企业经营管理培训课件(PPT47张)
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企业经营管理学习课件PPT共47张
成本控制方法
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法，分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例，分析企业在成本控制方面的成功经验和教训，提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性，提高员 工对风险的敏感性和识别能力， 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期，了解各 阶段特点，采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者， 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素，如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等，全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力，通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划，明确变革目标、步骤和时间表，确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通，解释变革的必要性和意义，组织相关培训，提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制，定期对变革成果进行评估，针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
某公司组织能力培训教材ppt课件(47张)
▪
2朗读在短时记忆向长时记忆转化的过 程中充 当了刺 激物的 角色。 在读的 过程中 ，我们 需要将 更多的 注意力 集中在 所要记 忆的信 息上， 也更能 帮助我 们记住 它。
▪
3朗读是加深记忆的有效方法，但并不 是唯一 的方法 。记忆 规律， 还有许 多未解 之谜， 有待我 们继续 探索和 发现。
团队与一群人的差别
1、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖。而 一群人是独立的完成任务。
2、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。而 一群人内部没有统一的衡量标准。
3、团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务 的责设的意义
1、人类从团队合作开始 2、企业建设团队的意义
描 绘 的 前 景 要 有 创 意
学会控制情绪
监督是必要的
鼓励敢于创新的员工
该 批 评 就 批 评
让 员 工 有 盼 头
别让 下级 看到 你的 忧虑
四、团队合作创造辉煌
1、扮演好自己的角色 团队中如果你是队员，那么请你这样做
要 有 团 队 意 识
向领导靠拢
安慰经常失败的领导
有骨头请同事一起吃
思考：
如果飞机场没有飞机会是什么？ 如果飞机没有停在飞机场会是什么？ 如果离开团队，你还会是什么？
团队与个人的关系
2、团队是个人力量的源泉
例：欧洲赛场的丹麦童话和希腊神话 亚洲赛场的伊拉克
个人为圆心，以自己的利益为半径，画圆画不圆 队为圆心，以众人的利益为半径，画圆可以无限
大纲
一、团队的概念和意义 二、团队与个人的关系 三、如何融入团队 四、团队合作创造辉煌
▪
4．草书特点是结构简省，笔画连绵； 楷书由 隶书逐 渐演变 而来， 更趋简 化，字 形由扁 改方， 平正而 不呆， 齐整而 不拘。
企业培训入职培训员工全面质量意识培训课件(47P)
02
六因素——测量(Measure)
1、5S管理； 2、工作环境要求 控制。
04
怎么样做出品质合格的产品
QUALITY AWARENESS TRAINING
零缺陷原则
第一次就把事情做好，避免返工及产生不合格品，同时保证质量和效率及降低成本。
三不原则
不接收不合格来料，不生产不合格品，不合格产品不向下工序流转。
质量的意义
QUALITY AWARENESS TRAINING
提高质量是组织生存和发展的保证
提高质量是增进顾客满意的保证
提高质量有利于员工的发展
只有合法经营并持续提供社会所需要 的产品和服务，组织才会持续发展
质量的特性
QUALITY AWARENESS TRAINING
质量的 特性
• 技术性或理化性的质量特性； • 心理方面的质量特性； • 时间方面的质量特性； • 安全方面的质量特性； • 社会方面的质量特性。
质量管理的概念
QUALITY AWARENESS TRAINING
3、全企业的质量管理
• 质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线工通力协作，其中尤其以高层管理能 否全力以赴起着决定性作用。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。
高层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织。中
02 需要，终于满足顾客的需要”。
质量管理追求一致性（整齐划一）和稳定性（受变化影响小）
质量管理的概念
QUALITY AWARENESS TRAINING
2、全员的质量管理
• 企业的任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量。实现 全员的质量管理，应当做好三方面的工作。
六因素——测量(Measure)
1、5S管理； 2、工作环境要求 控制。
04
怎么样做出品质合格的产品
QUALITY AWARENESS TRAINING
零缺陷原则
第一次就把事情做好，避免返工及产生不合格品，同时保证质量和效率及降低成本。
三不原则
不接收不合格来料，不生产不合格品，不合格产品不向下工序流转。
质量的意义
QUALITY AWARENESS TRAINING
提高质量是组织生存和发展的保证
提高质量是增进顾客满意的保证
提高质量有利于员工的发展
只有合法经营并持续提供社会所需要 的产品和服务，组织才会持续发展
质量的特性
QUALITY AWARENESS TRAINING
质量的 特性
• 技术性或理化性的质量特性； • 心理方面的质量特性； • 时间方面的质量特性； • 安全方面的质量特性； • 社会方面的质量特性。
质量管理的概念
QUALITY AWARENESS TRAINING
3、全企业的质量管理
• 质量目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线工通力协作，其中尤其以高层管理能 否全力以赴起着决定性作用。全企业的质量管理可以从两个角度来理解。
高层管理侧重于质量决策，制订出企业的质量方针、质量目标、质量政策和质量计划，并统一组织。中
02 需要，终于满足顾客的需要”。
质量管理追求一致性（整齐划一）和稳定性（受变化影响小）
质量管理的概念
QUALITY AWARENESS TRAINING
2、全员的质量管理
• 企业的任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度地直接或间接地影响着产品质量。实现 全员的质量管理，应当做好三方面的工作。
海尔公司CIS(PPT47张)
金 六 福 ， 中 国 人 的 福 酒
耐 克 平 面 广 告
3、企业歌曲
.
