
(1)努力—绩效联系，即个体感到通过一定努力而达到一定 工作绩效的可能性。
(2)绩效—奖赏联系，即个体对于达到一定工作绩效后可获 得奖赏的判断。
(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、 对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于 个体对结ຫໍສະໝຸດ 的评价，即奖励与满足个人需要的关系。。
3.企业员工的经验和知识水平。
4.完成工作任务需要的协调程度。 如工作任务要求各部门或一个部门 内部需要协调的程度高，则应减少 管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 5.企业信息沟通渠道的状况。
组织机构
扁平化和锥型组织结构
扁平化组织结构－采用较少管理层次和较 宽管理幅度的组织架构。
优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。
如何合理设置组织结构
如何合理设置组织结构公司结构合适的就是最好的合理设置的组织结构就如合身的衣服，是每个企业的追求，但一味追求表象的美好往往也会阻滞企业发展步伐。
案例金花公司是一家生产脱水蔬菜的小企业，员工总数约60人，早期阶段该公司由于没有进行合理的组织结构设计，造成了很大的成本浪费和人浮于事，企业的发展受到了桎梏。
这是该公司的原组织结构：总经理办公室财务科保卫科储运科在学院派的建议下，该公司对现有的组织结构进行了大幅度整改，将原来设置的如办公室、储运科、保卫科及财务科等机构按照新的事业部制模型设置成了以下新的组织结构：总经理总经办财务部营销部储运部生产部其中总经办负责金花公司的日常办公接待以及保卫等工作；财务部则保行使原财务科的职权；营销部负责该公司产品的销售和出口；储运部则负责产成品以及原料的储运；生产部主抓整个公司生产任务的落实。
按说这样一个新的机构设立应该相当明了，各个部门之间相互协调后公司的整体运营也应该亦步亦趋，但事实却刚好相反。
据财务部统计，在新组织结构设立后的4个月内公司整体开支较前期增长了10%，意即金花公司每月运转开支要比原来增加2万元。
而在市场不景气出口定单渺茫的客观环境下，则意味着该公司每月要多做20万的销售额才能达到原来的盈利水平，公司上下一时“丈二和尚摸不着头脑”。
其实从金花公司的上述结构中，我们不难看出症结所在。
虽然新的事业部制组织结构将原来的保卫科、办公室整合成了总经办，而且也根据市场表现新设立了营销部，以前的车间变成了生产部，似乎是更加合理了。
但仔细一看端倪显现，从新明确的部门职责，我们可以发现对于产品成本有决定因素的采购工作成了被遗忘的角落，既不属于生产部，也不属于储运部，成了名副其实的管理“真空环节”。
由于事业部制的设立，整个企业的运转机构人员增加，但市场部门在大环境影响下也一时难有作为，这就造成了金花公司4个月内企业开支增加了逾8万元，而导致了整个企业的信心涣散。
点评怎么才能设置较为合理的组织结构，在企业开支同等情况下而有更好的工作效率呢？以金花公司为例，其实它根本不需要很多的机构，大致可以采取以下的组织结构模式：总经理财务部营销部生产部看到这个组织结构设置大家一定吃惊，一个公司居然没有总经办那成何体统？未免也太不注重企业形象了吧！不错，企业需要良好形象，然而企业形象却不是通过增加部门和冗员来体现的。
组织结构设计-安东尼结构
组织结构设计-安东尼结构引言概述：在组织管理中，组织结构设计是一个重要的方面。
安东尼结构是一种常见的组织结构设计模型，它以其灵活性和高效性而受到广泛应用。
本文将详细介绍安东尼结构的概念、特点、优势以及应用案例。
一、概念1.1 安东尼结构的定义安东尼结构是由美国学者安东尼（Chandler）提出的一种组织结构设计模型，它强调分工协作和权责明确的原则。
该结构将组织分为若干个相对独立的业务单元，每个业务单元都具有一定的自主权和责任。
1.2 安东尼结构的特点安东尼结构的主要特点包括：（1）分工明确：各个业务单元在功能上有明确的划分，每个单元负责特定的业务领域；（2）权责明确：每个业务单元都有明确的权力和责任，能够独立做出决策；（3）分权分散：安东尼结构强调将权力下放到各个业务单元，提高决策效率；（4）协调机制：通过协调机制来保证各个业务单元之间的合作和协作。
1.3 安东尼结构的优势安东尼结构具有以下优势：（1）灵活性：各个业务单元可以根据市场需求和变化进行调整和变革，提高组织的适应性；（2）高效性：由于权责明确和分权分散的特点，安东尼结构能够快速做出决策，提高组织的响应速度；（3）激励机制：安东尼结构通过赋予业务单元一定的自主权和责任，激发员工的积极性和创造力。
二、应用案例2.1 公司组织结构设计许多大型公司采用安东尼结构进行组织结构设计。
例如，一家汽车制造企业可以将研发、生产、销售等业务划分为不同的业务单元，每个业务单元负责自己的业务领域，从而提高生产效率和市场竞争力。
2.2 政府机构组织结构设计政府机构也可以采用安东尼结构进行组织结构设计。
例如，一家地方政府可以将城市规划、交通管理、环境保护等业务划分为不同的业务单元，每个业务单元负责自己的业务领域，从而提高政府服务的质量和效率。
2.3 非营利组织组织结构设计非营利组织也可以借鉴安东尼结构进行组织结构设计。
例如，一家慈善机构可以将募捐、项目管理、公共关系等业务划分为不同的业务单元，每个业务单元负责自己的业务领域，从而提高慈善事业的效益和影响力。
华海药业公司组织结构(草案)
建造行业
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品开发
客户/市场型组织结构特征
优点 • 在客户心目中形成差别效应 • 公司非常了解客户，从而形成竞
争优势 • 促进在部门间的竞争 • 容易考察与客户有关的业绩指标 • 按市场划分实现专业化
人才 ▪ 严格规范的管理
对于组织机构的启示
大规模生产要求高效的运作管理 支撑，生产管理应遵循专业化分 工与合作有机结合
规范科学的管理，授权和控制体 系
营销体系与生产制造部门的密切 协作
建立基于发展战略的人力资源管 理体系
建立高效的研发团队
有效的激励体系
26
华海药业组织结构设计原则
华海药业公司组织结构设计原则
整个工作流程 • 支持服务在每个部门同时存在
产品3
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
营销
财务/IT/HR
运营
网络和分销
产品型组织结构特征
优点 • 缩短产品开发周期 • 提高产品的差别和种类 • 提高产品种类方面的创造性 • 实现针对不同产品的会计核算
