平衡计分卡资料汇总
HR部门平衡计分卡
对员工进行满意度调查的算术平均值
21
员工培训
部门培训完成率
部门的培训完成情况
培训记录
（部门培训实际完成情况/计划完成量）*100*
22
部门员工培训参 加率
部门内部员工参加培训 的情况
培训记录/培训出勤 记录
（实际参加培训数量/应参加培训总量）*100%
招聘记录
空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数
工作记录及人员计划
（实际人数/计划编制人数）*100%
员工福利记录和福 利保险缴纳记录
（错误办理的福利次数/办理的福利次
数）*100%
（错误办理的人数/办理的工资人数）*100%
（按时完成的人数/应办理的总人数）*100%
培训记录
（按时完成的培训数量/培训计划总 量）*100%
书面化的制度和流程所 占的百分比
7
薪酬管理
员工工资出错次
数
员工工资发放的出错人 次数
8
绩效管理
员工绩效计划的 按时完成率
及时完成的业绩计划数 量占应完成的业绩计划 总数的比例
9
员工绩效考核申 诉处理及时性
及时处理的绩效考核申 述占申述总数
10
招聘管理
招聘空缺职位所 需的平均天数
当年所有空缺职位招聘 平均时间
2
薪资总量预算安 排达成率
当年人工总成本实际发 生金额占人工总成本预 算的比例
3
招聘费用预算达 成率
当年实际发生招聘费用 与预算费用的比例
4
培训费用预算达 成率
当年实际发生培训费用 与预算费用的比例
5
客户类
员工满意度
员工满意度
员工对公司人力资源制 度的满意度
【人力资源】十问平衡计分卡资料
十问平衡计分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
平衡计分卡
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凯尼恩商店通过确立客户策略来建立它的顾客目标： •凯尼恩必须增加服装的顾客份额； •通过顾客忠诚来增加服装的顾客份额（我们希望顾 客整个一年都来光临我们公司，并且能满足其生活所需的 所有衣服）。 为了创造这种忠诚： a..我们的商品必须按顾客的需要和顾客渴望的形象来 确定； b.我们的品牌必须满足顾客的渴望和生活方式目标； c..在本商场的购物经历应当促进顾客的忠诚度； d..我们必须很好地确定谁是我们的顾客及她（他） 们的购买行为。
• 在这一维度上，平衡计分卡把企业的战略 落实为细分市场和特定客户的具体指标。 就此题目而言，我们将客户维度的指标归 为以下四方面：
• 1、市场份额：反映一个业务单位在既有市 场中所占的业务比率，以客户数、消费金 额或销售量来计量。在顾客的选择中，要 弄清楚哪一个顾客群体对自己的利润影响 最大，或者什么样的顾客群体组合会使获 利情况最好，这样才能形成针对性的吸引 和维持这一顾客群体的业务价值取向。
• 另外，凯尼恩商店要引领时尚，就必须严 格控制产出量和需求量之间的关系，少量 多款，在保证利润的前提下做到充分满足 顾客创造独特个人形象的需求。
2、内部经营流程的质量指标
• 产品质量 质量是业绩评价的核心，企 业要对服装的各种生产质量指标非常熟悉， 如废品率、合格率、订货数量、返工数量 等，快速及时整理资料，反馈到工厂，及 时改进，避免损失。
• 3、客户获利率：衡量一个客户或一个细分 市场扣除支持客户所需要的特殊费用后的 净利润。这包括两方面的获利指标，公司 要能够从客户身上获利，客户要能从购买 的产品或服务中获利。企业在衡量业务收 入的同时，还要衡量这些收入对利润的贡 献，世界上没有做亏本买卖的商人。如果 购买者是终端用户，就需要考虑产品能够 满足客户价值;如果购买者是中间用户，就 需要考虑产品能够使用户也同样获利。能 够帮助用户获利，是取得客户满意的根本。
平衡计分卡
平衡计分卡科莱斯平衡计分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．平衡计分卡发展经历三代发展。
中文名平衡计分卡外文名Careersmart Balanced Score Card表现方式图、卡、表来实现战略规划应用绩效评价体系体系战略平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡创建绩效平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
平衡计分卡时期该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
平衡计分卡参考资料
顾客与 市场维 度 内部运 营维度
合理利用财务杠 提高权益资本收益率 杆
提升市场竞争力
F9总资产周转率 F10 资产负债率 F1净资产收益率 F2 销售额
1）严格执行对客 户的服务承诺。
收入增长策略
提升产品竞争力
延伸价值链， 延伸价值链，加强资 F3销售毛利率 本运营
成本控制策略
F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F8 期间费用率 F9总资产周转率 F10 资产负债率
纵横分解、计分卡
依据战略图，利用平衡 计分卡向部门分解，确 保战略得到执行。 以“计分卡”的形式制 定绩效指标和行动方案。
行动计 维度 策略主题 策略性目标 绩效指标 目标值 划
提升市场竞争力 F1净资产收益率 F2 销售额
收入增长策略
提升产品竞争力
财务维 度
成本控制策略
F3销售毛利率 延伸价值链， 延伸价值链，加强资 本运营 F4 新产品销售占比 降低成本 提高资产的效能 F5 国际业务占比 F6 对外投资回报率 F7 可变产品成本降 低率 F8 期间费用率
平衡计分卡介绍
1、作用：
协同一致的执行是战略目标实现的保障 战 略 目 标
构建基于平衡计分卡（BSC）的企业战略绩效管理体系， 打造战略中心性组织，能够促使各方面、各层次的行动统 一于战略实现。
平衡计分卡介绍
平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景， 个维度进行展开； 平衡计分卡的构架是，根据企业的战略和愿景，从4个维度进行展开；在发 个维度进行展开 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系 借顾客、内部流程、 背后的因果关系， 展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借顾客、内部流程、学习与成长 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。 达到最终的财务指标的实现,实现企业的持续盈利能力 评估指标的完成而达到最终的财务指标的实现 实现企业的持续盈利能力。
平衡计分卡资料
平衡计分卡资料
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，它帮助企业为实现其战略目标建立指标集。
这些指标用于衡量企业的业绩，并提供一组与其目标相关的具体指南，以便更好地管理其经营活动。
平衡计分卡资料包括四个核心视角，分别是财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过这四个视角可以全面、客观地认识企业在战略和业务方面的状况。
财务视角
财务视角是平衡计分卡资料的第一个视角，它关注企业的财务表现，包括利润、现金流、回报率等财务指标。
企业可以通过该视角了解其财务状况，从而制订相应的财务目标，如提高利润率、增加现金流等。
客户视角
客户视角是平衡计分卡资料的第二个视角，它关注企业的客户群体、客户需求和满意度等客户指标。
企业可以通过该视角了解其客户需求，从而提供更符合客户需求的产品和服务，以提高客户满意度和市场占有率。
内部流程视角