因特尔的音乐信箱：1 3 5 1 IBM《前进，IBM》 广东太阳神药业《当太阳升起的时候》 五粮液集团之歌
（三）企业理念策划 1、定位和设计 目标导向型——用精练的语言反映企业追求的精神境界和发展方向
杜邦公司：为了更好地生活制造更好的化学产品
（二）企业理念的表现形式
1、 标语、口号 雅戈尔：装点人生，还看今朝
广东三九企业集团：敢于探索，不怕失败 日本本田：创新经营，全球观点
IBM：IBM就是服务
美国杜邦：为了更好地生活制造更好的化学产品 台湾统一企业：三好一公道——信誉好、品质好、服务好、价格公道
上海大众：十年创业，十年树人，十年奉献
（一）视觉识别系统的基本要素
1、名称——企业名称和品牌名称，用文字来表现的识别要素，是企业或
产品整体、个性借助文字表现，使之形象化，是企业理念的缩影和 体现。 娃哈哈、青春宝、恒源祥、同仁堂、全聚德 2、标志（ｌｏｇｏ）——企业标志和品牌标志，是企业或商品的文字名 称、图形或文字图形两者结合的一种设计。 文字标志——特定、明确的字体造型组成的标志 图形标志——用图案来传达一定内涵的企业或商品标志 组合标志——文字与图形相结合的标志
台湾艾肯形象策略公司在新标志设计时，秉持着从“策略到 创意”、“从国际到中国”的原则，进行创意设计，使标志形象 有个性，不类同；合身份，创文化。艾肯设计强调中国文化的渗 透，力创真正属于中国的ＣＩＳ典范。艾肯把Ｓ演变成两条蓝色 的小河，一颗绿色的杉树。而结构图上的音译杉杉两个Ｓ做阴阳 曲线拓展变化，意谓杉杉集团由单一西服品牌进入多元化集团发 展。而那耸立挺拔的杉树图形，令人一眼即能联想到杉杉从传统 到现代的迈进，更象征创新突破的成长，并体现杉杉创中国一流 世界名牌的群体价值观。
《港口企业经营管理》PPT课件
• 市场竞争的一般模式 • 港口经营中的有序化竞争 • 港口竞争策略中的投资决策定量分析方
法
医学PPT
30
市场竞争的一般模式
• 完全竞争 • 垄断竞争 • 寡头垄断 • 完全垄断
医学PPT
31
市场竞争的一般模式
市场类型
完全竞争
产品性质 市场准入 的异同 的难易
相同 自由进出
市场参与者 数量
众多
参与者的市场分额及价 格控制
• 层次分析法
医学PPT
37
11
港口市场调查的内容广泛
• 工业方面 • 农业方面 • 基本建设方面 • 商业方面 • 交通运输方面
医学PPT
12
货运市场调查的步骤
• 准备工作阶段 • 实地调查阶段 • 资料整理阶段
医学PPT
13
预测方法的分类
• 定性预测 • 定量预测 • 综合预测
1. 凭主观判断而预测未来 的方法；
2. 其准确性完全依靠预测 者的知识、经验与判断 力；
医学PPT
5
集装箱装卸包干作业
• 进口重箱
– 一般加固拆除； – 从船上卸到堆场，分类堆存； – 从堆场装上货方卡车或港方货运站； – 将空箱从货方卡车卸到堆场或从港方货运站
送回堆场。
医学PPT
6
集装箱装卸包干作业
• 出口重箱 • 进口空箱 • 出口空箱 • 箱体检验、重箱过磅及编制有关单证
医学PPT
Q
2 t
)
QtT at btT
Q1 t n 1
医学PPT
22
Key points
• 只适用于倾向线为线性趋势的时间序列数 据
•
计算
Q
法
医学PPT
30
市场竞争的一般模式
• 完全竞争 • 垄断竞争 • 寡头垄断 • 完全垄断
医学PPT
31
市场竞争的一般模式
市场类型
完全竞争
产品性质 市场准入 的异同 的难易
相同 自由进出
市场参与者 数量
众多
参与者的市场分额及价 格控制
• 层次分析法
医学PPT
37
11
港口市场调查的内容广泛
• 工业方面 • 农业方面 • 基本建设方面 • 商业方面 • 交通运输方面
医学PPT
12
货运市场调查的步骤
• 准备工作阶段 • 实地调查阶段 • 资料整理阶段
医学PPT
13
预测方法的分类
• 定性预测 • 定量预测 • 综合预测
1. 凭主观判断而预测未来 的方法；
2. 其准确性完全依靠预测 者的知识、经验与判断 力；
医学PPT
5
集装箱装卸包干作业
• 进口重箱
– 一般加固拆除； – 从船上卸到堆场，分类堆存； – 从堆场装上货方卡车或港方货运站； – 将空箱从货方卡车卸到堆场或从港方货运站
送回堆场。
医学PPT
6
集装箱装卸包干作业
• 出口重箱 • 进口空箱 • 出口空箱 • 箱体检验、重箱过磅及编制有关单证
医学PPT
Q
2 t
)
QtT at btT
Q1 t n 1
医学PPT
22
Key points
• 只适用于倾向线为线性趋势的时间序列数 据
•
计算
Q
管理学基础理论入门培训课件(ppt 共47页)
什么是管理？什么是管理学 ？ 为什么说管理学既是科学又是艺术 管理学研究方法
