薪酬激励方案设计Compensation Desigppt课件
【课件】郑力子-薪酬激励方案设计
【课件】郑⼒⼦-薪酬激励⽅案设计SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocialSkills情绪/情感⾃我意识精确的⾃我评估⾃信Empathy组织意识⾃我控制信任适应性以结果为导向主动影响他⼈发展/培养下属以客户为导向沟通变⾰创新冲突管理团队协作EI能⼒模型我们需要哪些能⼒？如何把能⼒转换成⾏为BARS⾏为锚定法BOS⾏为观察法BES⾏为期望法主动性?没有完成:⼀直等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也是这样;对于业务产⽣负⾯作⽤。
?部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压⼒下也这样;需要详尽指令才能完成⼯作。
?完成: 不必等候任务或者指令;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂情况下才需要指导。
?优秀: ⾃⼰主动寻找任务;可以独⽴完成⼯作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。
?杰出: 能够预测变化,准备备⽤⽅案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不⽤指导;能够给别⼈提供指导。
能⼒—⾏为举例职位分析提升与薪酬期望⽬标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能⼒模型能⼒模型的应⽤能⼒模型在薪酬设计中的应⽤薪酬结构设计Grade最⾼⼯资最低⼯资中点⼯资（标准⼯资）Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段薪酬结构设计幅宽Max-MinMin幅宽=X100%Mid=Max+Min2由中点开始(或标准⼯资)决定幅度定最低⼯资定最⾼⼯资Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q3Learning在学习阶段MaxMinMid幅度重叠RangeOverlap过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠RangeOverlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。
Overlappingmorethanthreeorfourpaygradegenerallyshopa-Ratio =举例：实际⼯资 = 13,500 ⼯资中点 = 15,000Compa-Ratio = = 0.90or90% or90 实际⼯资标准⼯资（中点⼯资）13,50015,000中点⼯资实际⼯资Compa-Ratio通过能⼒评估决定⼯资⽔平能⼒标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变⾰与思考34平均32.8评估结果/标准=93%其⼯资⽔平为标准⼯资的93%=1500X93%=1395Compa-Ratio=93%能⼒模型在薪酬设计中的应⽤P50Q2MedianP75Q3“Uppe rquartile”P25Q1“Lowerquartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%Q1为90%假设幅宽为50%<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长⽐例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能⼒评估结果的应⽤职级基本⼯资⼀个完整的⼯资结构职级基本⼯资市场供求造成3P⼯资之三Payfor……为？付薪⽬标⽀付的绩效奖⾦基本⼯资基本⼯资绩效奖⾦的作⽤⽬标总现⾦收⼊绩效奖⾦机制实际⽀付总现⾦⾼于⽬标激励的奖⾦低于⽬标激励的奖⾦绩效优良绩效较差业绩奖⾦分配⽰意图个⼈业绩部门业绩公司业绩100%业绩权重分配⽰意图讨论不同类⼈员的奖⾦组成⽐例(PerformanceMix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越4.3~51.430%1.330%1.230%1.130%130%(B)超过要求3.5~4.21.330%1.230%1.130%130%0.930%(C)达到要求2.6~3.41.230%1.130%130%0.930%0.830%(D)需要改进1.8~2.51.130%130%0.930%0.830%0.730%(E)不能接受1~1.700000奖⾦分配矩阵假设固定⼯资和浮动⼯资（奖⾦）的⽐例为7:3假设每级分为5个区间对职位的任务和性质加以说明明确职位的职责明确⼯作权限和责任⼤⼩明确对任职者的要求任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：组织机构图表明当前⼯作、职位、部门与组织中的其他⼯作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每⼀职位的名称，⽽且⽤相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进⾏沟通与交流⼯作流程图部门职责、相关职位的⼯作分⼯让被描述职位的任职⼈填写问卷表可能的情况下，与任职⼈进⾏⾯谈沟通重点需要收集的资料职责范围描述的原则/⽅法职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的⼯作内容职责项⽬特点职责的每项职能是相对独⽴的职责项⽬排序按重要程度（主项）描述/主要业务链职责描述四要素标题（⾼度概括）依据（⽂件、决定、指定）活动（⼯作内容、实施措施、权责范围）⽬的（最终结果）职责项⽬数量职责范围⼀般为8－4项，若⼤于8项或⼩于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定准确运⽤表⽰动作的词汇如:分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执⾏需