项目管理的理论与方法共78页
建设项目环境管理课件(PPT 78页)
四、本通知附录以外的其他建设项目的环境影响评价
文件的审批权限，由省级环境保护行政主管部门按照建设
项目的环境影响程度，结合地方情况提出，报省级人民政
府批准。其中，化工、染料、农药、印染、酿造、制浆造
纸、电石、铁合金、焦炭、电镀、垃圾焚烧等污染较重或
涉及环境敏感区的项目的环境影响评价文件，应由地市级
以上环境保护行政主管部门审批。
(一)由省人民政府或省人民政府有关 部门审批、核准、备案的建设项目。
(二)省级及以上人民政府和发改、经信 等投资主管部门发布的限制类的改建、扩 建项目。
(三)跨市(州)行政区域的建设项目,可能 造成跨市(州 )行政区域或重点流域重大环 境影响的建设项目。
(四)有色金属冶炼及矿山开发、钢铁加 工、电石、铁合金、焦炭、垃圾焚烧及发 电、农林生物质直接燃烧或气化发电、电 镀（含电镀工序)、黄磷、印染、制浆、废 纸造纸、危险废物处理处置及综合利用、 医疗废物处理处置、铅蓄电池及再生铅冶 炼等对环境可能造成重大影响的建设项目;
其他
/
3.汽车、摩托车制 造
整车制造、发动机； 零部件生产（含电镀、
喷漆）
其他
/
14.电子配件组装
/
有分割、焊接、 有机溶剂清洗工
其他
艺的
4、审批权限－－分级审批
环发〔2004〕164号
由国务院投资主管部门核准或由国务院投资主管部门核报国务院核准 或审批的建设项目其环境影响评价文件原则上由环境保护总局审批；
政主管部门制定并公布。
《建设项目环境影响评价分类管理名录》将建设项目分成 具体的23个大类，同时该目录依法将设立的各级各类自然、文 化保护地，以及对建设项目的某类污染因子或者生态影响因子 特别敏感的区域确定为环境敏感区。
项目管理软件Project2019操作培训教材(177P) 共178页
1.双击需要添 加备注任务的
“标记”栏
2.单击“备注”
3.输入备注内 容
h
48
添加任务备注
最终效果：鼠 标放上后显示
备注内容
h
49
三，设置资源
h
50
Project中的三种资源
• 工时 • 材料 • 成本
h
51
设置人员资源
h
52
设置人员资源
h
53
设置设备资源
h
54
设置材料资源
材料标签 仅用于材 料资源
h
109
调整单个任务的工作 时间
h
110
输入期限
h
111
输入期限
h
112
输入固定成本
h
113
输入固定成本
h
114
输入固定成本
h
115
输入固定成本
h
116
输入固定成本
h
117
输入周期性任务
• 周期性任务指项目中发生时间具有一定规 律的重复性任务，如每周例会、每月报告 等。
• 创建方法：
• 是为了回答：
• 任务是否按计划开始和完成？如果没有， 影响项目完成时间的是什么？
• 资源完成任务的时间是多于还是少于计划 时间？
• 超过预期的任务成本是否增加了项目的总 成本？
h
74
保持项目的基准
h
75
保持项目的基准
h
76
保持项目的基准
h
77
根据日程跟踪项目
h
78
根据日程跟踪项目
h
79
1.双击任务连 线
3.单击“确定”
2.下拉选择正确的类 型
项目管理理论与方法
项目管理理论与方法项目管理理论与方法是在项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行，提高项目的效率和质量而设计的一套工具和方法。
项目管理理论和方法是通过规范项目的组织和管理过程，确保项目能按时、按质量完成的体系化、科学化的管理方法。
有很多项目管理理论和方法可供选择，以下是其中几种常用的：1.传统项目管理（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理是最早应用于工程项目管理的一种管理方法。
其主要特点是，定义明确的项目目标和阶段，确定项目的关键路径，分析项目可行性，制定详细的项目计划并按照计划执行。
这种方法对于工程类项目特别有效，因为这类项目的特点是工期长、任务复杂，且大多数工作是线性的，可以事先预见和计划。
但是，这种方法也存在一些局限性。
例如，不能很好地应对变化和不确定性，对项目的迭代和增量开发支持较差。
2.敏捷项目管理（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理是近年来兴起的一种新型的项目管理方法。
它强调快速交付价值、灵活应对变化和强调团队合作。