内部流程视角是平衡计分卡资料的第三个视角，它关注企业的内部流程，包括生产流程、供应链管理、客户服务等。
企
业可以通过该视角了解其业务流程，从而优化流程、提高效率、降低成本，使企业更具竞争力。
学习与成长视角
学习与成长视角是平衡计分卡资料的第四个视角，它关注企业的员工素质、技能培训和创新能力等。
企业可以通过该视角了解其员工的素质和技能，从而为员工提供更好的培训和发展机会，促进创新和持续发展。
平衡计分卡资料是企业管理的重要部分，它可以帮助企业建立一套符合自身战略目标的指标集，全面、客观地了解企业状况，制订相应的目标和策略，从而提高企业的竞争力和长期稳健发展。
平衡计分卡学习资料
瑞江化工平衡计分卡基础知识平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理体系，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部运营、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的发展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章和公开出版的四本书。
了解了平衡计分卡的发展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
单一地依赖于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部运营以及学习与成长，这是未来财务业绩的动因和先导指标，这是平衡计分卡的基础。
2．引入了基于战略的指标。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
衡量什么将直接导致员工与组织可以完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
3．使战略变得可执行，成为战略管理的系统。
在企业实践过程中，很多公司不约而同地将平衡计分卡当成战略管理的工具，主要体现在：一是开始建立起基于平衡计分卡的个人或组织目标、薪酬制度、资源分配、预算编制及战略回馈等多因素的架构，使企业的多种业务都与指标相一致，而平衡计分卡中的指标又是源于战略；二是使企业的行动方案聚焦于目标、指标和目标值。
4．战略在组织中纵向传递。
战略要取得成功，不仅是可执行，而且需要整个组织都专著于战略，即所有的业务单位都是围绕着战略来开展工作，形成以战略为中心。
最详细的平衡计分卡知识--内部资料
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别。
万科公司平衡计分卡培训资料(ppt 100页)
= +
形象
+
性能
+
质量
+
价格
+
关系
+
时间
(企管培训资料下载)
內部流程方面
這個方面的重點是 • 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望， 公司必須擅長什麼核心經營流程，并符合我們的價值觀取向。
這個方面回答了下面這個問題 • 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況 如何？
需要衡量的核心領域 • 製造方面流程的有效性 • 新產品銷售所占的百分比 • 新產品投放率 • 損益平衡時間
(企管培训资料下载)
一般内部流程
创新周期
经营周期
售后服务
明确客户需求
确定市场/ 提供服务
开发产品/ 服务
营销产品/服 递交产品/服
务
务
为客户提供 服务
(企管培训资料下载)
平衡计分卡 我們的客戶是誰：份額
我們的價值觀 市場份額 客戶
•獲得 •留住 •滿意度 •利潤率
财务维度
目標
指標
我们如何对股东负责？
客户维度？
目標
指標
主要經營勣效衡量指標 什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心 戰略？
•利潤增長和綜合 •成本降低/生產率提高 •資產使用率/投資戰略
将均衡计分卡视作一种策略性管理 模式
宗旨及遠景
戰略
戰略 目标
财务
客户
內部流程
戰略能力
驱动力
绩效评估标准
绩效指标
成果
策略重点
(企管培训资料下载)
什麼是均衡計分卡
均衡計分卡是
• 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程
平衡计分卡BSC咨询培训资料(ppt 98页)
• 您的运作是否支持战略？ • 您的核心流程是否产生客户价
值？
• 你们的组织是否围绕战略 而整合在一起？
• 你是否衡量战略的成功？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
版权所有，翻印必究
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- 哈佛商业评论
5
要执行战略，领导者需要跨越5个障碍
商业成果
• 您是否为战略提供足够的 资源？
• 你的计划是否适应变革？
• 你有具备组足够用于决策的信息 吗？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy 战略
Process 流程
3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略.
公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
10
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
平衡计分卡讲义
客户指标
客 户 角 度 是 指 以 客 户 的 眼 光 来 看 待 企 业 的 经 营 活 动 。
市 场 份 额
获 利 率 赢 得 客 户 客 户 满 意 度 这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 留 住 客 户
客户指标划分为以下五种类别
如何设计顾客指标
研 发 流 程
经 营 流 程
售 后 服 务 流 程
确 定 客 户 需 求
选 择 /确 定 市 场
开 发 产 品
形 成 产 品 /服 务
提 交 产 品 /服 务
客 户 服 务
客 户 需 求 得 到 满 足
如何设计内部运营指标
企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一 致
策略 创新流程 顾客管 理流程 采取“产品领先”战略的企业 作业流程 必须具备领先的创新流程，才 能开创具有最佳功能的新产品 ，并且快速地使该产品上市。
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效
是指标， 不是目标
举例:
目标＝指标＋程度＋时间 例子：2008年销售额达到3亿元人民币
设置KPI指标的意义
是实施绩效改进的工具和基础，为 组织业务流程优化、经营分析、经 营决策等管理活动的提供数据支持
利用这些 改进这些
杠杆效应：优势+机会
抑制性：机会+劣势
脆弱性：优势+威胁
监视这些
问题性：劣势+威胁
消除这些
SWOT案例
ห้องสมุดไป่ตู้
目录
平衡计分卡 逐步构建平衡计分卡
开发组织的战略链
常见问题及应对策略
平衡计分卡资料汇总(DOC138页)