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
管理产生的根本原因是由于人的欲望的无 限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛 盾。 管理的功能在于通过科学的方法来提高资 源的利用率，从而达到以有限的资源实现 尽可能多的欲望的目的。 伦理道德和科学管理，一软一硬，殊途而 同归，都是协调无限欲望与有限资源之间 矛盾的手段。
管理有四大职能： 计划 组织 领导 控制
计划：管理者用来识别并选择恰当的目标和 行动方案 的过程 决定组织要追求的目标 决定实现这些目标所要采取的行动方案 决定如何分配组织资源以实现组织目标
1.管理可以理解为“管辖”和“治理”。 “管辖”：是指管理能够达到的范围。它是一 种权限； “治理”是指管理权限的具体运用过程。 管理可以理解为在一定范围内，对人员和事物 的安排和处理。 (国家、军队、企业等等） 2、斯蒂芬.罗宾斯： 管理：一个协调工作活动的过程，以便能够有 效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组 织的目标。
科学:反映自然,社会,思维等客观规律的分科 的知识体系. 管理学研究管理过程中的基本规律，有整 套完整的理论、原则、基本概念、制度体 系和方法体系，具有普遍的指导意义。 它是科学，可以学习和传授，通过学习掌 握管理知识，通过学习领会管理经验。 管理的科学性强调管理必须按规律办事
在社会组织中，为了实现预期的目标，以 人为中心进行的协调活动。 管理：在社会组织中，对人力和其它资源 进行计划、组织、领导、控制，以快速有 效的实现组织目标。
1.管理是服从和服务于组织目标的。 2.管理的本质是协调。 3.管理离不开对组织资源进行有效的整合和利 用 4.管理必须通过运用计划、组织、领导(指挥、 协调)和控制等管理职能，协调组织中他人的 活动，使他人和自己一起去实现既定的组织目 标的活动过程 5.管理是在一定组织中进行的，并受特定的组 织内外部环境的约束。
QCC活动培训教材47张课件
2023/12/23
提问
1.做什么？ 2.是否无其他的可做？ 3.应该必要做些什么？
1.在何处做？ 2.为什么在那地方做？ 3.是否在别的地方做能 变得更有效率？ 4.应该必要在何处做？
1.何时来做？ 2.为什么在那时候做？ 3.是否在别时候做更有 利？ 4.应该必要在何时做？
27
5W1H（续）
5W1H
7.所收集的数据应在指定的时间内处理完毕。
2023/12/23
21
提出改善对策的要领
一、改善对策的原则 1.应用5W1H的方法来思考； 2.应用脑力激荡法； 3.检讨4M； 4.考虑改善的12要点； 5.应用3多原则； 6.应用防呆法。
2023/12/23
22
提出改善对策的要领（续）
二、改善对策的设计方法
二、现场维持的7大手法 1.过程流程图； 2.作业指导书； 3.控制图； 4.过程能力图； 5.自我控制图； 6.特性要因图； 7.检查表。
2023/12/23
11
现场维持的777工具（续）
三、现场维持的7大步骤 1.决定目标； 2.决定达成目标的方法； 3.教育训练； 4.实施作业，依标准进行作业； 5.检查作业是否依标准实行； 6.对异常采取措施； 7.效果确认。
2023/12/23
23
提出改善对策的要领（续）
三、改善对策的检讨 1.经济性检讨 ⑴改善后所期待的经济效果如何？ ⑵是否有必要投资新的设备，其回收如何
？ 2.安全性检讨 ⑴对作业者的安全对策是否充分？ ⑵ 2023/对12/23排出废弃物的处理对策是否充分？ 24
提出改善对策的要领（续）
3.质量检讨
2023/12/23
20
正确收集数据的方法
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
• 匹配文化应以“持续创新”为核心，营造 一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽 容失败的宽松氛围。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位， 希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势， 以守为攻，后发制人。）
