企业财务管理5个阶梯
财务管理的五种境界(doc13)(1).doc
财务管理的五种境界就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。
我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。
伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
第一境界，是记账。
这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一；营运及资金规模也较小。
因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多帐外项目，账目不能真实反映整体经营状况。
比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审帐调帐，规范科目设置、核算归属、对帐、单据凭证账簿。
并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界，控制。
企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。
这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。
这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。
财务管理制度分几级
财务管理制度分几级引言在现代化企业管理中，财务管理制度被视为组织的重要基础，对于企业的稳定发展起着至关重要的作用。
财务管理制度不仅能够规范企业的财务活动，还能够提高企业的财务效益。
财务管理制度的分级是一个重要的规范性指导，旨在将财务管理职责和权限逐级分明，确保财务管理工作的顺利进行。
本文将介绍财务管理制度分几级以及每个级别的职责和权限。
一级财务管理制度一级财务管理制度是公司财务管理制度的最高级别。
它包括了整个企业范围内的财务管理职责和权限。
一级财务管理制度的主要职责包括：制定财务发展战略和目标、决策重大财务事项、管理公司的财务预算和资金计划、审批公司内部财务管理制度、制定财务报表和财务分析报告等。
一级财务管理制度的权限最高，需要董事会或高级管理层的审批才能进行调整或修改。
二级财务管理制度二级财务管理制度是在一级财务管理制度的基础上，根据公司的业务范围、组织结构和管理需求进一步细化的。
它体现了公司内部各个部门、事业单位或分支机构的财务管理层级和权限划分。
二级财务管理制度的主要职责包括：落实一级财务管理制度、制定部门或单位的财务管理工作规定、管理本部门或单位的财务预算和资金计划、审批本部门或单位的财务管理制度等。
二级财务管理制度的权限由一级财务管理制度授权，并根据实际需要进行适度调整。
三级财务管理制度三级财务管理制度是在二级财务管理制度的基础上，进一步细化和界定的，主要用于辅助部门、事业单位或分支机构的财务管理。
三级财务管理制度的主要职责包括：财务数据的采集和处理、核算业务活动产生的财务数据、编制分部门或单位的财务报表、监督和落实二级财务管理制度等。
三级财务管理制度的权限由二级财务管理制度授权，并根据实际需要进行适度调整。
其他级别财务管理制度除了一级、二级和三级财务管理制度外，根据公司规模、业务复杂度和内部管理需求，还可以设立其他级别的财务管理制度。
这些级别的财务管理制度将根据业务范围和层级划分，并在三级财务管理制度的基础上进一步规范、细化和执行。
企业财务管理的5种境界是哪些
企业财务管理的5种境界是哪些企业在不同阶段需要关注的问题也不同，伴随着企业的成长，财务管理在企业的不同成长期也有不同的关注点和重点，同时也有自身的成长过程。
在这个过程中，我们既不能急功近利，一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上有重大缺失，下面就跟小编一起来看看吧。
第一境界：记账这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比拟简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一;营运及资金规模也较小。
因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的效劳职能。
这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和标准性差，有潜在资金平安隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外工程，账目不能真实反映整体经营状况。
比拟好的解决方法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，标准科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。
并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界：控制企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场时机或造成现金流危机。
这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务平安，要求准确的记账和核算。
