饮食行业经营导向的绩效管理培训(ppt 35页)_11654
合集下载
饮食行业企业绩效考核方案研讨(ppt 77页)
被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公 开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通 无效时，可向考核者的上级主管反映，直至向 人力资源部申诉，人力资源部应自收到申诉后 一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申 诉者反馈。
第十七条 考核资料管理
每次考核结束后，考核者将考核表报送 人力资源部存档管理
原则是： 制定目标的同时，制定出考核标准。
备注
SMART原则
A—可接受 设定的目标需要员工认可。如果员工反感，
虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积 极性 R—现实可行
设定目标要切合实际，要结合工作经验、行 业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化 T—时间限制：目标一般是按照年度、季度、 月度、项目完成时间等来设定的
第五章
第十五条 考核责任 考核者、被考核者、人力资源部
第十六条 申诉 第十七条 考核资料的管理 第十八条 特殊情况处理
考核者在绩效考核中的责任
考核工作的执行者 熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流
程实施考核 正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作
目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标 准，制定被考核者的业绩考核表 对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要 的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标 通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果， 激励提升其工作绩效
公司下达的计划指标 部门职责和工作计划
核心工作职责是什么？最近这些工作处理的 怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情 是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工 ？
员工工作目标的来源
承担的部门计划指标 岗位职责和工作计划 需改善和解决的问题（短板）
妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何 改善？
第十七条 考核资料管理
每次考核结束后，考核者将考核表报送 人力资源部存档管理
原则是： 制定目标的同时，制定出考核标准。
备注
SMART原则
A—可接受 设定的目标需要员工认可。如果员工反感，
虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积 极性 R—现实可行
设定目标要切合实际，要结合工作经验、行 业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化 T—时间限制：目标一般是按照年度、季度、 月度、项目完成时间等来设定的
第五章
第十五条 考核责任 考核者、被考核者、人力资源部
第十六条 申诉 第十七条 考核资料的管理 第十八条 特殊情况处理
考核者在绩效考核中的责任
考核工作的执行者 熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流
程实施考核 正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作
目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标 准，制定被考核者的业绩考核表 对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要 的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标 通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果， 激励提升其工作绩效
公司下达的计划指标 部门职责和工作计划
核心工作职责是什么？最近这些工作处理的 怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情 是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工 ？
员工工作目标的来源
承担的部门计划指标 岗位职责和工作计划 需改善和解决的问题（短板）
妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何 改善？
(完整版)餐饮经营管理培训课件PPT
餐饮财务报表的编制与分析
财务报表的类型：包括资产负债表、利润表和现金流量表等 编制方法：根据会计科目和核算内容进行分类和汇总 分析方法：通过财务指标、经营状况等方面对报表进行分析，发现经营中的问题和风险 重要性：餐饮企业需要定期编制和分析财务报表，以了解经营状况和决策投资等
餐饮成本管理与控制
• 餐饮财务管理的重要性： - 确保企业的财务活动合法、合规和有效，降低财 务风险。 - 对企业的资金流动进行监控和管理，确保企业正常运营和发展。 对企业的成本和收益进行管理，提高企业的盈利能力。 - 为企业的决策提供 财务分析和建议，帮助企业做出更加科学合理的决策。
• - 确保企业的财务活动合法、合规和有效，降低财务风险。 • - 对企业的资金流动进行监控和管理，确保企业正常运营和发展。 • - 对企业的成本和收益进行管理，提高企业的盈利能力。 • - 为企业的决策提供财务分析和建议，帮助企业做出更加科学合理的决策。