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”职位⼯资-岗位职级划分-职位评估按承担“职位价值”的⼤⼩确定⼯资额必须弄清“职位价值”按科学管理的⽅法，在职位分析的基础上进⾏职位评价主要⽅法是“排序法”、“因素⽐较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分⾼低，确定职位价值的⼤⼩职位价值≠⼈的价值职位价值≠实际贡献LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应⽤（⼀）评估前的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系职位评估的应⽤（⼀）宏观了解职位的相互关系（续）9销售代表8⾏政代表⼈事代表会计商务代表7销售助理级别⾏政部⼈⼒资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13⼈⼒资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11⾏政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10⾼级⼈事代表⾼级会计⾼级销售代表职位评估的应⽤（⼆）020,00040,00060,00080,000Grades作为⼀个公平的⼯资结构的可靠依据职位评估的应⽤（三）员⼯职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准⼯资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级⽽定标准⼯资随公司等级变化⽽变化提升是由技能决定，⽽⾮仅由绩效⽽定职位评估的⽅法排序法因素⽐较法分类法点值评估法多元回归法级别最低值中位值最⾼值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监10$88,000$110,000$132,000市场总监9$78,400$98,000$117,600⾸席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200⾼级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400⽹络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台排序法举例标杆职位标杆职位标杆职位排序法企业组织中普遍地存在着价值排序有限且抽象的孤⽴因素，⽆法帮助我们直接对各职位的价值进⾏排序根据企业最终⽬标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序把职位等级系列，当作⼯资等级系列的基础，这是实践中⾏之有效的做法因素⽐较法举例点值评估法-评估系统因素确定知识职责技能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应⽤知识……沟通能⼒培训计划能⼒解决问题能⼒决策能⼒……下属⼈数与类型⼯作跨度……点值评估法职位评估练习成⽴评估委员会固定成员：项⽬负责⼈、⼈⼒资源代表、顾问⾮固定成员：业务部门负责⼈职位评估由上⾄下评估是对职位⽽不是个⼈任职者本⼈不可评估⾃⼰职位静态评估，不参杂⼈为因素客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）职位评估的建议关于点值评估系统的讨论选择哪些付酬因素进⾏评估如何设定每个评估因素的分值如何运⽤每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析了解市场薪酬⽔平政府公布的⼯资指导线⾏业统计、媒体公布同⾏相互了解⾯试竞争对⼿⼈员市场调查确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurvey薪酬调查的⼀般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业⾏业相近规模相近地域相近性质相近样本量⾜够职位匹配JobMatching数据检查checkdata数据分析统计趋势分析确定职级薪酬⽔平-薪酬调查SalarySurveyMeanMedianQuartiles(75th,50th,25th)RegressionAnalysis基本术语MedianisnormallylessthantheMean.（⼀般情况先，中位值低于平均值）SalaryContinuumLowHighMedianMeanMeanVs.MedianMeanisbetterwhen:什么时候⽤平均值samplesizeissmall样本量较少的情况下computingyear-to-yearchanges计算年与年变化的时候Medianisbetterwhen:什么时候⽤平均值asamplehaswidelyvaryingvalues样本量⾜够⼤的时候youwa nttoidentifya“typical”payrate在识别“典型”数字的时候Inmostcases,themedianisthebestvaluetouse.通常情况下，中位值最具有代表价值Quartiles(75th,50th,25th)Formula:P(n+1)n=2325thpercentile75thpercentile=(0.25)(23+1) = (0.75)(23+1)=(0.25)(24) = (0.75)(24)=6thdatapoint = 18thdatapoint=420 = 462参考市场薪酬⽔平GradeGrade$BaseSalary基本⼯资30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$TotalCash全部现⾦收⼊30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050ReferenceSalary标准⼯资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准⼯资线市场调查RegressionAnalysis回归分析反映职位价值趋势反映市场价值趋势可以建⽴预测关系便于薪酬数据的管理和控制MedianByJobSize选取所有序列的中点$JobSize05101520253035050100150200250300350最⼤拟合线LineofBestFit$JobSize 0510152025303540050100150200250300350指数回归ExponentialRegressionRateofPayincreasesbyGeometricProgression$JobSizey=a(1+i)n-1Pay=a(1+i)jobsize-1标准⼯资例如：基本⼯资职级基本⼯资市场供求造成中点增加率Mid-PointProgression 0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%JobSize10%渐进适⽤职级较多的⼤公司15%稳健30%陡峭适⽤职级较少的办事处3P⼯资之⼆Payfor……为？