财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部平安。
这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解;采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估方法;控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果;侧重对会计系统的控制，无视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。
五个成长梯度实现企业的财务管理【会计实务经验之谈】
五个成长梯度实现企业的财务管理【会计实务经验之谈】企业的成长发展过程和人是一样的，分为不同的阶段和梯度，而每一个企业发展阶段都需要不同的财务管理方式，因地制宜，具体问题具体分析，才能保证企业财务的正常运转。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种阶梯。
第一阶梯记账这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。
因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
这个阶段容易产生的问题是：由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项目，账目不能真实反映整体经营状况。
比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。
并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二阶梯控制企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都在扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。
这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确地记账和核算。
财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。
这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。
财务管理制度分级
财务管理制度分级一、前言财务管理制度是企业规范财务管理行为、强化内控管理、加强财务风险控制的基础。
财务管理制度的分级是指根据企业内部管理层次和业务特点，将财务管理制度分解成不同层级、不同内容、不同操作方式的财务管理制度。
二、分级原则1. 分级原则：分级管理是企业内部管理机制中的一种有效方法。
根据企业的治理结构、业务特点和管理需求等因素，采用分级管理，制定分级财务管理制度，使得不同层次的管理者能够明确其财务管理职责、规范其财务管理行为，提高管理效率，保障财务管理制度的有效执行。
2. 纵向分级：企业财务管理应该根据公司治理结构的不同，将财务管理制度划分为总部级、分支机构级、部门级等不同层次的财务管理规范，并明确其职责和权限。
3. 横向分级：在公司各级机构内，对财务管理制度进行不同层次的划分，使得各级管理者在执行财务管理制度时，具有相应的管理权限和责任。
三、分级管理的内容1. 总部级财务管理制度总部级财务管理制度主要包括公司的总体财务管理政策、财务管理组织架构、财务核算、财务预算、资金管理、投资管理、税务管理、审计管理、风险管理等内容。
总部级财务管理制度是公司财务管理的总体框架和基础，对公司的全面财务管理起着指导和规范的作用。
2. 分支机构级财务管理制度分支机构级财务管理制度主要包括分支机构的财务组织架构、财务核算、资金管理、财务报表、审计管理、税务管理等内容。
分支机构级财务管理制度是公司在地方分支机构的财务管理基础，对地方分支机构的财务管理起着指导和规范的作用。
3. 部门级财务管理制度部门级财务管理制度主要包括各部门在财务管理活动中的职责分工、财务管理的各项操作规范、财务内部控制规范、财务风险防范等内容。
部门级财务管理制度是公司各个部门在财务管理活动中的基础制度，对公司各个部门的财务管理进行指导和规范。
四、分级管理的操作分级财务管理制度的实施，需要以下几点操作：1. 制度落实：制定分级财务管理制度，并将其上位法律法规、公司章程等相关文件进行挂钩，并向全体员工宣传贯彻执行。
财务职业九段分解，看看你在职场第几段？
财务职业九段分解，看看你在职场第几段？来源：财务职场财务-职业九段分成3个部分：分别是上、中、下三品，每品分为三段。
下品的角色是财务经理，中品的角色的是财务总监，上品的角色是CFO，现分别从三品来阐述各自的角色特点：下品（一段、二段、三段）：财务经理，理解财务运作规律，财务支撑的体系，其工作是将财务部门的事情干明白，将钱、税、账能够HOLD住，其视野停留的层面是财务部门。
中品（四段、五段、六段）：财务总监，有极强的财务专业能力，战略成本管理理念和方法。
其工作是帮公司赚钱，买卖的是企业产品和客户，目的是赚取利润，预算绩效之类的工作，是真正财务专业领域的事情，其视野层面是公司层面。
上品（七段、八段、九段）：CFO，有超强的商业意识，能够匹配资源，为股东创造价值，买卖的是企业，其视野层面是资本市场。