餐饮服务质量的提升策略
提高员工素质 强化服务理念 完善服务流程 重视客户反馈
餐饮服务质量管理体系的餐饮服务质量管理体系的实 施步骤
建立餐饮服务质量管理体系 的重要性
餐饮服务质量管理体系的持 续改进
餐饮服务创新的策略与方法
了解客户需求：通过调查和数据分析，了解客户的需求和偏好，从而提供个性化的服务。 培训员工：定期对员工进行服务技能和沟通技巧的培训，提高服务质量。 创新菜品：根据市场需求和客户需求，不断创新菜品，提供多样化的餐饮选择。 优化餐厅环境：通过装修设计、音乐、灯光等手段，营造舒适、温馨的餐厅氛围。
餐饮品牌传播与推广
品牌定位：明确品牌核心价值和目标消费群体 品牌形象：设计独特的视觉形象和品牌标识 品牌传播：利用广告、公关、促销等手段将品牌信息传递给目标消费者 品牌推广：通过合作、联盟、会员等方式扩大品牌知名度和美誉度
饮食行业KPI绩效指标体系讲义(ppt 53页)
为为完完成成使使命命，，我我们们将将如如何何 保保持持变变化化与与改改进进的的能能力力？？
分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
部门关键流程
通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
• 成本 • 质量 • 时间
11
平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(3) 克服绩效障碍
“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：
重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责
在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
18
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
Σ 专 家 对 该 大 类 每 个 指 标 的 评 分 总 分
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的
分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
部门关键流程
通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
• 成本 • 质量 • 时间
11
平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程
(3) 克服绩效障碍
“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺 利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：
重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职 责
在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
18
目录
1. 绩效管理培训的目的 2. 安达信绩效管理体系介绍 3. 案例分析 4. 后期工作安排
附件：绩效管理的若干概念
绩效管理循环 平衡分数卡 绩效指标体系
Σ 专 家 对 该 大 类 每 个 指 标 的 评 分 总 分
17
对平衡分数卡进行适当调整
平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧 重点
在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的 调整对其他各方面指标的影响
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的
绩效管理餐饮企业后厨管理人员适用绝对1
第一部分 绩效管理的目的和作用
二、我们能从绩效管理中获得什么？ ——绩效管理的目的
对员工的意义:
参与设定目标，增强对企业认同感、归属感 明确自己的绩效方向 得到及时的反馈和激励 行到培训，提高自己的技能 员工职业生涯发展规划
第一部分 绩效管理的目的和作用
为什么要在全公司范围内推行绩效管理？ ——绩效管理目的
第一部分 绩效管理的目的和作用
六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？
店长/厨师长（部门一级负责人）职责：
• 贯彻解释公司整体经营战略和目标，并依据公司 战略，正确制定和分解本部门绩效目标。 • 参与、监督门店（部门）内各级人员绩效考评执 行，包括绩效考核目标设定、实施、监控、反馈等 整个过程。 • 有权跨级审阅和修正本部门绩效管理中出现的问 题，对门店（部门）绩效管理结果和过程负责。
是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容
关键绩效指标
在关键成功要素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标 都是某一个关键成功要素的最佳指示器，同时每一个关键成功要素必须至 少有一个关键绩效指标来描述。
是用来评估目标达成的量化指标。 用来回答“如何评估成功？”
第一部分 绩效管理的目的和作用
六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？
在绩效管理中作为考核人 与被考核人，我们的职责 是什么？
第一部分 绩效管理的目的和作用
六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？
考核人责任：
• 贯彻并说明公司经营战略和目标
• 合理分解绩效目标、设定考核标准，同时有效沟通和传递。 • 帮助、审核员工制定工作计划，在绩效考核中制定阶段性工作任 务 • 管理下属人员绩效过程 • 提供持续的绩效指导和反馈 • 定期进行绩效评估及反馈沟通，并提出改进意见 • 将考核绩效成绩存档备查 • 按考评周期，向人力资源部提供书面绩效评估及考评相关资料 • 针对绩效考核情况，向人力资源部提供反馈建议