敏捷项目管理采用迭代的开发方法，例如Scrum 和XP（Extreme Programming），通过不断迭代和反馈来逐步完善产品。
敏捷项目管理的好处在于能够更好地应对变化和不确定性，提高开发效率，减少风险。
但是，敏捷项目管理依赖于高效的团队协作和灵活的组织文化，对于一些大型、复杂的项目可能不适用。
3.项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）PMBOK是由美国项目管理学会（PMI）推出的一套综合性的项目管理知识体系。
PMBOK概括了项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和控制、收尾）和十个知识领域（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理、整合管理），提供了一套全面、系统的项目管理方法论。
EPC工程总承包项目管理实务讲义图文并茂讲课文档
策划过程组
项目开始
第十三页，共322页。
实施过程组
时间
控制过程组
（39）管理收尾 （38）合同收尾
收尾过程组
项目结束
2.3 什么是项目管理服务 PM
（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供项目管理的服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的
（3）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。
（4）工程项目生命周期的突出特点是阶段交叉；项目阶段交叉平 均可缩短1/3工期。（PE装置从40个月缩短为24个月）
F E
交叉
P
交叉
C
交叉
T
讨论：1）交叉深度应掌握机会工>程>项风目险的。生2）命保周证期阶段合理周期,缩短总周期。
（1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。
（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量
保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用
的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
施工过程 C（建筑、安装） 试运行过程 T（考核验收）
（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution)
（组织实施、绩效）
策划过程 P（Planning)
控制过程 C（Controlling)
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
《项目管理理论》PPT课件
职员 Staff 职员 Staff
• 职能式组织和项目式组织互为优缺点
项目协调
• 期望采用矩阵式组织吸取各自的优点
• 在矩阵式组织中
– 项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力 – 职能部门负责人决定如何支持 – 项目经理直接向高层管理者负责并得到授权 – 职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责
团队包容系统的边界
h
30
组织结构形式对项目的影响
组织形式
职能式
矩阵式
项目单列
项目特征
弱矩阵式 平衡矩阵 强矩阵
项目经理权限 很少或没有
有限
从小到中等 从中等到大 很高，
甚至全权
全时在项目工 几乎没有 0－25％ 15－60％ 50－95％ 85－100％
作的百分比
项目经理任务 半时
半时
全时
全时
全时
项目经理沙龙
项目管理理论
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1
项目人力资源和组织管理
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2
PMBOK的三个主要过程
• 组织计划的编制 • 人员获取 • 队伍开发(项目经理精力所在)
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3