三品对“钱“的看法也是不一样的：财务经理：将账记对，记清楚，预警谁欠多少，能够将债权债务清晰反映出来，关心的是钱是属于“谁“的，关心的是钱的归属，其工作是记录”钱”。
财务总监：不关心钱的事情，关心的是钱背后业务的本质，钱是怎么创造出来的，企业怎么更能吸引资本，其工作是创造钱。
CFO：关心的是钱在哪里，只要钱在他那里，就可以让钱生钱，对钱的归属不感兴趣，只要钱为其所用就可以，其工作是钱生钱。
一个人地位的高低看的是你管辖的范围支配资源有多少，看你所做的事情跟领导的距离有多远，不在于名义上的地位。
所以有的时候当一个人在自己所做的事情范围内待了很久的时候，会将自己的思维和视野局限，很难突破，自己若随意定位自己，会将自己困死。
关于九段成长的路径：财务经理级别职能是做好一本账，立规矩，单据的传递，流程制度的建立，两账合一难是因为业务没有办法达到财务的要求。
第一段：守拙此阶段特点原则性强，能把账做明白，审计应付过去，能出报表。
涉及的是账、钱、税、财务制度，基本是程序性的事情。
第二段：若愚此阶段特点灵活性强，突破了自己内心防线，会做打插边球的事情。
财务管理制度分几级
财务管理制度分几级财务管理制度是企业内部建立的一系列规章制度，用于控制企业的财务活动。
在企业中，财务管理制度通常会分成若干级别，以便实施和管理。
一级财务管理制度一级财务管理制度通常是企业制度的最高级别，由企业领导和高层管理人员制定并发布。
这些制度通常是具有较高战略性和全面性的规章制度，例如财务战略、预算管理、成本控制、税务管理等。
这些制度对企业的财务活动和管理方式产生重要影响，是企业整体运作的基础。
二级财务管理制度二级财务管理制度是在一级财务管理制度指引下，由企业中层管理人员或部门领导制定的规章制度。
这些制度通常是具有一定针对性的操作规程，如招投标管理、用品采购管理、会计核算处理、资产管理等。
这些制度涵盖了企业财务管理的一些具体流程，是实现一级财务管理方针的基础性制度。
三级财务管理制度三级财务管理制度通常是由企业基层管理人员或财务部门相关工作人员制定的规章制度。
这些制度通常是具有执行性的操作规程，如发票管理、借款管理、费用报销等。
这些制度涉及到企业财务活动的一些基础性流程和操作，是实现二级财务管理制度的基础。
四级财务管理制度四级财务管理制度通常是企业制度的最底层。
这些制度是由企业员工制定，涉及到企业具体财务活动的操作规程，如单据填写、报销手续、发票核对等。
这些制度是实现三级财务管理制度执行的基础。
结语财务管理制度是企业内部的一组规章制度，应该按照层级进行划分和管理。
随着层级的深入，管理制度的操作性越来越强，其重要性也越来越被强调。
通过建立良好的财务管理制度，企业能够更加有效地进行财务活动的管理，提高财务风险控制的能力，为企业的发展做出重要的贡献。
财务管理的五个层次
财务管理的五个层次现今很多教育机构都提到由“核算型”财务向“管理型”转变，但财务成长营认为：这个口号的要求既高又低，"高"是因为这个转变不是一蹴而就的，过程非常艰难;"低"是因为财务管理具有五个层次，管理型财务并不是最高层次。
下面是小编为大家收集的关于财务管理的五个层次。
希望可以帮助大家。
一、记账型财务这一类财务是财务层次最低的，但同时也是最为普遍，人数基数最大的一个层次，它的基本职能是反映和监督;但大部分一般都停留在反映、记录阶段，而工作内容也相对较为容易，主要是填制凭证、记账、结账、编制报表这几个环节来进行;这也给社会带来一种不好的认知，认为财务会计就是单纯的记账、算账，只不过是“账房先生”，只要记好账，算好账，上报完有关报表及数据资料就算完成了任务，还没有具体深入到管理工作中去，这个阶段也是财务管理的初级阶段，它的重点在于反映。
二、核算型财务核算型财务其实只是账型财务产生高标准要求下进行升级的一个层次，其主要就是体现报表结果的完整性、准确性、及时性和可比性，这样财务管理的基本理念就上升到了一个新的高度。
报表真正的价值是用来分析，只有通过成本结构分析、异常分析，发现对经营有价值的关键点才能体现报表的作用。
此外，核算型财务最重要的就是保证财务报表的及时性和准确性，而及时性和准确性的基本要义就是规范，规范是及时性和准确性的基础。
三、管理型财务管理型财务的主要核心点就是能否在财务部门里面打造出一个内部控制体系。
企业管理，特别是集团企业管理的重心在控制，而财务控制是这个体系中的核心。
它对规范企业行为、降低经营风险和提高企业整体竞争能力都起着至关重要的作用。
是否能够做到管理型财务，主要取决于记账和核算的基础是否扎实，对国家政策的解读是否能够做到及时性、准确性;对税改、税收、税负、税政等一系列相关政策理解的是否够透彻!管理型财务在集团企业中是财务直管，要求财务负责人在公司里是业务权威，做到企业资金流、信息流、物流的完整统一。
财务的五分法
财务的五分法每个公司的财务都有一个坐标。
这个坐标的表达式就是企业的三个财务报表：资产负债表、损益表和现金流量表。
这三个表所传达的主要信息分别是企业的资产负债状况、企业的盈利状况和企业的现金裕度。
企业的资产负债状况说明了企业的根本问题—产权问题和权力问题：产权得数量是指企业所有的资产和资本状况；产权的比例则体现了企业的权力问题--即企业股东的整体权力和企业股东之间的权力分配。
企业的损益表体现了企业的经营状况。
即企业投入多少成本，产生了多少收益。
收益和成本之间的差额是经营利润，管理费用、营销费用和财务费用则在消耗企业的盈利能力。
而企业的杠杆和外部股东比例则在消耗企业的利润。
企业的现金流量表能够让企业知道哪些业务提供更好的流动性，有多少流动性和多少流动性风险的问题。