• 匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理 细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行 事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制 和调度规范化， 秩序化，标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形 态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体， 是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素：
人力资源管理的职能如下： ① 工作分析职能（最基础性的工作）。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面：
① 牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做 什么工作，达到何目标？
② 激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构（职务、职责、职权及相互关系）
① 职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同 的业务职能）
③ 对决策的重要性：低层次作出的决策越重 要，影响面越广则分权程度越高，反之下
企业组织
对决策控制的程度：低层作出的决策，上 级 要求审核程度越低，分权程度越高，下 级在做决策时需要请示或照会的人越少， 其分权程度越大。
优选华为工作法学习课件一ppt(共47张PPT)
这种毫无目的性的工作方式造成了工作的混乱，有的员工 选择了错误的工作方法，有的员工在混乱中擅自改变了目 标，有的员工完成工作后才发现自己做的都是无用功。
第一章 华为的工作目标管理法
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说， 都是致命的。对于企业来说，脱离目标的员工不能为 公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划和部
首先，要明确自己想要什么？
其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自 己按照这个目标去做。
第一章 华为的工作目标管理法
拥有梦想很重要，而持久的拥有这样的梦想更加重要。 公司的目标一直都在，反倒是有些员工将自己的目标 遗失了。
公司的目标在短期之内不会发生改变，因此我们实际上 比公司更需要进行目标激励，更需要懂得强化自己的目 标管理。
第一章 华为的工作目标管理法
华为的员工们都有明确而可执行的工作目标，明白自己要 做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程， 按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制 定三个量化指标：时量、数量、质量。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标， 它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，我们才能确 保工作执行到位。
署;对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人 工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以 及自己存在于工作的价值 。
第一章 华为的工作目标管理法
很多时候，勤奋、努力并不意味着一定能把工作做好，也并不意 味着能把工作做对。根本原因很可能就在于员工的工作目标是不 是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。
我们在工作开始前必须弄清楚五个要点： 做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？
这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五 个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。
第一章 华为的工作目标管理法
目标的缺失或者混乱，无论对于企业还是个人来说， 都是致命的。对于企业来说，脱离目标的员工不能为 公司创造更大的价值，还会打乱公司原有的规划和部
首先，要明确自己想要什么？
其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自 己按照这个目标去做。