关键业务驱动要素 • 以产品为中心 • 对不同的客户提供多种产品 • 较短产品和开发周期 • 机构、职能的精简，外包
备注： 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。
职能型组织结构模型
董事会
6
零售店的组织结构
零售店的组织结构概述本文档旨在讨论零售店的组织结构。
组织结构是零售店运作的基础，对于实现高效运营和良好的管理非常重要。
组织结构的重要性零售店的组织结构是指其内部各个部门之间的关系以及层级结构。
合理的组织结构可以帮助零售店高效地分工合作、提高管理效率、确保信息流畅并提供良好的顾客服务。
常见的组织结构模型以下是零售店常见的组织结构模型：1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照不同的功能部门进行划分的。
常见的功能部门包括销售、采购、财务、人力资源等。
这种结构模型适用于规模较小的零售店，各个部门之间的职责清晰，协作紧密。
2. 分区式组织结构分区式组织结构是按照不同地区进行划分的。
这种结构模型适用于零售店在不同地区设立分支机构的情况。
每个分支机构独立运作，但总部仍负责整体管理和协调。
3. 产品线组织结构产品线组织结构是按照不同产品线进行划分的。
这种结构模型适用于零售店经营多个产品线的情况，每个产品线拥有独立的业务团队和管理部门。
组织结构设计原则设计零售店的组织结构时，需要遵循以下原则：1. 目标导向：组织结构应与零售店的目标相契合，能够帮助实现公司的战略目标。
目标导向：组织结构应与零售店的目标相契合，能够帮助实现公司的战略目标。
2. 权责清晰：各个部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责重叠或者缺失。
权责清晰：各个部门和岗位的职责和权限应明确，避免职责重叠或者缺失。
3. 协作高效：各个部门之间应有良好的沟通和配合机制，确保信息流畅和协作高效。
协作高效：各个部门之间应有良好的沟通和配合机制，确保信息流畅和协作高效。
4. 灵活适应：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
灵活适应：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应市场变化和业务需求的变化。
5. 员工发展：组织结构应为员工提供良好的晋升和发展机会，吸引和留住优秀人才。
员工发展：组织结构应为员工提供良好的晋升和发展机会，吸引和留住优秀人才。
职能型组织结构
职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。
02
职能型组织结构
03
职能型的组织形式
职能型组织结构
总经理
营销部
没有客户问题处理中心
对于需要跨部门协作的项目，组织协调工作很重要，如果项目的技术趋向复杂，这种协调将变得十分困难。 职能型组织中虽然也有人做协调工作（见图），但作用有限。做协调工作的人，其身份通常是项目联络员或项目协调员。项目联络员的作用是作为项目成员之间的沟通联络员。项目协调员则有一定的决策权，但也仅限于可以定期组织项目调度会议之类的工作。
ห้องสมุดไป่ตู้
职能型组织结构的优点
02
加速职员的成长
专业人员可以从本职部门获得一条顺畅的晋升途径，参加者要在专业上获得发展和进步，仅依靠于从成功的项目中获得荣誉是不够的，还需要依托一个相对稳定的职能部门，这样才能有基础。
有利于项目技术连续性的保持。
在一个项目以至一个公司中，人员的流动性是不可避免的，在这种情况下，要保持项目技术的连续性，职能部门就是最为可靠的基础。
团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。
职能型组织结构的缺点
因为不存在客户问题处理中心，因此所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
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组织结构图组织结构图( ，、、、)目录[隐藏]• 1 什么是组织结构图(释义)• 2 组织结构图的起源（历史）• 3 组织结构图的运用（应用）• 4 编制组织结构图（流程）• 5 组织结构图的优势（优点）• 6 组织结构图的局限（缺点）•7 组织结构图案例分析o7.1 案例一：赛智公司o7.2 案例二：公司[编辑]什么是组织结构图(释义)组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。
每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）•直线职能式结构•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位）•矩阵式结构（双重汇报体系）以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为，或、、、，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。
）直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（），跨国型组织（），前后端组织（），无边界组织（），学习型组织（）、虚拟型组织（）和社会化网络（），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
[编辑]组织结构图的起源（历史）据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（）。
功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。
若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。
为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。
根据亨利·瓦卢姆·普尔（）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。
经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
[编辑]组织结构图的运用（应用）•矩阵式组织结构图明确组织内所有人员的角色和职责。
•建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。