现金问题不是企业的根本问题，但是却是致命的关键问题。
企业的财务状况基本上可划分为五个阶段：第一个阶段：企业的创业投入阶段无论你的企业创立多少时间了，只要目前你的企业经营利润为负，那么你的经营就在侵蚀着股东权益，你的企业的权力和权利就在同步减少，在这个时候，你必须增加投入。
尽管这份投入需要进行科学的分析。
第二个阶段：企业的创业发展阶段在投入到一定阶段之后，企业市场开始出现，企业开始出现收益。
但是这个时候由于市场规模较小和需求的不稳定，企业的成本居高不下，导致企业的利润仍然为负。
但是一切正在逐步好转，希望已经隐约可见。
第三个阶段：业务展开阶段当企业经过负利润的寒冬季节之后，春天尽管依然料峭，但是东风毕竟吹来。
企业达到了盈亏平衡，并且利润正在逐步向行业平均利润靠拢。
在这个时候，企业的一切管理都会很顺利。
第四个阶段：竞争优势阶段当企业在市场站稳脚跟之后，开始着力打造自己的核心竞争力。
这包括差异化、低成本、高效率等等。
企业逐步由竞争劣势进入到竞争优势地位。
在这个时候，企业开始看到超过行业平均利润的超额利润。
第五个阶段：垄断阶段当企业的竞争优势得到逐步巩固和加强之后，企业所占的份额将逐步扩大，直到成为行业的垄断企业或者垄断企业之一。
企业管理的五个梯度
企业管理的五个梯度计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。
战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。
概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。
这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。
一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。
而对于计划本身的理解当中，无论是企业内部还是企业外部，都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身是一个管理内容。
计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。
计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容，因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
计划管理在管理理论中也被确认为目标管理，目标管理的实现需要三个条件：第一，高层强有力的支持;第二，目标要能够检验;第三，清楚目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
财务管理能力模型的五个阶段_会计学堂
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财务管理能力模型将整个财务管理过程划分为五个渐进能力阶段，每一个能力阶段由一系列相关行为组成，某一行为又由许多目标构成，只有这些行为被全部掌握和执行时，才可以认为达到了该阶段的财务管理能力。
此模型中每一阶段的能力标准，就是那些将要评估的决定一个部门是否要达到的能力水平。
要达到某一特定阶段的能力，该部门必须符合每一阶段上的所有要求。
1.开始在这一阶段，一个组织的财务管理特征表现为：还没有制定它的关键政策、实务或控制框架。
由于所需实务的减少，部门目标的完成经常依靠个人的独立作用，决定了其所取得的成绩具有不确定性。
相应地，这个阶段具有不同于其他阶段的特点：一个组织或一种模式所希望维持的环境是不稳定的。
2.控制该阶段的重点在于：制定一个控制框架，提供一个稳定的环境，确保控制活动是持续的。
控制框架包括财务、经营和管理控制。
当这些基本内控如预想的那样运行时，它们将会降低风险，产生完整的、准确的财务和经营数据。
在这个阶段，企业的财务部门的首要任务是确保财务系统有足够的控制，能提供准确的、完整的和及时的财务数据，且对非财务部门提供有效的指导。
要做到这一点，需要考虑两个方面：一是在预期结果的基础上，制定有现实意义的财务计划;二是要测算达到这个结果所需花费的成本。
这一阶段的能力标准具有以下特征：·企业应当围绕财务系统管理控制。
·准备经营财务计划。
·监督或控制经营财务计划。
·准备预算报告。
·筹集款项。
·根据法定要求出具报告。
·保证活动如预期那样运行。
这一阶段的能力标准具有以下特征：·企业应当围绕财务系统管理控制。
企业财务管理水平的5个等级
企业财务管理水平的5个等级在高速发展的企业中，财务管理工作应该如何开展？如何适应快速发展趋势？作为组织体系中不可或缺的职能部门，财务管理体制也必须与企业内部管理体制相适应，可以说财务管理的水平很大程度上决定了企业的层次。
财务管理水平和财务人息息相关，那么财务人又有哪几个境界呢？0 1财务人的五个境界就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。
我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。
伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
第一境界：记账这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一，营运及资金规模也较小。