项目经理的角色和职责
• 职责
• 成本估算和计划编制
• 人员绩效和趋势分析
• 沟通和维持关系
• 角色 ：综合者
• 沟通协调者
• 团队领导
• 发言人
• 决策者
项目经理任务 项目协调员/ 项目协调员 项目经理 项目经理 项目经理 的常用头衔 项目领导人 /项目负责人 /项目主任 半时
半时
全时
全时
人员
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31
项目沟通管理
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32
管理者沟通的重要性
“高级管理人员往往花费80%的时 间以不同的形式进行沟通，普通管 理者约花50%的时间用于传播信息”
管理咨询项目组织结构设计方案(PPT 78页)
通过专业化提高企业的生产和工作效率 对日常业务进行区分和授权决策 有利于培养职能专家 有利于保持企业最高决策者对战略的思考和控制 容易导致专业分工过细和职能部门之间缺乏信息交流 各部门缺乏全局的观点 部门之间难免会出现冲突
组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
事业部1 事业部2
研发
集团 管理公司
财务
制造
项目组1
项目组
项目组
项目组2
项目组
项目组
组织结构性框架的常见类型
3、战略事业单位组织结构
将若干事业部或者事业部的某些部分组合成为一个单位，通常以企 业经营单位所服务的独立的产品或者市场部分为基础构成
在战略事业单位内部，各个事业部具有相同的战略利害关系和产品/ 市场环境，容易协调一致
研发
产品 事业部1
财务
集团 管理公司
制造
研发产品 事业部2财务制造组织结构性框架的常见类型
2、事业部制组织结构
把企业生产经营活动按产品或地区建立不同事业部，每个事业部都 是相对独立的利润中心
要求事业部具有相对独立的产品、市场 事业部具有相对独立的利益 事业部具有一定的决策自主权（发展、人事安排、资金分配） 协调工作和必要的权力下放到适当的层次 有利于对环境的反应 战略的制定和实施更有利于适应具体的环境 企业最高领导摆脱日常行政事务的束缚
副总
副总
部长
部长
副总
层级1 层级2
目录
组织 组织结构性框架 组织管理层级 组织管理跨度
组织管理层级
组织管理层级的定义 组织管理层级的影响因素 组织管理层级的确定 组织管理层级的实际设计
项目管理理论方法及应用
项目管理理论方法及应用项目管理是组织和管理各类项目实施的一种方法论。
在项目管理中，有许多理论方法和技术可供应用。
本文将介绍一些常见的项目管理理论方法，并探讨其应用。
一、计划进度管理计划进度管理是一种将项目活动按时间顺序组织起来的方法。
在项目开始前，项目经理可以使用甘特图、网络图等工具来制定项目进度计划，并追踪项目的进度。
此外，还可以使用项目评估技术，如PERT和CPM方法来估算项目活动的最长时间和最短时间，并确定项目的关键路径。
通过计划进度管理，项目经理能够及时发现并解决项目进度的延误问题。
二、质量管理质量管理是一种为了实现项目目标而管理和控制项目质量的方法。
在项目实施过程中，项目经理可以使用ISO9000、Six Sigma等质量管理标准和方法来确保项目交付物达到预期的品质要求。
此外，还可以使用质量控制图、散点图、柏拉图等质量工具来监控和控制项目质量。
通过质量管理，项目经理能够提高项目的质量水平，减少缺陷和错误的发生。
三、风险管理风险管理是一种识别、评估和应对项目风险的方法。
在项目实施过程中，项目经理可以使用SWOT分析、故障模式和效应分析等工具来识别和评估项目的风险。
然后，可以制定风险应对策略，并制定应急计划来应对各种风险事件。
通过风险管理，项目经理能够降低项目的风险，提高项目的成功率。
四、沟通管理沟通管理是一种为了保证项目信息传递和交流的有效性而管理和控制项目沟通的方法。
在项目实施过程中，项目经理可以使用沟通矩阵、会议记录等工具来规划和跟踪项目的沟通活动。
此外，还可以使用相关方分析、冲突管理等技术来处理项目中的沟通问题。
通过沟通管理，项目经理能够提高项目团队的合作效率，避免沟通误解和冲突的发生。
五、变更管理变更管理是一种为了控制和管理项目变更的方法。
在项目实施过程中，项目经理可以使用变更控制表、变更评估技术等工具来规范和管理项目变更。