第一章 华为的工作目标管理法
拥有梦想很重要，而持久的拥有这样的梦想更加重要。 公司的目标一直都在，反倒是有些员工将自己的目标 遗失了。
公司的目标在短期之内不会发生改变，因此我们实际上 比公司更需要进行目标激励，更需要懂得强化自己的目 标管理。
第一章 华为的工作目标管理法
华为的员工们都有明确而可执行的工作目标，明白自己要 做什么。在执行目标时，他们通常根据具体的工作过程， 按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或工作单元，制 定三个量化指标：时量、数量、质量。
这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标， 它们贯穿于整个工作的全过程，有了这三个指标，我们才能确 保工作执行到位。
署;对于员工个人而言，无目的的工作只会造成个人 工作状态的混乱，会严重影响个人的工作效率，以 及自己存在于工作的价值 。
第一章 华为的工作目标管理法
很多时候，勤奋、努力并不意味着一定能把工作做好，也并不意 味着能把工作做对。根本原因很可能就在于员工的工作目标是不 是足够明确，在于他们是不是能够把握自己的工作方向。
我们在工作开始前必须弄清楚五个要点： 做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？
这五点是做好工作的前提，而工作目标的制定恰恰包含了这五 个要素，因此制定目标实际上是做好工作的前提条件。
企业盈利36种模式培训课件(共47张PPT)
5.2 从产品到客户知识模式
• 从一系列的产品业务中提取关于客户的 知识 • 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销 售模式
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产 品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课 件等
• 从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 • 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产 生品牌溢价
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几 个拳头产品 • 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多 次利用这个产品盈利 • 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子 王玩具、服装、书籍、音乐等
企业赢利模式
36种
二OO五年四月编制
赢利模式8大类别
1.价值链模式4种
1值链中的最优环节 • 案例：微软切入IBM一体化PC价值链
1.2 价值链挤压模式
• 将价值链的某个片段外包出去 • 案例:耐克运动鞋的制造环节外包
1.3 价值链修补模式
• 改善那些阻碍企业创造价值的业绩不良 的上下游企业 • 案例：丰田通过培育供应商实现即时上 线模式
8.4 金字塔模式
• 创建一个多层次的产品体系确保顶端产 品高额利润 • 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃
8.5 客户解决方案模式
• 超越产品功能去改进客户的系统经济性 • 案例：思科“一站式商店”
8.6 速度创新模式
• 快速、持续创新产品，在别人模仿之前 赚取高额利润 • 案例：英特尔、华为
6.4 技术改变格局模式
• 以新的技术改变整个行业的战略格局 • 案例：汽车的出现创造了福特和洛克菲 勒
经营决策(共47张PPT)
0么0绝0副对，剩单余价生为产5能当元力，X等客于=户42提000出件0订。0单或是一6整0体0，0可时以接，受或自不制接受或，但外不购能变都动供可应以数量，年产量100 000副的成本如下：
总成本
600 000
（3）2006年甲产品贡献边际
=（利润+非生产成本）/生产成本
相关收入
1200000
1000000 +200000
三、零部件自制或外购的决策
情况一：
如果企业已经有能力自制零部件，则与自制
能力有关的固定生产成本属于沉没成本，决策中 不考虑，可采用相关成本法决策。
作出是否深加工甲半成品的决策，并说明理由
如果已知业务量，可以采用贡献边际总额分析法进行
本无差别点法进行决策。