因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项目，账目不能真实反映整体经营状况。
比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。
并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界：控制企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。
这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
企业财务制度的五个阶段
企业财务制度的五个阶段第一阶段：规划阶段企业财务制度的规划阶段是整个制度建立的起点，也是制度设计的基础。
在这个阶段，企业需要明确制度建设的目标和方向。
首先要对企业的发展战略和目标进行分析，确定企业在未来一段时间内的财务管理目标。
其次要对财务管理的需求进行调研和分析，了解企业当前的财务管理状况以及存在的问题和隐患。
最后要制定明确的计划和时间表，确定财务制度建设的目标和路径。
在这个阶段，企业需要明确财务制度的建立目标是提高财务透明度、提高决策效率、提高内部控制力度、减少风险等。
同时，还需要根据企业的实际情况确定财务制度包括哪些具体内容，比如会计政策、财务报告、内部控制、审计监察等方面。
最后要确定财务制度的实施范围和参与人员，确保制度的全面性和有效性。
第二阶段：设计阶段设计阶段是企业财务制度建设的核心部分，也是制度建设的关键一步。
在这个阶段，企业需要根据规划阶段确定的目标和方向，对具体的制度内容进行设计和制定。
首先要确定制度的框架和组成部分，包括制度的编制原则、审批程序、制度的适用范围等。
其次要确定各个制度的细则和具体内容，包括会计政策、报表编制、内部控制程序、审计监察等方面。
最后要对整个财务制度进行系统整合和衔接，确保各个制度之间的协调性和协同性。
在这个阶段，企业需要充分发挥财务部门和管理层的专业知识和经验，确保制度的科学性和实用性。
同时，还需要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保制度的合理性和有效性。
最后要对制度进行反复审查和修改，确保制度的严密性和完整性。
第三阶段：实施阶段实施阶段是企业财务制度建设的关键一环，也是制度建设的实质过程。
在这个阶段，企业需要根据设计阶段确定的制度内容和程序，对制度进行全面实施和推广。
首先要对企业内部的各个部门和岗位进行培训和教育，确保员工对制度内容和程序的理解和掌握。
其次要建立制度的执行机制和监督机制，确保制度的切实执行和有效监控。
最后要对制度的执行过程进行定期评估和审查，及时发现和解决存在的问题和隐患。
财务规范的5个阶段
财务规范的5个阶段第一阶段：流水账阶段很多企业刚成立的时候，是没有设立专职会计的，大多是进行现金收支（现在可能是在线支付、私账交易）。
这种记账方式其实是有源头的，中国古代做的都是流水账。
后来，随着现代经济发展，很多企业要往外做生意，为了能把财务很多东西记录清楚，所以，复式记账法就由此诞生并沿用到现在。
复式记账法最早源于意大利人发明，距今已经有两三百年的历史。
但是，流水账一般都会伴随着外账的产生，所以就衍生出了一个行业：代理记账。
对于初创型企业来说，代理记账、打打擦边球，影响不大，但是长期不作改变，企业就永远做不大。
第二阶段：糊涂账阶段当下很多民营企业处在的就是第二阶段：糊涂账阶段。
糊涂账有以下明显特征：企业赚了多少钱不知道、分了多少钱不知道、交了多少税不明白、成本是多少不知道、哪个客户贡献更多不知道、哪个产品是利润最高产品只能靠感觉、产品保本点、保利点不知道……我们在武汉有一个客户，是做调味食品的，一年销售额在4个亿左右。
有一年给他们总经理发了600万年终奖。
这个数字对于一般民营企业总经理的普遍年终奖标准来说已经是非常高。
但是总经理却不高兴，最后老板还给他补了400万，合计1000万年终奖。
我们问他企业赚多少钱一年，老板说根本不知道！这家有13个财务人员，其中有2个还是中级会计师，这么多年，居然没把账算清楚！其实，很多民营企业现在依然是这种状况：去年个人卡100万，今年个人卡300万，相当于赚了200万，这就是典型的糊涂账结果。
糊涂账不去升级，财务不去梳理，业务和财务无法结合，企业的账目将会乱得一塌糊涂。
第三阶段：财务变革阶段中国的民营企业能够达到这个阶段的，相对来说比较少，到了这个阶段，企业基本上对财务比较重视，老板也有意识从“小财务”转变成“大财务”。
但是，对于大部分在这个阶段的企业来说，至关重要的一点，就是老板的“决心”！我们来打个比喻——企业需要进行财务改革，一定会遇到阻力，这股阻力我们姑且称之为“保守派”。
总经理的财务管理2
第二阶： 第二阶：财务核算
计算+ 财务处理
第三阶： 第三阶：财务管理
计算+核算+预测+预算+分析+考核+评价
第四阶：成本控制 第四阶：
财务管理 + 控制机制 + 控制
财务管理 5大阶梯！ 大阶梯！
第五阶： 第五阶：现代化财务管理
控制+现代西方财务管理+成本信息化！ 控制+现代西方财务管理+成本信息化！
8.17
车间统计核算—中国企业弱项！ 车间统计核算 中国企业弱项！ 中国企业弱项
——与库存、生产计划、成本、财务、工资5大业务密切相关！。 与库存、生产计划、成本、财务、工资5大业务密切相关！。 与库存 ——是生产计划、车间、财务、成本之数据基础、来源！ 是生产计划、车间、财务、 成本之数据基础、来源！ 是生产计划 数据基础