此外，还可以使用配置管理、版本控制等技术来追踪和控制项目变更。
软件工程与项目管理课程(PPT 78页)
课程综述
本课程是计算机专业的专业课之一， 通过本课程的学习， 要求学生理解在软件开发过程中应用软件工程方法的必要 性和迫切性，要求学生掌握软件工程的基本原理、概念与 技术方法
本门课程最主要的作用就是帮助学生建立系统、完整的专 业基础理论体系，不仅培养学生分析问题、解决问题的能 力，而且全面锻炼学生将来成为现代软件工程师需要的团 队协作、谈判沟通、适应发展等等能力，为在今后工作中 从事计算机大规模软件开发与维护打下扎实的基础
系统分析能力、需求分析能力、设计能力
要求高、一般要求 有较长时间的开 发经验
熟练掌握某种语言、能看动相关设计文档，MIS 一般 系统编码一般要求掌握一种数据库系统
熟练了解某种特定的软件、能解决客户提出的各 一般 种技术问题、对软件硬件都应当有所了解
熟练了解某种特定软件、能接收并解决客户提出 一般 的问题、能进行软件的二次开发、熟悉某种 开发语言、掌握一种数据库系统
造房的方法论-总结
小型工程可边做边设计 施工过程中修改方案不会带来致命影响 以经验为主 造房和施工方不一定需要通过图纸来沟通，不需要太多的
工程知识，双方边商量边施工
造房的方法论-金贸大厦
谈可行性
设计原形并讨论
造房的方法论-金贸大厦
严格按照图纸施工
可耸立百年的大楼是精确设计的产物
软件过程模型
计划阶段 开发阶段 维护阶段
制定计划 需求分析 软件设计 程序编写 软件测试
运行维护
软件过程模型
软件计划
问题定义
“要解决的问题是什么？”
可行性研究
经济 技术 管理 社会环境
40
软件过程模型
需求分析
确定系统逻辑模型 确定目标系统必须具备的如下内容
工程项目管理理论与方法
工程项目管理理论与方法随着现代社会的不断发展，各种大规模的工程项目愈发频繁地出现在我们身边。
而这些项目的管理、实施过程对于项目的成功与否起到至关重要的作用。
因此，工程项目管理成为了一门重要的学科，其理论与方法具有很高的研究应用价值。
一、工程项目管理概述工程项目管理是指在规定的时间、质量、成本、安全等约束条件下，通过科学的方法去组织、协调、计划、实施、监督和控制项目的全过程，以达到项目目标。
它既是工程项目实施之前的重要准备阶段，也是在项目实施过程中的不断优化和控制。
不同领域的工程项目其管理方法也不尽相同，但总的来说，其管理核心目标是一致的。
二、工程项目管理的理论基础1.项目管理知识体系框架项目管理知识体系框架(PMBOK)是国际上广为认可的项目管理规范，它包含了工程项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和收尾）以及十个知识领域（范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、干系人管理和整合管理），是工程项目管理中不可或缺的指南。
2.项目管理的逻辑框架在工程项目管理中，逻辑框架方法常常用于制定项目计划。
即先确定项目最终目标，再对其进行分解，得出可行的工作包，并对工作包进行细致的描述和安排。
最后，根据预算目标和时间限制对工作包进行优先级排列，使项目管理更加高效和有序。
三、工程项目管理的方法1.以项目为中心的管理方式以项目为中心的管理方式是指在项目实施和管理中将项目目标放在首位，将项目包括所有参与进来的人员，包括客户在内，视为一个整体，从而达到最佳的绩效。
这一方法尤其适用于大型工程项目的管理，可以确保项目进度、质量、成本和安全等各方面的可控性。
2.价值工程方法价值工程方法是在项目的设计和施工过程中，通过分析和定位过程中的各个环节，利用各种工具和技术来消除不必要或浪费的过程，从而达到最优化的效果。
这种方法可以充分发挥设计者和施工人员的知识和经验，提高效率和项目价值。
5S培训资料(PPT 78页)
二、5S的功用(gōngy
第二十一页，共77页。
1、提升(tíshēng)企业笼统： ❖划一清洁的任务环境，使顾客(gùkè)有决计； ❖由于口碑相传，会成为学习的对象。
第二十二页，共77页。
2、提升(tíshēng)员工归属感： ❖人人变得有素养； ❖员工(yuángōng)从身边大事故化上取得成就感； ❖员工(yuángōng)对自己的任务更愿易付出爱心与耐
2.强化(qiánghuà)运营体质的基本由5S做起；
第三页，共77页。
WHY 5S?
