工商管理专业企业战略管理期末考试

第一章战略管理概述战略管理的本质：战略管理是综合性的管理；战略是企业最高层次的管理；战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展战略管理概念定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。

它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。

战略管理的特点：战略管理具有全局性；战略管理具有长远性；战略管理具有竞争性；战略管理具有关键性；战略管理具有动态性战略管理意义：战略管理是企业做大做强的必然需要——审势度势、长远规划；战略管理是企业谋求生存和发展的重要保障——辨别环境、把握方向；战略管理是企业创造长期竞争优势的根本途径——正确决策、创造优势战略管理的作用：战略管理为企业确定发展方向和主营业务，有利于企业的长期稳定发展；战略管理提高企业的市场应变能力，使企业处于主动和优势地位；战略管理使企业决策更加科学化，促进企业经济效益的提高；战略管理增强企业核心竞争能力的提升，不断开拓国际和国内市场；战略管理促进企业不断创新，构建和保持企业长期竞争优势；战略管理达成企业的共同愿景，树立员工信心，增加企业的凝聚力。

战略体系结构：战略管理过程与阶段划分：战略管理原则：第二章顾客导向理念主要特征：影响顾客价值六大要素：企业使命及其作用：企业使命：对企业的目的、性质、任务及责任的陈述，是某个企业与其他企业的根本区别所在。

企业使命包括经营哲学和企业宗旨。

经营哲学:经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则;企业宗旨:企业宗旨是指企业现在和未来应该从事什么事务，应该成为什么性质的企业。

具体地说，企业宗旨进一步确定企业的性质、企业的经营范围和服务对象、企业的发展方向。

企业使命九要素及表述要求：战略目标与企业使命的关系：战略目标特点：战略目标SMART原则（具体、可计量、可行、相关和定时）：战略目标是企业使命的具体化，反映了特定时期内的经营方向和所要达到的水平，如业绩水平，发展速度等。

制定战略目标时通常有SMART原则。

S（Specific）具体而不含糊。

M（Measurable）可以量化。

A（Attainable）可以达到。

R（Relevant）与使命一致。

T（Time-based）定时，有完成期限。

第三章战略分析及其意义：外部环境分析目的：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会文化等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。

外部环境特性与构成：客观性;复杂性；动态性；反应性当前的宏观环境特性及PEST分析：政策与科技对企业发展的影响：行业生命周期：波特行业竞争模型：第四章内部环境特性及构成：内部环境分析目的：1.外部环境分析——发现或洞察外部环境提供的有利机会和构成的不利威胁。

2.内部环境（或条件）分析——找出企业拥有的优势和存在的弱点。

企业资源与能力：资源-能力矩阵及战略选择：企业核心竞争能力：企业核心能力的概念及判断标准：企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

企业核心能力的判断标准：有价值的；独特的；难以模仿的；不可替代企业核心能力分析：主营业务分析;核心产品分析;核心能力分析独特竞争能力特征及构建：SWOT分析及其目的:所谓SWOT分析，就是将企业的各种内部优势因素（Strengths）、劣势因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunites）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后利用系统分析的方法，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

企业外部环境、内部条件与战略选择的关系：P123第五章公司总体战略:公司战略指总公司或集团公司为实现其在未来某一时期的战略目标所选择的战略模式。

基本模式:稳定战略、发展战略、防御战略稳定战略特征：1、企业满足于它过去的效益，继续寻求与它过去相同或相似的战略目标2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长 3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客规模经济与经验效益；发展战略出发点及模式：战略目标：在短期内实现企业规模快速发展壮大。

三种战略模式：1、单一产品密集增长战略2、纵向一体化战略3、多角化或多元化战略密集增长及其模式：一、选择单一产品密集增长战略的理论依据：1、集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。

2、企业产品平均单位成本与产出规模之间存在着U型曲线的关系，如下图所示。

二、经济学家认为，规模经济来源于下列途径：（1）固定成本的不可分割性和分摊。

当固定成本一定时，产出越大，分摊到单位产品的固定成本就越少。

另外，即使生产规模或能力扩大一倍，而固定资本投资不会按同等比例增加。

（2）公司规模的扩大引起变动投入生产率的提高，从而提高生产率，也能够实现规模经济。

（3）储备存货也能带来规模经济，因为在缺货水平一样时，大业务量公司所必须的存货比例比小业务量公司要小，从而也就减少了大公司的存货成本。

（4）营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。

（5）研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。

（6）采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。

三、实施集中生产单一产品或服务的战略的措施1、充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。

2、在现有产品线内开发新产品。

3、扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。

4、在一个地域内扩充分配及销售网点。

5、在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。

6、通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。

7、通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。

一体化增长及其模式：一、纵向一体化战略：企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务或产业链的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。

——前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。

如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是向前一体化战略。

——后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。

二、纵向一体化战略的益处：（1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。

（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。

（3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。

4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。

（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。

因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。

（6）一些企业同时采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。

三、纵向一体化战略的风险：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。

此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。

（2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。

(3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。

（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。

因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。

四、纵向一体化战略的理论依据战略选择动机（1）企业是否选择纵向一体化战略，交易费用M的大小是一个重要因素。

交易费用M是指企业在市场中寻找交易对象、签约、履约和建立保障履约等使交易得以顺利实现所付出的代价。

（2）交易费用M的大小主要受对交易依赖程度的影响。

OE威廉姆斯将企业对某一交易的依赖性称为“资产专用性K”，包括设备、人力和厂址等的专用性。

对某一交易关系的资产专用性K或依赖程度越高，该交易关系的交易费用M 就越高。

五、纵向一体化战略选择（1）实施纵向一体化后，企业管理新增部门的管理费B将增加，但B与资产专用性K无关；同时如果新增部门产品具有经济规模性，则生产规模太小也会带来成本的上升。

（2）纵向一体化后的生产成本与市场购买价格之间的差异C不仅取决于生产规模，还取决于该产品的特殊性程度，即交易依赖程度。

如纵向一体化后的产品成本因生产规模小成本会高于市场价格，但市场购买的交易费用M很高，最终一体化仍具有成本优势。

（3）纵向一体化战略选择：比较交易费用M与一体化后管理费用B和新增成本C，当M ＞B+C时，可考虑选择一体化战略，见下图。

多元化增长及其模式相关多元化及其适用性一、多样化战略又称多元化战略，多角化战略二、相关多样化战略的概念：相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。

三、公司开展相关多样化战略的方式1、市场相关：进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。

2、技术相关：进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。

3、资源相关：将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。

4、业务相关：开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。

四、相关多样化战略的理论依据◆公司选择和实施相关多样化战略，进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低，同时可以大大降低扩张风险。

所谓范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。

◆在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：1、技术的匹配性。

当存在分享共同的技术，探求与某种特殊技术相关的最大的经营机遇或者可以将技术秘诀从一种业务转移到另一种业务的潜力时，在不同的业务经营间存在技术匹配。