18
8.18 财务报表 ——建立：多编制满足内部管理需要的内部报表！ 建立：多编制满足内部管理需要的内部报表！ 建立 的内部报表
8.19 财产清查、责任制度 财产清查、 ——建立良好的、全面的清查制度！ 建立良好的、全面的清查制度！ 建立良好的 ——建立资产实物责任管理制度！ 建立资产实物责任管理制度！ 建立资产实物责任管理制度 ——财务部门牵头做好整个核、清、责、用、管！ 财务部门牵头做好整个核、 财务部门牵头做好整个核
全面财务27个专业子系统 详解 全面财务 个专业子系统—详解 个专业子系统
8.1 总账
——俗称：财务核算、会计核算 俗称：财务核算、 俗称 ——按照国家标准财务制度、准则规范操作及可。 按照国家标准财务制度、准则规范操作及可。 按照国家标准财务制度 8.2 现金管理
企业财务管理水平的等级
企业财务管理水平的等级一、引言在现代商业环境下，企业财务管理的水平成为企业发展和竞争力的重要指标之一。
良好的财务管理能够提高企业利润、降低成本以及规避风险，对企业的可持续发展至关重要。
本文将对企业财务管理水平的等级进行探讨，以帮助企业评估自身的财务管理状况并提升水平。
二、一级：基础财务管理基础财务管理是企业财务工作的最基本层次。
在这个级别上，企业需要建立健全的财务制度和流程，确保财务数据的准确、完整和及时。
同时，对财务决策的支持和报告的编制也应得到保证。
基础财务管理的标志是企业具备了一套完善的会计政策和程序，并能够进行日常的记账和报表编制。
三、二级：规范财务管理规范财务管理是企业财务管理水平的提升阶段。
在这个阶段上，企业需要对财务工作进行规范化和标准化的管理。
这包括建立内部控制制度，确保财务活动的合规性和准确性。
此外，企业还需要通过财务分析和预测等手段，为决策提供准确、可靠的数据支持。
规范财务管理的标志是企业能够做到内部控制规章制度的有效执行，并能够准确预测未来的财务状况。
四、三级：战略财务管理战略财务管理是企业财务管理水平的最高级别。
在这个级别上，企业需要将财务管理与企业战略的制定和实施相结合，以达到战略目标。
企业需要具备全面的财务分析能力，能够进行投资评估、风险管理和资本配置等方面的工作。
战略财务管理的标志是企业能够充分运用财务手段进行战略决策，并在财务管理中发挥战略导向的作用，实现企业的长期发展。
五、提升财务管理水平的途径为提升企业的财务管理水平，以下几个途径具有重要意义：1. 建立完善的财务内部控制制度，加强对财务流程的管理和监督；2. 提高财务人员的专业素养，加强财务团队的培训和学习，确保财务工作的专业性和准确性；3.引入先进的财务管理软件和技术手段，提高财务信息的采集和处理效率；4.定期进行财务分析和预测，及时发现问题并采取相应的解决措施；5.加强与内外部合作伙伴的沟通与协作，共同推进财务管理水平的提升。
浅谈财务管理的五种层次
浅谈财务管理的五种层次
丁敏
【期刊名称】《《中国外资（下半月）》》
【年(卷),期】2009(000)010
【摘要】企业财务管理是企业运作与发展永恒的话题，作者长期从事企业财务管理工作在实际工作中对这方面有普深刻而独到的见解，尤其是当前国际金融危机背嚣下企业财务管理成了当前研究的热点和难点。
本文通过通俗易懂的语言，深入浅出地探讨了财务管理实务中操作性很强的五种层次，即，第一层次，记账；第二层次，控制；第三层次，分析；第四层次，资本运作；第五层次，财务效益。
文章最后期望财务从业人员阅读本文后有利于其职业生涯的规划以及职业能力和管理水平的提升。
【总页数】1页(P101)
【作者】丁敏
【作者单位】中国四海工程有限公司重庆有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.浅谈学习目标确定的制定策略——不同层次的学生制定不同层次的学习目标 [J], 臧喜生
2.强化企业内部财务管理,实施财务管理一条线——浅谈山东宏河矿业集团内部财务管理制度 [J], 田猛
3.客户分层次标准分级别——浅谈质量保证体系的层次管理思路 [J], 肖云顺
4.浅谈财务管理的五种层次 [J], 丁敏
5.寻找层次稳步前行——浅谈中班数学区域中材料投放的层次性 [J], 汤加华因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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就象企业成长不同阶段需要关注不同问题一样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。
我们既不需要一口气就吃个胖子，也不能在重点问题上存在重大缺失。
伴随着企业的成长，财务管理也有其自身的成长过程。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
第一境界，是记账。
这个阶段的企业处于初创期，人员规模多不超过30人，业务比较简单，从产品、业务单元、地域方面来说，管理点少而单一；营运及资金规模也较小。
因而对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤立的服务职能。
这个阶段容易产生的问题是由于会计人员水平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资金安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多帐外项目，账目不能真实反映整体经营状况。