目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3)实施平衡计分卡的十大问题 (7)信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11)平衡记分卡与IT治理 (16)平衡记分卡浅议 (17)平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18)20232628 (29)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30)平衡计分卡在国内外的应用 (32)二、平衡计分卡的应用 (33)应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37)企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42)平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47)如何实施平衡记分卡 (49)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53)平衡记分卡是一个战略管理系统 (57)平衡记分卡漫谈 (58)平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58)平衡计分卡漫谈 (60)关键性衡量指标 (60)平衡计分卡的不足 (60)平衡计分卡三问 (61)问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62)企业如何实施平衡计分卡 (63)哈佛对平衡记分卡的理解 (65)十问平衡计分卡 (66)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70)第一张平衡记分卡的诞生 (72)背景简介 (72)ADI的战略重点 (73)QIP项目的导入 (74)战略与年度计划相结合 (77)Kaplan发现了这张记分卡 (78)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78)为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80)绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82)绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86)考核指标 (92)绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 (93)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (98)工作描述，岗位分析和薪资 (98)目标管理 (99)平衡计分卡 (100)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (100)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (102)公司经理们对平衡计分卡的评价 (104)平衡计分卡在国内外的应用 (105)一、平衡计分卡的精要 (105)平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： (106)二、平衡计分卡的应用 (106)1、平衡计分卡在国外的应用： (106)2．平衡计分卡在国内的应用： (108)三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 (108)（一）企业实施平衡计分卡的障碍 (108)1、沟通与共识上的障碍 (108)2、组织与管理系统方面的障碍 (108)3、信息交流方面的障碍 (109)4、对绩效考核认识方面的障碍 (109)（二）企业实施平衡计分卡的困难： (109)四、企业实施平衡计分法的步骤 (110)五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 (110)1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 (110)2、提高企业管理信息质量的要求 (110)3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 (110)4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (111)平衡计分卡在人力资源中的应用 (111)从HR战术到HR战略 (112)平衡记分卡凝聚企业组织 (113)记分卡奠定联合基础 (114)消除组织内部割据 (115)薪酬激励推动联合 (115)采购绩效: 一举定胜负（平衡记分卡在采购中的应用） (116)一、建立统一的测评机制 (117)二、积极的领导作用 (118)三、创造性地思考组织架构 (118)采购管理平衡记分卡示例 (118)四、全企业范围内的整合 (118)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (119)管理技能如何建立平衡计分卡 (122)知识管理，如何平衡？ (123)四个方面：知识管理的必然性 (123)三个要素：我们如何认识知识管理？ (123)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (125)透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 (126)应运而生 (127)合纵 (127)连横 (128)平衡计分卡 (128)平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC） (130)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (132)平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断“病例”一：广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。
平衡计分卡指标大全
评估对象
公司 公司
质／量化指标
量化 量化
评估频率
每月 每月 每月 每月 根据研 发阶段） 每季 每月 每月 每月 每月 每月 每月 每月
目标值 权数
损益表 损益表
信息来源
资产负债表和损益表
财务方面 1.提高企业的净资产回报率 财务方面 1.1提高企业的盈利水平 财务方面 1.1.1增加销售收入 财务方面 1.1.1.1增加一批协议户平均销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.2增加来自终端的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.3增加来自商务渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.4增加来自OTC渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.5增加来自新药渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.6增加来自新产品的销售收入 财务方面 1.1.1.7增加来自核心产品的销售收入 财务方面 1.1.1.8增加来自新终端渠道的销售收入 财务方面 1.1.1.9增加来自出口产品的销售收入 财务方面 1.1.2降低各项成本费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用 财务方面 1.1.2.1高效使用新产品研究开发费用