(完整版)餐饮经营管理培训课件PPT精品模板分享(带动画)
营销效果评估和优化
营销策略的优化和改进建议
营销策略的执行和效果评估
营销策略的长期规划和实施 计划
营销策略与其他管理环节的 协调配合
餐饮人力资源管理
07
员工招聘和培训
• 员工招聘： a. 制定招聘计划：根据业务需求和预算，确定招聘岗位和人数 b. 发布招聘信息：通过招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息 c. 筛选简历：根据岗位需求和应聘者简历进行筛选 d. 面试安排：邀请筛选通过的应聘者进行面试，并安排面试时间和地点 e. 面试评估：对应聘 者进行面试评估，包括专业技能、沟通能力、团队协作等方面 f. 录用通知：向被录用的应聘者发放录用通知，并告知入职时间和地点
• 以下是用户提供的信息和标题： • 我正在写一份主题为“餐饮经营管理培训课件PPT”的PPT,现在准备介绍“餐饮行业概述”,请帮我生成“餐饮
行业现状”为标题的内容 • 餐饮行业现状
• 市场规模不断扩大，消费需求多样化
• 竞争激烈，品牌化、连锁化趋势明显
• 消费者对食品安全、卫生和服务质量的要求不断提高
卫生管理体系建设与执行
卫生管理制度的制定：包括 食品采购、储存、加工、销 售等环节
卫生管理体系的建立：明确 管理目标、范围和责任
卫生管理计划的执行：定期 检查、评估和改进
员工卫生培训：提高员工食 品安全意识和操作技能
卫生监管与自查：及时发现 并纠正问题，确保食品安全
总结与展望
010
本次培训内容回顾与总结
收益分析和预测
收益分析：对餐厅的营业收入、成本、利润等进行分析，了解经营状况。
预测：根据历史数据和市场趋势，预测未来餐厅的营业收入和利润，为战略规划提供依据。
财务指标：介绍常见的财务指标，如毛利率、净利率、费用率等，帮助经营者了解经营效率。
饮食行业企业目标与绩效管理讲义(ppt 88页)_11840
2021/2/24
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
2021/2/24
HR系统与企业实战（案例）
集团
研发
人力资源
生产
财务 品控
2021/2/24
绩效管理是什么
• 绩效管理是一个持续的交流过程； • 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； • 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
2021/2/•24个人的利益：20%。
32
一、目标绩效管理概述
2021/2/24
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 理解——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
战略定位
市场 销售
2021/2/24
咨询顾问公司能力判断
• 具业务专业的能力（权重20%）； • 有项目推动的能力（权重30%）； • 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： • 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
2021/2/24
HR系统导入成功要素
管理的“五星标准”
一星级：企业领导在，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工形成团队干！
2021/2/24
HR系统与企业实战（案例）
集团
研发
人力资源
生产
财务 品控
2021/2/24
绩效管理是什么
• 绩效管理是一个持续的交流过程； • 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； • 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
•高层的决心：80%；
•中层的决心：20%；
•全员的行动：80%；
•领导顾问的作用：20%； 关键词：
•企业的利益：80%； 设置正确的期望值！
2021/2/•24个人的利益：20%。
32
一、目标绩效管理概述
2021/2/24
以往企业管理的重心
• 领导——服从命令； • 理解——坚决执行； • 经验——模仿照搬； • 公平——绝对平均； • 资格——论资排辈。 表现形式：自上而下。
战略定位
市场 销售
2021/2/24
咨询顾问公司能力判断
• 具业务专业的能力（权重20%）； • 有项目推动的能力（权重30%）； • 与企业沟通的能力（权重50%）； 常见的误区： • 重专业、轻推动、欠沟通——失败！
2021/2/24
HR系统导入成功要素
绩效管理餐饮企业后厨管理人员适用绝对1
是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容
关键绩效指标
在关键成功要素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标 都是某一个关键成功要素的最佳指示器，同时每一个关键成功要素必须至 少有一个关键绩效指标来描述。
是用来评估目标达成的量化指标。 用来回答“如何评估成功？”
第二部分 绩效管理的流程——常见考核方法
二、几种常见的考核方法
2. 行为主导型考核方法
行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考虑员工的 工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而 非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。
三、绩效计划
第二部分 绩效管理的流程——绩效计划
绩效计划
绩效流程
绩效监控 绩效评估与反馈
绩效改进
