现代企业管理学

第一章企业战略管理概论

第一节：企业战略定义为：企业战略是企业面临激烈变化、严峻挑战的企业内外环境，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性谋划。

企业战略可以分为3种基本类型：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

1、企业总体战略：决定和揭示企业的目的和目标、确定企业重大的方针与计划、企业经营业务的类型和人文企业类型以及企业对员工、顾客和社会作出的贡献。

2、企业竞争战略：解决企业如何选择所经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位等问题，包括行业吸引力和企业竞争地位。第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期赢利能力和决定长期赢利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续赢利机会，一个企业所属行业的内在赢利能力是决定这个行业赢利能力的一个重要的因素。第二个中心问题是竞争地位，在大多数行业中，不管其平均赢利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。

3、企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键的职能活动作出统筹安排。

战略的特征为：全局性、长远性、整体最优性、风险性、社会性。

第二节：企业战略管理的两个阶段：（1）企业战略规划阶段规划企业使命；制定指导企业建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；建立实现企业使命和企业长期目标、企业短期目标；决定用于实现企业目标的战略。（2）企业战略实施阶段建立实现企业战略的企业结构；确保实施企业战略所必要的活动能有效地进行；监控企业战略在实施过程中的有效性。

①企业使命是指企业存在的目的或理由，企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的企业类型。

②企业方针是指导企业行为的总则，决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。

③方案的建立与选择是一个重大决策过程,包括:提出企业的战略目标，确立企业战略方案的评价标准，方案评价标准可以分为限定性标准和合格标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，通常使用限定性标准来确定可行方案。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，通常使用合格标准来确定满意方案。建立、比较和选择各备选战略方案。

④评估风险。

第三节：企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务年度。企业战略目标需要准确地描述，要尽可能量化与指标化，成为事后可评价、可考核业绩的标准。

企业战略目标一般包括以下内容：

企业赢利能力、市场与企业销售、企业生产率、企业产品、企业财务、企业研究与开发、企业人力资源的开发、顾客服务、社会责任。

第二章企业外部环境分析

第一节企业外部环境关键战略要素包括社会环境和任务环境。

社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影

响的一般环境因素，主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境5个方面的因素。

任务环境泛指直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求利益集团，如供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。

第二节企业性质的分析一般而言，分析行业性质的常用办法是认识其处于行业生命周期的哪一阶段，它是行业发展所处的总体环境，主要是需求状况及其自身发展内在轨迹的综合反应。与产品的生命周期类似，行业的生命周期亦可分为4个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足，市场竞争逐渐形成。但企业应对风险的能力较强，利润呈加速增长。（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。

行业发展的推动力一般而言，对于行业结构与环境变化影响最大的促进因素主要有以下几种：（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业投资决策，引起企业进入或退出该行业，从

而改变整个行业的相对供求关系和竞争制度（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式、规模经济性、营销渠道、相对成本地位等行业结构因素的变化起着推动作用，从而推动了整个行业的发展（3）政府的政策法规:政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响（4）消费偏好：产品的消费及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。

第三节企业竞争态势分析

企业竞争态势分析是在行业分析的基础上进一步分析行业中竞争压力的来源和强度从而做好对竞争

对手的防范。

波特认为，“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：潜在的进入者威胁，替代品生产的威胁，买方的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力和现有企业之间的竞争”。整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。

潜在的进入者威胁：新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

替代品的威胁。市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

买方的讨价还价能力。如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

供方的讨价还价能力。与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

现有竞争者的竞争能力。竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

第四节企业外部环境分析方法通常有以下几种：竞争轮廓矩阵模型、外部要素矩阵模型、外部环境关键战略要素的分析。

企业外部环境分析基本步骤主要有：确定预测目标；搜索与分析历史资料；建立预测模型；分析评价；修正预测值。

第三章企业内部环境分析

第一节企业内部环境关键战略要素构成是指由存在于企业内部，通常短期内难为企业所控制的变量构成，具体包括企业管理者、企业结构、企业文化和企业资源4部分。

企业内部关键战略要素：（1）企业管理者包括：组织功能、激励功能、沟通功能（2）企业结构包括：管理幅度与管理层次、直线与参谋、集权与分权、授权、部门化（3）企业内部资源条件包括：销售要素、理财要素、产品研制开发要素、生产要素、人力资源要素（4）企业文化包括：企业历史、企业环境、企业用人、企业培训、企业奖惩。

第二节企业内部资源条件分析

市场营销须从市场细分、定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。

理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考查企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。

研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。

生产要素指原材料、劳动力与信息等投入，包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量存储与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。

人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考查和评价才能作出判断。

第三节企业内部文化分析企业文化属于亚文化范畴，是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式、行为习惯、心理预测与信念体系。它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。

企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：企业历史、企业环境、企业用人、企业培训、企业奖惩。

第四节企业内部环境的分析方法：SWOT方法、竞争地位评估、内部要素评价矩阵。

企业内部环境分析——机会优势（SWOT）分析法

SWOT分析是一种对企业的优势（strength）、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的分析，在分析时，应把企业内部环境所有的因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的