付薪如何建⽴能⼒模型动机社会⾓⾊知识技能意愿特性⾏为薪酬激励⽅案设计CompensationDesign郑⼒⼦⾼级咨询顾问如何把企业战略策略与⼈⼒资源策略联系在⼀起？HowtolinkbusinessstrategywithHRstrategytogether?远景战略⽬标⼈/财/物岗位设置；A市⼈才供求状况；薪酬⽔平长期⽬标短期⽬标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源⼗年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长⼀倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍战略规划业务流程、组织结构⼯作分析岗位评估薪酬激励⼈⼒资源开发?培训体系?职业⽣涯规划业绩管理⼈⼒资源管理核⼼⼈⼒资源框架薪酬的⽬的--薪酬推动⾏为PurposeofCompensation—Compensationdrivesbehavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加⼊Tojoin⼯作Towork改善企业绩效Toimproveorganizationperformance商业⽬标BusinessObjectives完成商业活动报酬经济的⾮经济的直接的基本⼯资业绩奖⾦股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠⼯作有趣的⼯作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会⼯作环境合理的政策称职的管理意⽓相投的同事恰当的社会地位标志舒适的⼯作条件弹性时间⼯作制缩减的周⼯作时数共担⼯作⾃助⾷堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬⽅案的⽬标CompensationProgramObjectives对内公平性对外竞争性企业⽀付能⼒容易管理者掌握符合法规便于员⼯理解平衡(1)Balance$成本对外竞争性ExternalCompetitive企业⽀付能⼒Affordable平衡(2)Balance竞争公平对外竞争性ExternalCompetitive对内公平性InternalEquity薪酬系统的构成RewardSystemComponent薪酬策略：如何⽀付薪酬⽀付理念：公司⽀付什么，为什么要⽀付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估⼯资幅度职级划分薪酬⽀付体系薪酬哲学四个基本问题：Why,What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式Who:哪些⼈适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的⾸要⽬标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align⼀致：Recognize承认：ProvideSecurity提供保障：薪酬的理念（续）What:我们⽀付什么？付酬的因素是什么？OrganizationalObjectives组织的⽬标（关键业绩指标）Departmental/TeamObjective部门/团队⽬标PersonalObjective个⼈⽬标Rol eRequirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）PersonalDevelopment个⼈发展（教育、培训和发展）How:我们如何⽀付？⽤什么样的⽀付⽅式薪酬的理念（续）DirectCompensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本⼯资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖⾦（与业绩相联系）长期激励(略）IndirectCompensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个⼈财务计划、特别津贴）OtherCom pensation其他⽅⾯薪酬：延期薪酬（如：为避税⽽设计的薪酬⽀付计划）关于付薪理念的讨论3P⼯资Payfor…….Payfor…….Payfor…….3P⼯资之⼀Payfor……为？付薪什么是⼯作？什么是岗位？什么是职位？⼯作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独⽴的责权统⼀体。
企业的薪酬设计与激励设计(ppt 31页)
怎样处理员工的加薪要求
如果员工指出与他能力相同的员工也有加薪，而 他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他 所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。
如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门 经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所 以一定有他自己的理由）；如果这两位员工不再一个 部门，则可以告诉他每个部门的加薪指标不同。
如何给技术人员发项目奖金