优秀的绩效计划不一定能让你出色完成整个阶段绩 效管理，但是一套毫无依据、逻辑混乱的绩效计划， 却会让你的绩效管理输在起跑线上。
第二部分 绩效管理的流程——绩效计划
设定考核指标的有效性方法
可衡量性
从考核角度看， 该目标实现与否， 超过或低于目标 的程度是否可以 清晰、准确、 定量的进行 描述
2019年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义
第一部分 绩效管理的目的和作用
工作重点 着眼点
绩效考核
控制 重点放在过去的业绩
绩效管理
指导 重点放在如何改进
主要通过“胡萝卜加大棒” 主要通过指导、鼓励自我
目标
政策来提高绩效
学习和发展来提高绩效
管理人员的角 色
判断、评估 控制工作的细节
关键绩效指标
在关键成功要素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标 都是某一个关键成功要素的最佳指示器，同时每一个关键成功要素必须至 少有一个关键绩效指标来描述。
是用来评估目标达成的量化指标。 用来回答“如何评估成功？”
第二部分 绩效管理的流程——常见考核方法
二、几种常见的考核方法
2. 行为主导型考核方法
行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作 行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考虑员工的 工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而 非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。
三、绩效计划
第二部分 绩效管理的流程——绩效计划
绩效计划
绩效流程
绩效监控 绩效评估与反馈
绩效改进
优秀的绩效计划不一定能让你出色完成整个阶段绩 效管理，但是一套毫无依据、逻辑混乱的绩效计划， 却会让你的绩效管理输在起跑线上。
第二部分 绩效管理的流程——绩效计划
设定考核指标的有效性方法
可衡量性
从考核角度看， 该目标实现与否， 超过或低于目标 的程度是否可以 清晰、准确、 定量的进行 描述
2019年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义
第一部分 绩效管理的目的和作用
工作重点 着眼点
绩效考核
控制 重点放在过去的业绩
绩效管理
指导 重点放在如何改进
主要通过“胡萝卜加大棒” 主要通过指导、鼓励自我
目标
政策来提高绩效
学习和发展来提高绩效
管理人员的角 色
判断、评估 控制工作的细节
饮食行业全面品质管理与绩效衡量(ppt 44页)
回想
使用的经验对康师 傅产生某种特定的 回忆与感情
购买
购买者作有价值的 选择，购买康师傅 的产品
使用
使用过程中，消费者全盘体 验产品、包装以及康师傅所 提供的工具，而非仅仅是功 能性效用而已（再次验证）
何谓 "全面品质管理" （ TQM ）？
TQM ＝ DRTR+持续精进
Do Right Thing Right (做对的事情并把它做对）
第四层次 第五层次
装置快速 少于1分钟
装置稳定 一触即变
需重装置机会 ≤1/1000
操作说明清楚
使用者能简单& 迅速自己修复
对要求服务快 机器修理或替换
速回应
在2小时内
开关一开即可 影印
机器状况显示 良好
开至可印≤ 30秒
影印成功或夹纸 能在2秒内清楚 显示
马克杯海鲜口味品质展开表
品质种类
第一层次
異常
異常 UCL CL LCL
管制图的判读--范例
鏈：有下列現象之一即表明過程已改變 連續 7 點位於平均值的一側 連續 7 點上升 (後點等於或大於前點) 或下降。
UCL CL LCL
X-R管制图—范例
面饼X-R管制图
产品名称 双福
管制图
制造单位
时间
品质特性
重量
规 最大值 格 平均值
第三层次
第四层次 浓淡清楚
线部分影印 良好
线及字清楚 清楚且不扭曲
影印品质 容易读及看 影印主题清楚
黑色部分 影印良好
线明显对比 线印够黑 黑色深浅一致
影印机品质展开表
品质种类 第一层次
需求层次 第二层次
影印纸装 置容易
使用的经验对康师 傅产生某种特定的 回忆与感情
购买
购买者作有价值的 选择，购买康师傅 的产品
使用
使用过程中，消费者全盘体 验产品、包装以及康师傅所 提供的工具，而非仅仅是功 能性效用而已（再次验证）
何谓 "全面品质管理" （ TQM ）？
TQM ＝ DRTR+持续精进
Do Right Thing Right (做对的事情并把它做对）
第四层次 第五层次
装置快速 少于1分钟
装置稳定 一触即变
需重装置机会 ≤1/1000
操作说明清楚
使用者能简单& 迅速自己修复
对要求服务快 机器修理或替换
速回应
在2小时内
开关一开即可 影印
机器状况显示 良好
开至可印≤ 30秒
影印成功或夹纸 能在2秒内清楚 显示
马克杯海鲜口味品质展开表
品质种类
第一层次
異常
異常 UCL CL LCL
管制图的判读--范例
鏈：有下列現象之一即表明過程已改變 連續 7 點位於平均值的一側 連續 7 點上升 (後點等於或大於前點) 或下降。
UCL CL LCL
X-R管制图—范例
面饼X-R管制图
产品名称 双福
管制图
制造单位
时间
品质特性
重量
规 最大值 格 平均值
第三层次
第四层次 浓淡清楚
线部分影印 良好
线及字清楚 清楚且不扭曲
影印品质 容易读及看 影印主题清楚
黑色部分 影印良好
线明显对比 线印够黑 黑色深浅一致
影印机品质展开表
品质种类 第一层次
需求层次 第二层次
影印纸装 置容易
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
15 73 76 79 82 85 88 91
生产产品周期(h) 10 120 115 110 105 100 95 90
采购费用预算执行 5 82 84 86 88 90 92 94 率
备注
最差
目标
考核期：
8 9 实际 分数
85 80 94.5 6 95 100 71 3 7 6 9.9 5 94 97 82 4 85 80 90 7 96 98 96 8
部门绩效计分卡样例
部门：生产管理部 2001.9
