战略成本管理案例讲义分析与总结
战略成本管理案例分析与总结.pptx
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
采购环节供应链 成本管理
（1）销售环节供应链成本管理
①“以客户为中心”的销售供应链管理：首先，通过客户信息的 价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战 略产品细分的行业，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略 合作关系，共同打造战略供应链。其次，宝钢实行别具一格的产 品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于 行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降 低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。另外，宝钢积 极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一 体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低 了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。
（四）战略成本管理的重点——成本动因分析
成功经验：
（1）优化质量设计。 （2）将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。 （3）关注隐性质量成本损失。
三、宝钢应用战略成本管理的经验总结
1．注重战略管理的灵活性
２．注重战略管理的创造性 ３．注重战略管理的战略性
总而言之，宝钢在运用战略成本管理时注重 企业实情与理论的融合，敢于创新，在整个 成本改革过程中以“形成企业独特的成本竞 争优势”为目标，实现了整个竞争成本体系
②精益制造，快速、敏捷响应客户需求：首先，宝钢实行大规模 定制以实现低成本和客户满意的双重目标；其次，公司实施按周 交货，提高供应链效率；最后，公司建设第三方物流体系，仓库 前延至下游客户。为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系， 与优秀的物流企业开展更紧密的合作。
（2）采购环节供应链成本管理
3．宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。
然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。
本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。
关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。
战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。
（二）企业战略本钱管理特点。
第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。
第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。
第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。
二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。
产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。
在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。
战略成本管理总结
战略成本管理总结战略成本管理总结：1、战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM），是一种利用财务理论技术，分析以及实施以达到企业的行政战略目标的一种战略管理方式。
2、战略成本管理使企业通过认识其核心竞争力，分析竞争力，建立成本管理系统和过程，精简组织运作流程结构，改善成本管理方法，提高可持续竞争力。
二、作用1、建立有效的机制与流程控制：战略成本管理将对企业的每一项投资和决策进行监控、控制和核算，使其有效的投资、有效的决策。
2、降低企业成本：战略成本管理通过分析企业资源，把握其商机，降低成本，以实现企业的长远目标。
3、改进企业运作流程：战略成本管理通过改进企业的运作流程，降低成本，改善工作能力，以提高其整体效率。
三、实施1、确定战略目标：企业需要先明确其战略目标。
例如经营规模，服务方式，分析市场状况，企业的经营负责人等。
2、设定成本管理的目标：企业需要明确其成本管理的目标，包括成本管理的时与地限制，对成本管理的要求，流程控制及成本把控等。
3、落实管理措施：企业需要制定适当的管理措施，包括一般内部管理报告，内部成本审查和管理督查，以加强组织内部的成本管理。
4、审核关区：企业需要定期对关区进行审核和评估，以保证成本管理工作正确有效地履行，从而达到管理的有效性。
四、成果1、降低成本水平：通过实施战略成本管理，企业能够减少费用，降低成本水平，从而提高盈利能力。
2、建立绩效管理体系：通过战略成本管理，企业可以把握行业变化，建立有效的绩效管理体系，提高企业的运营效率。
3、增强企业品牌形象：战略成本管理能提高企业的品牌形象，为企业带来各种来自消费者、竞争对手和公共性有效影响。
4、市场竞争优势：通过战略成本管理，企业可以节省费用，减少产品成本，提升市场竞争优势，提高企业的市场份额。
案例分析—SK上海公司运用战略质量成本管理
公司核心竞争力上升 市场份额占有率提升
SK上海公司质量成本及销售增长图
在SK公司的研究证明，质量成本控制能够发现问题，找出解
决办法，并改善整个系统的工作状况，是提高公司质量系统水
平的有效途径。实践中以下三点值得注意：
1、质量成本控制的有效进行，不仅有赖于会计部门的努 力，更要有高层管理人员，特别是CEO和董事长的参与和 支持。2、在质量成本控制和TQM指导下，有助于公司在改进产品 质量方面的投入作出决策，公司在预防成本方面投入， 在对有害因素的图 帕累托图是促成质量问题的各种因素按照发生的频率由高到低排列的直方图。
图表6-12 质量问题帕累托直方图19X9
次数
累积
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