如果个别员工影响了项目的整体进度，是 否会影响到其他优秀开发人员的奖金？
如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因 为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受 影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合 作精神，向他们提供帮助。从项目的角度讲，这样不 利于项目的进展。
五、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），
并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款 （赠款）协助员工购房购车
优点：满足员工自我发展的需要
形成薪酬体系文件
• 薪酬制度 • 奖金制度 • 福利制度 • 长期激励政策 • 加薪程序 • 等等
如何确定新员工的起薪
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素： 首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工 维持基本的正常生活，员工可定会另谋出路； 其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪 低于其他公司的同等水平，则会增大招聘的难度； 另外，新员工的实际工作能力也非常重要，在满足 前两个条件的基础上，应该尽量的与公司同等能力的 老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工 低一些。
怎样处理员工的加薪要求
有些管理者为了照顾要求加薪者的情绪，而轻易 地答应他的加薪要求，这是非常不负责任的做法。最 直接的影响是，让其他员工造成了“不会哭的孩子没 奶吃”的感觉。更可怕的是，如果员工们纷纷效仿， 那么后果则不堪设想。
激励性薪酬设计方案97页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
激励性薪酬设计方案4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
《薪酬激励》课件
薪酬体系设计步骤
市场薪酬调研
了解同行业、同地区的薪酬水 平，为制定有竞争力的薪酬提 供依据。
设计薪酬结构
包括基本工资、绩效工资、奖 金、福利等组成部分。
岗位评估
对各岗位进行价值评估，明确 岗位等级和职责。
确定薪酬策略
根据公司战略、文化等因素， 确定薪酬水平、结构等策略。
实施与调整
薪酬体系实施后，根据反馈进 行必要的调整和优化。
《薪酬激励》ppt课件
contents
目录
• 薪酬激励概述 • 薪酬激励的理论基础 • 薪酬体系设计 • 薪酬激励的实施与效果评估 • 薪酬激励的挑战与未来发展
01 薪酬激励概述
薪酬激励的定义
01
薪酬激励是指通过合理的薪酬制 度设计和薪酬支付方式，激发员 工的工作积极性和创造力，提高 组织绩效的一种管理手段。
力。
激励-保健理论
总结词
该理论认为激励因素和保健因素对员工的工作满意度 和绩效有不同的影响。
详细描述
激励因素是指那些能够带来积极情感和提升工作满意 度的因素，如工作成就感、晋升机会、奖金等。激励 因素能够激发员工的内在动力，提高工作积极性和绩 效。保健因素是指那些满足员工基本需求和维持工作 现状的因素，如工资、福利、工作环境等。保健因素 能够减少员工的不满和负面情绪，但仅仅提供保健因 素并不能激发员工的内在动力和绩效提升。
公平理论
总结词
该理论关注员工对薪酬公平性的感知，认为员工会将自己的投入与产出比与他人的进行 比较。
详细描述
在薪酬激励中，公平理论强调薪酬制度的设计要确保公平性。这包括内部公平和外部公 平两个方面。内部公平要求公司内部不同职位之间的薪酬要与它们对公司的相对价值相 匹配；外部公平要求公司提供的薪酬要与同行业其他公司的薪酬水平相当，以保持竞争
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬系统的构成
Reward System Component
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
商业活动(1)
开拓X产品 在A城市的 市场
战略目标 五年内在国内市场上的市场占有率15%
长期目标
三年内销售额增长一倍
短期目标 本年度产品X在市场上的份额增长两倍
资源
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
薪酬激励方案设计ppt(PPT95页)(1)
人力资源框架
战略规ites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
• Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付薪酬计激划励方）案设计ppt(PPT95页)(1)
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for……. Pay for……. Pay for…….
Compensation薪酬福利管理-PPT资料58页
Internal Alignment (cont’d)
(3) Point Method
Quantitative approach that uses a point value scheme resulting in a score for each job
Begins with identifying a set of factors for which the company is willing to pay — called “compensable factors
Establish degrees of factors present in job – scale the factors to identify the different levels for each compensable factor. Essentially, establishing anchors for different levels on a compensable factor.