相关成本分析表 因为甲产品相关销售收入大于其变动成本，贡献边际为20000大于零，符合继续生产亏损产品的条件。
（2）按直接判断法作出2007年是否生 产甲产品的决策，并说明理由
（1）该方案的机会成本为25000万元 （2）依题意，可得出决策结论：2007年 应当停止继续生产甲产品。因为继续升甲
产品可获得贡献边际20000小于继续生产 甲产品方案的机会成本25000。如果继续 生产甲产品将使企业多亏损5000万元的利 润。
特殊订货定价
（一）相关的订货概念 正常订货：企业在组织一定时期生产之前
争取到的，已纳入该期生产经 营计划的订货。 追加订货：在计划执行过程中，由外单位 临时提出的额外订货任务。
已知：仍按例6-16资料，假定企业现有甲材料60000千
四、半成品是否深加工的决策
半成品是否深加工的决策，是对那种既可以
直接出售，又可以经过深加工变成产成品之后再
商业银行经营管理学课件(PPT47页)
1、创立商业银行的条件
(1)有符合《商业银行法》和《中华人民共和国公司法》规 定的章程。 (2)拥有最低注册资本限额以上的资本。我国《商业银行法》 规定:注册资本应当是实缴资本,设立商业银行的注册资本最 低限额为10亿元人民币,城市商业银行的注册资本最低限额 为1亿元人民币,农村商业银行的注册资本最低限额为5 000 万元人民币。 (3)银行拥有具备专业知识和业务工作经验的董事长(行长)、 总经理和其他高级管理人员。 (4)有健全的组织机构和管理制度。 (5)营业场所、安全防范措施和与业务有关的其他设施符合 有关要求。
（2）根据银行实力，确立风险管理目标
在确定风险管理目标时,充分了解银行的整体实力和 抗风险的能力,把握整个银行所能承受的风险度。这通 常可以通过测算以下指标来掌握:年预期收益、年有价 证券收益(市价减去账面价值)、自有资本及出售不动产 收益。这些指标既可用于反映全行经营成果,反映银行 抗风险的实际能力,又可用于激励全行员工重视风险管 理。因为这些指标值的变动直接与员工利益相关,其中, 第三个指标还可调动起全体股东关心银行风险管理的积 极性。
(3)招募入股
当申请营业登记书被核准之后,发起人应依照股份公 司的有关规定,进行招股。发起人要制定招股章程及 营业计划书,写明发行规模、股份种类。如果是委托 其他银行代发,则要写明代募行的名称等。然后由监 管机构审批,待批准后进行股本招募工作。商业银行 股本招募可以采取公募和私募两种形式。
(4)领取营业执照,开始营业
根据优胜劣汰的原则,效率高的金融机构将会不断 发展壮大,效率低的金融机构将面临被淘汰的境地。 在竞争过程中,商业银行的服务水平才能不断得到提 高,金融工具将会不断增加和创新,整个行业的效率 将会不断得到改善,进而对整个社会经济的发展产生 推动作用。否则,银行业走向垄断,将会导致金融服 务质次价高,阻碍社会经济的发展。
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抓住决策重点
第一类 程序化决策 ——— 例行问题的决策
重复出重现点的抓日程常序管制理定问题
非程序化决策 —— 例外问题的决策
偶然发生的、新颖的、性质 与结构重上点不抓甚决分策明过、程具有重 大影响的问题
抓住重点决策
第二类 事前决策 —— 针对尚未实施的事项所作的决策
重点抓决策目标，避免损失
第二期经营（2002）
市场信息
增加亚洲市场， 共有中国、亚洲两个市场
产品信息发布
第二年： 一种产品 F3
制定经营计划
内容：
市场研究 财务分析 制定年度目标 经营策略调整 是否增减设备 是否增减人员
时间：30分钟
办理人员和设备调整
时间：15分钟
各公司填写人员设备调整表 到助教老师处办理资源配置
决策的分类
按决策所要解决的问题的重复程度来划分
• 程序化 决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度来划分
• 确定型决策、风险型决策和不确定型决策
按决策的主体分
• 组织（群体）决策和个人决策
按决策的方法和手段分
• 经验决策和科学决策
决策能力的提高
学习决策知识，提高个人修养 区别不同类型，抓住决策重点 明确决策本质，强化个人评价系统
事后决策 —— 针对已经发生的事项所作的决策
重点抓决策速度，减少损失
抓住重点决策
第三类
主动决策 —— 在自己职权范围内的决策 重点抓决策过程
被动决策 —— 接受上级指令时的决策 上级指令符合个人意图 上级指令不符合个人意图 上级的指令欠妥 申述个人理由 个人意图欠妥 修改个人意图
重点对上级决策的理解
按决策需要解决的问题和顺序分：