指标
权1 2 3 4 5 6 7 重
生产成本(十万） 30 120 115 110 105 100 95 90
计划准确率（％） 35 60 65 70 75 80 85 90
生产产品损耗(t) 次品率(%)
10 12 11.5 11 10. 10培训(ppt 35页)
主要内容
• 绩效管理探源 • 绩效管理的三个侧重点 • 业务流程优化与绩效管理
2021/2/24
最早的绩效评估是在什么时候 ？
• 福特汽车公司…… • 泰勒的科学管理…… • 美国的文官制度…… • 中国的科举制度…… • ……
三皇五帝 时代
2021/2/24
2021/2/24
经营导向的绩效管理——KPI
职位 1. 接线员 2. 送水员 3. 业务员
关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 新客户开发
• 要求清晰的岗位职责与工作流程 • 首先必须明确工作产出 • 适用于工作内容相对单纯的岗位 • 可结合其他考核方法
2021/2/24
销售部KPI样例
月度
年度
KPI
权重 实施
KPI
权重
• 销售收入
40
1 •销售收入
30
• 销售费用率
30
1 •预算费用执行率
15
• 应收帐款及周期
20
1 •应收账款额及周期
20
• 业务报表及时准确率
10
1 •市场占有率
10
• 销售产品损耗
3 •经销商／消费者满意度
5
• 新品销售额
3 •渠道效率
10
•大卖场销售额 *
3
• 经销商库存月销量比例
6
1. 销售收入：以回款为标准 2. 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等
3. 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销 等处理）
4. 新品：投放市场半年内的产品 5. 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理
2021/2/24
2021/2/24
控制导向的绩效管理——对偶比较
张三
张三
－
李四
1
王五
1
赵六麻子 1
李四 0 － 1 1
王五 0 0 － 1
赵六麻子 0 0 0 －
• 同简单比较法 • 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 • 可作为其他绩效考核方法的补充
2021/2/24
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与 优化的组织结构 制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设
2021/2/24
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
2021/2/24
薪酬管理 人力资源发展
主要内容
• 绩效管理探源 • 绩效管理的三个侧重点 • 业务流程优化与绩效管理
2021/2/24
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
2021/2/24
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
部做门这年度些目事标 情的阶段 部性门的季度与目分标 解的目标 是处季什度么目？标
岗位职责 如何保证岗位目标
把事情做 绩效管理 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
2021/2/24
绩效管理反映的管理思想
战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
2021/2/24
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
绩效管理 绩效面谈 循环 绩效审定
2021/2/24
结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
• 参与评价者——上级、同事、下属、客 户……
• 是全面的评价，信息更真实、完整 • 不同的评价者应当评价不同的方面 • 关注改进而不是奖惩 • 操作复杂，成本高 • 可结合其他考核方法
优秀
管理者签字：**** 5.020521/2/24
复核者签字：*****
得分：
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡 • 量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节？
现象：
从个体到部门，从 部门到整体的绩效 都具佳，但企业却 面临危机：企业的 战略未能得到有效 的实施，企业可持 续发展能力受到限 制
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
2021/2/24
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 核略心，业务必流须程 做哪些事， 这作些业程事序情 怎么做？
2021/2/24
组织结构
这些事情 由部门谁宗来旨做职责， 他们是怎 样组处职织责起 来的？
关注核心
人
人
组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者 HR经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
2021/2/24
控制导向的绩效管理——简单排序
• 完全由直接上级凭个人判断作出排序
1. 张三 2. 李四 3. 王五 4. 赵六麻子
• 适用于小公司，与人治管理相匹配 • 效率高、效益差
生产产品周期(h) 10 120 115 110 105 100 95 90
采购费用预算执行 5 82 84 86 88 90 92 94 率
备注
最差
目标
考核期：
8 9 实际 分数
85 80 94.5 6 95 100 71 3 7 6 9.9 5 94 97 82 4 85 80 90 7 96 98 96 8