Base Pay Incentives • Merit / Cost of Living • Short Term bonus • Long term bonus
Recognition / Status Job security Challenging Work Learning Opportunities Personal Satisfaction Good Culture
员工薪酬与激励制度的设计56页PPT
根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。
按原职位
职位分类
进行职位分类 明细表
职位性质分析 原职级/职位对 照表
职位性质分析
知识 能力
职责
职位评值
职位评值 记录 职位评值 汇总报告
职级/职位分类 明细表
按职位评值 分数进行职级/
职位分类
责任型职位 研究型职位 平衡型职位
根据职位评值 的结果，对职 位进行分类。
如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
市场薪酬情况统计分析
采用什么参数
与谁进行比较
• 市场的最高水平（100%） • 市场的1/4高水平（75%） • 市场的中值水平（50%） • 市场的1/4低水平（25%） • 市场的最低水平（1%）
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15 16
17
18
连续曲线型薪酬结构图
基本工资
（元/月） 60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
原工资中值 平均分数x25 平均分数X26 平均分数X27 平均分数X28 平均分数X29 平均分数X30 平均分数X31 平均分数X32 平均分数X33 平均分数X34 平均分数X35 平均分数X36 平均分数X37 平均分数X38 平均分数X39 平均分数X40
薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
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郑力子
高级咨询顾问
如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？
How to link business strategy with HR strategy together ?
远景 十年内成为国内市场上的 三甲 五年内在国内市场上的市场占有率15% 三年内销售额增长一倍 本年度产品X在市场上的份额增长两倍 资源
工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗
位的特征。
岗位独立于岗位任职者而存在。
什么是工作分析/职位分析
工作分析（job analysis）也可称之为职位分析。
它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息 的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、 职位关系、工作环境等。
薪酬方案的目标 Compensation Program Objectives 1. 对内公平性 2. 对外竞争性 3. 企业支付能力 4. 容易管理者掌握
5. 符合法规
6. 便于员工理解
平 衡 (1) Balance
成本
$
平 衡 (2) Balance
竞 争
公平
薪酬系统的构成
Reward System Component
•Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？
薪酬的理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励：
•Retain保留：
•Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
薪酬的理念（续）
工作分析的产出-职位说明书
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必 要性，人员编制的依据，与外部竞 争者比较的基础 benchmark，确 定机构需要的技能、知识
职 位说明书
确保岗位设置与业务目标一致 组织发展OD ——调整组织 架构适应组织发展加强组织 变化。
职位名称 : 任职者姓名： 部门名称 ： 汇报上级 :
战略目标 长期目标 短期目标 商业活动(1) 开拓X产品 在A城市的 市场
人/财/物 岗位设置；A市人才 供求状况；薪酬水平
人力资源框架
战略规划
业务流程、组织结构
人
力
资 源 管
工作分析
岗位评估
业绩管理
理
核 心
薪酬激励
人力资源开发
培训体系 职业生涯规划
薪酬的目的 -- 薪酬推动行为
Purpose of Compensation—Compensation drives behavior
重点需要收集的资料
组织机构图
表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是 什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一 职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报， 以及职位承担者将同谁进行沟通与交流
工作流程图 部门职责、相关职位的工作分工 让被描述职位的任职人填写问卷表 可能的情况下，与任职人进行面谈沟通
设备、技能需求 上下间督导权限 人际关系
职业生涯发展规划的依据
上级签字 ： 任职者签字 ： 日 期： 日 期： 文件编号 ：
职位评估及级别
认识各岗位的价值对比 业绩管理 目标、晋升、考核的基础
职位说明书是：
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责 明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求 任职们支付什么？付酬的因素是什么？
•Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）
•Departmental/Team Objective部门/团队目标
•Personal Objective个人目标 •Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） •Personal Development个人发展（教育、培训和发展）
•
Other Compensation其他方面薪酬：
延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）
关于付薪理念的讨论 3P工资
Pay for…….
Pay for…….
Pay for…….
3P工资之一
Pay for ……
为 ？ 付薪
关于职位的定义
什么是工作？什么是岗位？什么是职位？
– 工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织 最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。 – 岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计 的结果。 – 职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。
吸引 Attract
加入 To join
完 成 商 业 活 动
保留 Retain
工作 To work
商业目标
Business Objectives
激励 Motivate
改善企业绩效 To improve organization performance
报酬体系
报酬 经济的 非经济的
直接的 基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
薪酬的理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
• Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系）
长期激励(略）
•
Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利：
2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）
薪酬 支付 体系 工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估 岗位分析：岗位描述 薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
薪酬哲学 四个基本问题：Why, What, How, Who
•Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式
间接的 保险 福利 补助 优惠
工作 有趣的工作 挑 战 性 责 任 感 褒奖的机会 成 就 感 发展的机会
工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