•建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。
•建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。
•建立工作合作协调机制。
•建立规范的决策程序。
•建立特殊的运营程序。
[编辑]编制组织结构图（流程）《组织设计杠杆》（）一书的作者罗伯特·西蒙斯（）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：1.战略（战略决定组织结构）结构（组织设计影响未来战略）2.责任感（眼前的目标）适应性（未来的变化）3.梯状（垂直等级）环状（水平网络）4.利己主义（关注个人）组织使命（关注部门、公司）比较：格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。
[编辑]组织结构图的优势（优点）•简洁明了，具有可预见性。
帮助了解组织功能。
•帮助认识组织结构。
•明确工作负责人，及汇报关系和对象。
[编辑]组织结构图的局限（缺点）•固定静止，灵活性差。
组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。
•对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。
事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。
（参见核心组理论）。
•传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。
[编辑]组织结构图案例分析案例一：赛智公司赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。
总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。
这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。
公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。
创业初期的组织结构图如下：公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。
公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织构架如图2所示：赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。
比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。
于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。
其了解的基本情况是：（1）有10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。
（2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。
（3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。
（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够。
（5）辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出50200%。
带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。
大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工努力工作、实现自身的价值。
大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。
黄志华觉得大卫的意见很有道理。
回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000-3000元之间。
于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。
其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张明带头反对。
赛智公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。
张明认为王总经理的作法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，应该怎么办呢？黄总苦思不得其解。
请根据案例提供的情况，讨论下列问题。
1．赛智公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？2．赛智公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？3．假如你是黄总或者是公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？4．请为赛智公司设计下一步将要实行的组织结构，并说明其合理性。
分析思路：企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。
依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。
分析要点：1．赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。
由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。
2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。
3．通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。
建议：(1)是强化工作业绩的考核，将薪酬收入与实际绩效和对组织发展的贡献挂钩，才能在留住人才的同时促进组织绩效的增长。
(2)是调整组织结构重新整合业务流程，明确界定各部门之间的权责界限。
4．下一步的组织结构调整可分两步走，第一部先改成矩阵式组织，在纵向上依据主要目标客户设置银行、海关、民航和税务四个业务经理，横向上将软件部、网络部合成一个部门，采购部、工程部合并，客户服务部、研发部、行政部保留。