部门绩效计分卡样例
部门：生产管理部 2001.9
指标
权1 2 3 4 5 6 7 重
生产成本(十万） 30 120 115 110 105 100 95 90
计划准确率（％） 35 60 65 70 75 80 85 90
生产产品损耗(t) 次品率(%)
10 12 11.5 11 10. 10培训(ppt 35页)
主要内容
• 绩效管理探源 • 绩效管理的三个侧重点 • 业务流程优化与绩效管理
2021/2/24
最早的绩效评估是在什么时候 ？
• 福特汽车公司…… • 泰勒的科学管理…… • 美国的文官制度…… • 中国的科举制度…… • ……
三皇五帝 时代
2021/2/24
2021/2/24
经营导向的绩效管理——KPI
职位 1. 接线员 2. 送水员 3. 业务员
关键绩效指标 需求信息准确性 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 新客户开发
• 要求清晰的岗位职责与工作流程 • 首先必须明确工作产出 • 适用于工作内容相对单纯的岗位 • 可结合其他考核方法
2021/2/24
销售部KPI样例
月度
年度
KPI
权重 实施
KPI
权重
• 销售收入
40
1 •销售收入
30
• 销售费用率
30
1 •预算费用执行率
15
• 应收帐款及周期
20
1 •应收账款额及周期
20
• 业务报表及时准确率
10
1 •市场占有率
10
• 销售产品损耗
3 •经销商／消费者满意度
5
• 新品销售额
3 •渠道效率
10
•大卖场销售额 *
3
• 经销商库存月销量比例
6
1. 销售收入：以回款为标准 2. 销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等
3. 销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销 等处理）
4. 新品：投放市场半年内的产品 5. 经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理
2021/2/24
2021/2/24
控制导向的绩效管理——对偶比较
张三
张三
－
李四
1
王五
1
赵六麻子 1
李四 0 － 1 1
王五 0 0 － 1
赵六麻子 0 0 0 －
• 同简单比较法 • 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 • 可作为其他绩效考核方法的补充
2021/2/24
发展导向的绩效管理——目标管理
组岗 织位 目职 标责
绩效管理在企业经营中的定位
业务模式与 优化的组织结构 制度规范
业务流程
和岗位设置
体系
战 略 规 划 层层计划 与 目 标
各级干部
检查推进
绩效管理体
激励体系
培训发展体
实 现 各 项 战 略 目 标
系建设
建设
系建设
企业文化建设
2021/2/24
绩效管理在人力资源管理中的定位
企业发展战略
人力资源战略
组织与流程设计
年度计划
胜任力评估
工作分析
工作目标确定
人员甄选
岗位评估
绩效管理
2021/2/24
薪酬管理 人力资源发展
主要内容
• 绩效管理探源 • 绩效管理的三个侧重点 • 业务流程优化与绩效管理
2021/2/24
绩效管理的三个侧重点
控制导向
经营导向
发展导向
绩效管理
2021/2/24
侧重点比较
控制导向 发展导向 经营导向
部做门这年度些目事标 情的阶段 部性门的季度与目分标 解的目标 是处季什度么目？标
岗位职责 如何保证岗位目标
把事情做 绩效管理 对、做好？
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 目标的实现 层层落实推进公司战略实现的作用
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
2021/2/24
绩效管理反映的管理思想
战略决定组织，组织决定人事 ——Peter F Drucker
搭班子、定战略、带队伍 ——柳传志
企业是为企业目标而存在的 ——何文磊
2021/2/24
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
绩效管理 绩效面谈 循环 绩效审定
2021/2/24
结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育
……
发展导向的绩效管理——360度评估
• 参与评价者——上级、同事、下属、客 户……
• 是全面的评价，信息更真实、完整 • 不同的评价者应当评价不同的方面 • 关注改进而不是奖惩 • 操作复杂，成本高 • 可结合其他考核方法
优秀
管理者签字：**** 5.020521/2/24
复核者签字：*****
得分：
经营导向的绩效管理——平衡计分
卡 • 量化考核和目标考核的误区
➢ 绩效考核多大程度 上能 支撑公司的战 略？
➢ 是否存在个体绩效 与部门绩效的脱节 ，继而产生短期绩 效同长期发展战略 之间的脱节？
现象：
从个体到部门，从 部门到整体的绩效 都具佳，但企业却 面临危机：企业的 战略未能得到有效 的实施，企业可持 续发展能力受到限 制
尧将帝位禅让给舜之前，对其进 行了绩效评估。
纳于大麓，暴风骤雨弗迷
——《尚书·尧典》
2021/2/24
为什么要对绩效进行管理
公司战略
公司年度目标
系统流程
要实现战 核略心，业务必流须程 做哪些事， 这作些业程事序情 怎么做？
2021/2/24
组织结构
这些事情 由部门谁宗来旨做职责， 他们是怎 样组处职织责起 来的？
关注核心
人
人
组织
主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略沟通
沟通程度
少
多
多
需要者 HR经理 业务经理 企业高层
组织影响
中
高
极高
2021/2/24
控制导向的绩效管理——简单排序
• 完全由直接上级凭个人判断作出排序
1. 张三 2. 李四 3. 王五 4. 赵六麻子
• 适用于小公司，与人治管理相匹配 • 效率高、效益差