财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 材料价格差异 财务方面 1.1.2.2控制和降低采购环节的成本费用 采购费用预算节省率 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 单位生产成本 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用材料数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 生产耗用能源数量差异 财务方面 1.1.2.3控制与降低生产环节的成本费用 劳动生产率
【人力资源】平衡计分卡资料精编版
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部内容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
平衡计分卡资料全
、平衡计分卡的由来: 20世纪70年代普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪80年衡量产品质量的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类 静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不 能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、 忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的 绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之 掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理 对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状 态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan )和复兴方案公司总裁戴维•( David Norton )在对美国12家优秀企业为期一年 研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价 和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡、平衡计分卡简介:20世纪90年财务衡量指标> ?企业必须通过创新与学习，持续改善企业 内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益平衡计分卡BSC （ Bala need Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF ）， 并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键 绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正， 以实现战略 的成功实施及绩效的持续增长。
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目录平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断 (3)实施平衡计分卡的十大问题 (7)信息时代的业绩评价工具：平衡记分卡 (11)平衡记分卡与IT治理 (16)平衡记分卡浅议 (17)平衡记分卡如何在业绩管理中运用 (18)平衡计分卡在西方的兴起： (20) (23) (26) (28) (29)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (30)平衡计分卡在国外的应用 (32)二、平衡计分卡的应用 (33)应用平衡计分卡管理企业综合绩效 (37)企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理 (42)平衡记分卡--整合流程与目标的利器 (47)如何实施平衡记分卡 (49)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (53)平衡记分卡是一个战略管理系统 (57)平衡记分卡漫谈 (58)平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 (58)平衡计分卡漫谈 (60)关键性衡量指标 (60)平衡计分卡的不足 (60)平衡计分卡三问 (61)问题3：平衡计分卡平衡了什么？ (62)企业如何实施平衡计分卡 (63)哈佛对平衡记分卡的理解 (65)十问平衡计分卡 (66)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (70)第一平衡记分卡的诞生 (72)背景简介 (72)ADI的战略重点 (73)QIP项目的导入 (74)战略与年度计划相结合 (77)Kaplan发现了这记分卡 (78)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (78)为什么需要平衡记分卡（BSC）? (80)绩效管理：平衡结果和过程指标(上） (82)绩效管理：平衡结果和过程指标(下） (85)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (86)考核指标 (92)绩效管理平衡计分卡发挥核心功效 (93)平衡计分卡绩效管理的锐利武器 (98)工作描述，岗位分析和薪资 (98)目标管理 (99)平衡计分卡 (100)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (100)平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司 (102)公司经理们对平衡计分卡的评价 (104)平衡计分卡在国外的应用 (105)一、平衡计分卡的精要 (105)平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡： (106)二、平衡计分卡的应用 (106)1、平衡计分卡在国外的应用： (106)2．平衡计分卡在国的应用： (108)三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 (108)（一）企业实施平衡计分卡的障碍 (108)1、沟通与共识上的障碍 (108)2、组织与管理系统方面的障碍 (108)3、信息交流方面的障碍 (109)4、对绩效考核认识方面的障碍 (109)（二）企业实施平衡计分卡的困难： (109)四、企业实施平衡计分法的步骤 (110)五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 (110)1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 (110)2、提高企业管理信息质量的要求 (110)3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 (110)4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 (111)平衡计分卡在人力资源中的应用 (111)从HR战术到HR战略 (112)平衡记分卡凝聚企业组织 (113)记分卡奠定联合基础 (114)消除组织部割据 (115)薪酬激励推动联合 (115)采购绩效: 一举定胜负（平衡记分卡在采购中的应用） (116)一、建立统一的测评机制 (117)二、积极的领导作用 (118)三、创造性地思考组织架构 (118)采购管理平衡记分卡示例 (118)四、全企业围的整合 (118)如何实现短期业绩与长期战略协同发展——平衡记分卡 (119)管理技能如何建立平衡计分卡 (122)知识管理，如何平衡？ (123)四个方面：知识管理的必然性 (123)三个要素：我们如何认识知识管理？ (123)战略性绩效管理平衡记分卡的应用 (125)透视：战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 (126)应运而生 (127)合纵 (127)连横 (128)平衡计分卡 (128)平衡计分卡（The Balanced Scorecard, BSC） (130)平衡记分卡应用案例之?沃尔沃汽车公司 (132)平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断“病例”一：省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。
小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。
甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？’。
“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。
因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。
现在不得不将平衡计分卡暂停。
”小姐说起这些，显得颇有些无奈。
“病例”二：兵是国一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将BSC引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。
并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。
在今年的第一个季度，兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。
正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的SARS和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。
由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就天地了。
在先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
“病例”三：王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。
由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。
目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的IT系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
诊断分析中西智盟企业管理顾问总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：案例1：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。
这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。
如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。
因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标(KPI)，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。
你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。
由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。
其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。
企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，林俊杰认为：(1)员工绩效管理应以企业／组织绩效(战略目标)为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。
(2)由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”(KPI)，那些非关键指标(只是相对而言)要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看KPI”的理念；(3)金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。
经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
案例2：错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。
“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。
这不是战略。
战略是什么呢？当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。
当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。
所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。
战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。
这就是营运和战略的本质区别。
战略管理能力强的公司会密切关注外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。
所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。
”林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。
如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。
“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。
秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。
三者之间是层层推动的关系。
要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。
如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。
”“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。
否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。
用它来实现企业战略目标也只能是梦想。
”由于国企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？”对此，林俊杰的回答是：我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。