• 初始决策和追踪决策 前者是指对某种活动和活动方案的初次选择，后者是指在初次决 策的基础上，对组织活动方向，内容与方式的重新调整。 追踪决策有三个特征，即回溯分析，非零起点和双重优化
按照决策的重要程度划分：
• 战略决策、战术决策及业务决策 前者是对组织总体的决策，具有长期性，指导性，着眼于组织的 效益和发展，后者是执行性决策，具有具体性，短期性，着眼 于组织的效益和生存。
要与组织的资 源容量相匹配
战略决策 的特点
会影响经 营性决策
与决策者的 价值观和 态度有关
是组织的关 键资源要素
影响组织的 长期发展方向
决策制定
➢ 片面理解：
决策制定过程常被描述为 “在不同方案中 进行选择”
——这种观点显然过于简单了，因为决策 制定是一个过程而不是简单的选择方案的行 为。
决策的分类
制定营销计划
时间：5分钟
广告费代表公司的整体营销力度 广告费将决定你本期的市场份额
市场投标
时间：10分钟
➢ 广告费放在投标盒中，由销售部经理将 投标盒带到 “销售市场”进行公开投标；
➢ 在新市场投标时，投入广告费相同的 公司以掷硬币的方式决定选单顺序。
市场订单
2002年
中国市场
亚洲市场
F3(123)
科学决策的要求
➢ 把握住问题的要害 ➢ 明确决策的目标 ➢ 至少要由两个以上的备选方案 ➢ 对决策方案进行综合性评价 ➢ 清醒地估计方案实施的风险程度
充分估计风险的大小， 不盲目冒险 将风险损失降低到最低程度
决策目标的几点要求
➢决策目标是经过努力可以达到的目标 ➢决策目标是环境许可达到的目标 ➢决策目标是资料证明可以达到的目标 ➢有可供选择的最满意的实现目标的方案
F3(40)
数量 帐期 公司 数量 帐期 公司
20 1
7 现金
18 现金
6 现金
16 1
61
14 现金
51
12 现金
4 现金
10 2
42
8 现金
3 现金
71
3 现金
6 现金
2 现金
61
3 现金
3 现金
同业协作
时 间： 5分钟
确定技术转让、代销、 来料加工等协作项目
签订相关协议
支付费用
支付经营过程中发生 的各项成本费用
问题不在于是否了解 “科学决策的要求” “决策的合理化标准”，这些不知道自然不行，关 键是知道这些要求依然会决策失误！
问题在于应该如何掌握这些要求和标准？
优化价值系统
决策能力的本质
定标能力
定标的标准
个
人
决策能力
比较能力
比较的标准
价 值
系
统
选择能力
选择的标准
优化价值系统
个人价值系统的含义
个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、 行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。
➢学会反思，逐步优化个人价值系统
通过反思，理性的审查自己，发现不妥之处，进行 修正，建立合理的、健康的、积极的个人价值系统
▲影响决策者处理问题的方式
人们处理问题往往按自己习惯的方式去处理
强化价值系统
➢ 提高自我意识，区别价值系统的正负面影响 个人价值系统的正面影响：在个人是非标准和决策
所需要的标准一致时；个人价值系统的负面影响：在 个人是非标准和决策所需要的标准不一致时
➢避免个人情绪的干扰 个人情绪对个人价值系统有层管理原因 经验与教训
时间：5分钟
总经理述职
➢业绩汇报 ➢自我评价 ➢团队评价
竟争还在继续……
2分钟×6
思考：
我们的决策有 失误吗？为什么？
课程研讨
2
决
决策的分类
策
如何提高决策能力 计划
战略的本质是战略决策
要与组织运营 的环境相匹配
与组织活动 的范围有关
个人价值系统的内容
个人对成就、财富、权力、责任、竞争、冒险、创 新等方面的欲望。
对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、 得与失等对立事物所持的观点。
优化价值系统
个人价值系统对决策者的影响
▲影响决策者的感知
人们所感知的往往是自己喜欢的、愿意接受的
▲影响决策者的判断
人们所做出的判断往往是自己习惯的判断方式 思维定势
抓住重点决策
学会采用不同的决策比较方法 对比——同过去具有不同效果的同类决策相比较 类比——同过去具有相同效果的同类决策相比较
自比——在供选择的决策方案中各方案自比 互比——在供选择的决策方案中各方案互比
内比——在本单位的各种决策方案中相比较 外比——同外单位的各种决策方案相比较
优化价值系统
（在沙盘上模拟现金流动）
记帐结算
➢ 填写交易记录 ➢ 结算销售收入 ➢ 更新偿还贷款
填写现金收支表
时间：10分钟
每个团队分成两组同时填写现金收支表
填制利润表、资产负债表
时间：15分钟
每个团队分成两组同时填 制利润表、资产负债表。
公司内部盘整
10分钟
总经理复检流程1—23项 (检查现金流量状况)