蹲马步
日本企业基本的管理理念(lǐ niàn)
一流的企业一定是5S实施十分彻底的企业 谈质量、提效率，必需是以5S作为基本
第四页，共77页。
工厂管理(guǎnlǐ)合理化的目的
• 肃清因不合理所发作的糜费 • 提高物品、资料、半成品的功用 • 防止因疏忽所构成的糜费和损失(sǔnshī) • 提高企业的竞争力
第六页，共77页。
• 设备缺陷、稼动率低…等一筹莫展,效率无法提升；
• 义务现场受点小伤也是难免的事；
• 现场没有任何管理言语(yányǔ),干部有时「心缺乏力缺 乏」,不知如何来指点与管理部属,部属对指点的向心力缺 乏,影响到部门管理功用的发扬
• 初级主管不知道该运用何种管理工具,以最复杂最有效的 方式来管理现场
第五十页，共77页。
其一，带动企业全体气氛。
企业实施(shíshī)ISO9000，需求营建一种〝 人人积极参与，事事契合规那么〞的良好气氛。 这往往也是ISO9000咨询任务的重点及难点。推 行5S可以起到上述作用。这是由于，5S各要素所 提出的要求都与员工的日常行为毫不相关，相对 来说比拟容易取得共鸣，而且执行起来难度也不 大，有利于调发开工的参与感及成就感，从而更 容易带动企业的全体气氛。
项目管理的理论与方法
项目管理的理论与方法项目管理是指使用系统化的方法来规划、实施和控制项目，以达到预期目标的管理过程。
在现代企业中，项目管理越来越成为一种必要的管理方法。
因此，掌握项目管理的理论与方法，对于企业管理者和项目经理来说，至关重要。
一、项目管理的基本理论1. 项目管理的定义项目管理是指通过规范化的方法、技术和工具，对项目全过程进行规划、实施、回顾和评估，以实现项目的目标与要求的管理过程。
2. 项目管理的目的项目管理的目的在于在预定时间、成本和质量等条件下，实现项目的目标。
同时，项目管理旨在使项目实现更好的沟通、团队合作、进度和质量控制、风险管理等，确保项目按照计划实现。
3. 项目管理的应用领域项目管理适用于工程建设、信息技术、新产品研发、市场营销、企业发展等各个领域。
二、项目管理的方法1. 项目管理的知识体系项目管理的知识体系包括项目整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理等九个方面。
2. 项目管理的步骤项目管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等五个步骤。
其中，规划是项目管理的重要环节，规划的好坏直接影响项目的成败。
在项目规划时，需要明确项目目标、任务分解、计划编制、资源分配、质量控制、沟通管理、风险分析及管理等。
3. 关键路径法关键路径法是指在项目实施中，根据工作时间和任务的相互关系，计算出所有任务的最早开始时间、最晚完成时间以及任务间的松弛时间。
通过查找任务间的关键路径，以及找出关键路径上任务限制的资源，并合理分配资源，以达到控制项目时间进度和质量的目的。
4. 里程碑法里程碑法是指在规划项目时，设定关键事件的时间节点，可以帮助项目经理精确地掌握项目的进度和方向，有效地控制项目的执行。
5. 甘特图法甘特图法是一种图形化的工具，可以清晰地表现出任务的开始和结束时间，并根据时间轴绘制出任务的进度。
甘特图法可以直观地反映项目的时间进度，有助于项目管理者进行项目进度把握和时间安排。
工程项目管理的理论与方法
工程项目管理的理论与方法1项目管理的理论与方法随着项目的发展，项目管理的意义越来越重要。
科学的项目管理可以提高项目建设质量，控制好建设进度，保证项目建设如期完成。
下面，勤奋边肖为大家整理项目管理的理论和方法。
施工进度管理在土建结构、设备安装等过程中。
要注意不同阶段之间的联系。
某一份工作是离不开的，每一份工作都有着密不可分的关系。
施工现场应由项目经理和所有责任人进行协调和监督，以确保在规定的期限内完成工程。
必要时可以细化所负责的工作项目，根据实际经验分天制定工作计划，保证工程任务有序进行。
施工质量管理质量管理是对施工人员、建筑材料、施工工艺、成品的考核。
施工人员的质量管理是对施工人员和管理人员的资格证书、质量教育和经验、技术经验的检查，其次是项目经理对施工人员的管理和协调。
建筑材料应按相应的审批制度办理审批手续，经检验合格后方可进场使用，并经监理单位认可。
施工的每一道工序都要严格审核。
施工中如有问题，应在第一时间与监理单位协调，迅速进行整改。
每个工作阶段都要按照国家建筑规范进行，拍照保底工作要做好。
当建筑成品与其他施工任务交叉时，要确保建筑成品的原始质量不受损害，充分利用实践经验，结合理论知识，实现建筑成品的质量管理，并给予建筑成品应有的质量保证。
施工安全管理在项目的施工过程中，应有相应的安全计划，定期对施工现场进行安全检查和消防设施的维护，施工期间进行定期检查非常重要。
施工现场使用的材料应按照规范合理堆放，并进行清理，以尽量减少施工现场对周围环境的影响。