比较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审帐调帐，规范科目设置、核算归属、对帐、单据凭证账簿。
并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。
第二境界，控制。
企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。
组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。
同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。
这个阶段的企业，就象快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、帐务四个方面保障企业内部安全。
这个阶段容易出现的问题是：对可能有的风险缺乏系统分析和了解；采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。
解决这个阶段的问题要求既懂管理又懂财务，并且具有良好的大局观念和系统思维的专业人士。
在实际中，企业或通过聘请这样的财务总监，或通过聘请专业咨询机构来系统搭建这个控制平台。
第三境界，分析。
企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。
企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。
如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。
这些都将阻碍企业市场份额的扩大和利润的增长。
因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。
财务参与到事前规划和控制中。
常规的指标分析是财务分析的重要组成部分，但它主要为投资者所用。
对企业经营管理者而言，财务分析的内容远不只于此。
企业在这个阶段，需要建立适合自己的财务分析体系和模型。
财务分析的结果，可广泛使用于业绩规划、盈利分析、效率改善和薪酬制定中。
第四境界，。
这个阶段，企业运用资本手段进行较大规模的快速扩张，进入多元化扩张和发展，企业通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。
同时，采取并购等手段进行扩张。
这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。
第五境界，财务效益。
这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。
这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。
以上的五种境界有着内在逻辑发展顺序，但并非是完全割裂开来的。
境界间可能交叉，互相重合。
但在企业发展的不同阶段，需要不同的体系与之配套。
如果这样的体系有重大的缺失，或功能不到位，则会严重阻碍企业的发展。
随机读管理故事：《选择越多越好？》
有选择好，选择愈多愈好，这几乎成了人们生活中的常识。
但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明：选项愈多反而可能造成负面结果。
科学家们曾经做了一系列实验，其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在30种巧克力选择。
结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。
另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。
工作人员在超市里设置了两个吃摊，一个有6种口味，另一个有24种口味。
结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过6种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。
不过最终的结果却是出乎意料：在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱，而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。
太多的东西容易让人游移不定，拿不准主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。
不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反，由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。
在征求意见之前，我们必须要有一个属于自己的坚定的信念，要明确最终的目的是什么，这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑，找出最适合企业发展的金玉良言。
伤人十指，不如断人一指，把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上，将产生更大的效益。
相反，盲目地平均使用资源，盲目地多样化，犹如狗熊掰棒子，终将一无所得。