现场应预留消防通道，不得在消防通道上堆放建筑材料和施工器具。
紧急情况下，出口应保持畅通。
在管理过程中，责任人要相互协调配合，才能更好地管理项目实施阶段，保证施工人员的人身安全和施工项目的财产安全。
根据负责人的实际经验，施工现场用地应合理规划。
2项目管理的理论和方法研究(一)项目管理理论在一定的约束条件下，项目管理的目的是实现项目的优化管理。
根据项目的实际施工情况和项目管理理论中固有的管理逻辑，可以对项目的整个施工过程进行科学的规划、组织、协调和控制，既可以保证项目的有序施工，又可以保证整个项目的施工质量。
项目管理理论方法及应用
项目管理理论方法及应用项目管理理论方法及应用项目管理是指运用知识、技术、工具和技能按照预定的项目要求，通过有效地统筹和组织项目工作，从而以有效的方式达到项目目标的过程。
项目管理理论方法及应用是指通过对项目管理理论的研究和实践，总结和归纳出一系列的理论方法，并将其应用于实际项目管理中，以提高项目管理的效率和效果。
本文将探讨项目管理的理论方法及其应用。
一、项目管理的基本理论1.1 项目管理的定义和特点项目管理是一种系统性、科学性的管理方法，通过对项目的全面规划和组织，以确保项目的目标能够顺利实现。
其主要特点包括：目标明确、任务独特、资源有限、风险较高、团队合作、阶段性开展和结果导向等。
1.2 项目生命周期理论项目生命周期理论是对项目从开始到结束的全过程进行划分和管理的基本方法。
常见的项目生命周期包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有其特定的目标、活动和交付物，项目管理者需要根据实际情况进行相应的管理和控制。
1.3 项目管理知识体系项目管理知识体系是指包括项目管理的过程、知识领域和工具技术等方面的知识体系。
通常采用国际上广泛认可的项目管理知识体系(PMBOK)作为指导，其中包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等九个知识领域。
二、项目管理的方法及应用2.1 项目规划方法项目规划是项目管理的重要阶段，其主要目的是明确项目的目标、范围、资源需求、时间计划、风险控制措施等。
项目规划方法包括制定项目计划、编制工作分解结构(WBS)、确定项目阶段和里程碑、制定项目章程等。
在实际应用中，项目管理者根据项目实际情况选择适合的方法进行项目规划。
2.2 项目执行方法项目执行是项目管理的核心阶段，其主要任务是根据项目计划，组织和协调项目团队开展相应的工作。
项目执行方法包括项目团队管理、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制、项目风险控制等。
项目管理的理论与方法PPT教案
第5页/共76页
6
资金
生 产 或 流 通 领域 存入银行
锁在保险箱
资 金 原 值 +资 金时间 价值 资金原值
第6页/共76页
7
（2）相关概念
① 现金流出：由于项目实施而造成的货币 支出称为现金流出。
利息的计算方式有单利法和复利法两种。
F＝ ？ i
0 1 2 3 4 …… n-1 n
P
第12页/共76页
13
① 单利法： F P(1 i n)
② 复利法： F P(1 i)n
式中：F为本利和；P为本金；i为利率；n 为计息周期。
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14
名义利率是指周期利率与每年计息周期数的 乘积。通常表达为：“年利率（名义利率）12 ％，按季复利计息”。
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10
1.2 影响货币时间价值的制约因素
货币时间价值的大小受以下三个因素的影 响：
（1） 货币投入量：货币投入量越大，在相 同的时间和计息方式条件下，得到的利息、本 利和越大，亦即货币的时间价值就越大。
第10页/共76页
11
（2） 货币投入方式：按货币投入金额和投 入间隔期可划分为如下形式：
第32页/共76页
33
2.1 影子价格的特定含义
在一定的生产技术条件下，可供利用的资 源是有限的，资源在最优利用状况下，单位资 源效益的增量价值，即为该资源的影子价格。
影子价格反映社会对资源真实价值的度量， 资源越稀缺，其影子价格就越高；反之，当资 源可以满足全社会需求时，资源单位效益增量 价值就越小，影子价格就越低。
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6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
项目管理的理论与方法
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