0
质量问题
因素：（1）鸡蛋大小 （4）搅拌时间 （2）搅拌速度 （5）巧克力质量 （3）溶液 （6）不正确冷冻
案例分析——
SK上海公司运用战略质量成本管理，提升企业竞争优势
SK上海公司是一家位于上海地区的生产健康相关产品的中国企业
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
上述研究数据说明，SK上海公司通过引入TQM和以稳定产品质量为特征的战略质量成本控制，取得满意的结果：
主要原因
因素
质量问题
主要原因
图表6-13 基本的因果图
六、整合运用全面质量管理工具和质量成本报告以提高企业竞争优势
(案例）
图表1 SK公司连续三年质量成本报告
图表1 SK公司连续三年质量成本报告(续)
第一年内部失败成本分析
第一年内部失败成本分析
3、质量成本控制使公司的美誉度得以确立，公司竞争优势 得以提升，并扩展市场份额，从而使投资回报增多。当 然，有可能发生预防和鉴定成本的增加额超过内部和外 部失败成本的递减数，但是，前者带来的销售额上升， 使总质量成本占销售额的比例在下降。
战略成本管理案例分析(doc 37页)
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
战略成本管理案例分析与总结课件
n 时代公司今朝的重要线路板由原本的外 购转为如今的便宜，气保焊机的送丝机 仍是外购，同时在各地是创立时代焊机 的经销商，而斟酌到成本成分及人员办 理的成分而未在各区域创立专卖店。
时代公司价值链分解
n 时代公司从成立之日起，就十分正视公 司的研发策略，不休加大年夜对企业研 发部分的投入，每一年都有新的产品推 出，在手艺的先辈性上，比拟国内其他 品牌有必定水平的领先。在脉冲气保焊 机，数字化焊机想比同业均有约两年的 领先期。
〔二〕策略成本办理实施的事中阶段
2、苏钢成本动因分解 〔1〕员工向心力分解---强调成本办理的全 员介入 〔2〕手艺动因分解---加大年夜对科技的投 入力度 〔3〕厂区布局分解——走绿色经营之路
n 3.企业的成本办理只正视有形的成本动因，忽 视了无形的成本动因。重要表如今企业只正视 原器件、电力、人工等有形的成本工程标核算， 而忽视了企业的范围、地理位置、办理哲学、 企业文化、职工士气，乃至于采区布局的公道 性等无形的成本动因的影响。企业不仅要把有 形的成本动因纳入成本核算的系统，并且还要 在策略上综合斟酌无形的成本动因的影响。
时代公司实施策略成本办理的需要性
n 2.成本办理工作枯窘全员意识，常常只局 限于财务办理本能机能部分，而没有发 挥企图、调剂、设计、经营、手艺等本 能机能部分的传染感动。时代公司成本 办理工作面广、量大年夜，触及企业的 各个方面，单靠财务部分是不克不及有 效地控制成本的，只有充分调动各个部 分的积极性，向导正视，全员介入，齐 抓共管，成本办理工作才会有成效。
苏钢现有业绩评价系统是以经济责任制审核的形式体现的。好比，增加成本按 10%扣奖；下降成本按3%增奖。
〔三〕策略成本办理实施的事后阶段
〔1〕审核内容不周全。从审核内容而言，苏钢的业绩评 价重要仅限于财务和内部营运两个角度，与企业竞争 能力严密联系的市场评价和反应企业历久展开的员工 进修与成长评价没有任何触及。〔2〕审核指标不完全。作为成本办理业绩评价实施重要 部分的财务部仅对成本费用、利润等财务指标和新产 品净增效益两项负责，不介入对产品质量、能耗、环 保、产量等其他内部营运指标的审核。〔3〕审核历程存在舞弊。因为审核指标由上而下层层分 化落实到每一个员工，为了不达不到指标要求而受责 罚，出现局部员工弄“数字游戏〞弄虚作假，导致审核 毕竟流于形式。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。
第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。
公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。
第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。
随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。
此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。
第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。
此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。
此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。
第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。
为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。
战略成本管理案例
销售与市场推广
苹果公司采用饥饿营销策略 ，通过控制产品供应量，保 持产品价格的稳定和品牌的 高端形象。此外，苹果公司 还通过广告、公关活动等方 式提高品牌知名度和市场占 有率。
质量管理
苹果公司在生产过程中注重 质量控制，通过严格把关原 材料质量、加强生产工艺控 制等措施，确保产品品质。 同时，苹果公司还通过开展 售后服务和客户支持，提高 客户满意度和忠诚度。
06
总结与启示
战略成本管理的重要性
提升企业竞争力
通过有效的成本管理，企业能够降低成本、提高效率，增强市场 竞争力。
实现企业可持续发展
战略成本管理有助于企业做出符合长远发展目标的决策，实现可持 续发展。
优化企业资源配置
通过分析成本构成及影响因素，战略成本管理有助于企业优化资源 配置，提高经营效益。
1. 优化生产流程：特 斯拉通过改进生产流 程，提高生产效率， 降低生产成本。例如 ，公司采用了先进的 机器人和自动化设备 进行电池和电机的生 产，减少了人工成本 和生产时间。
2. 研发创新：特斯拉 在研发方面投入大量 资金，推动技术创新 ，提高产品质量和性 能，降低客户购买成 本。公司还通过不断 改进电池技术和充电 设施，提高了电动汽 车的续航能力和充电 速度。
阿里巴巴集团在战略成 本管理中采用了多种方 法，包括
优化供应链管理：通过 与供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成本 和库存成本。
降低营销成本：通过精 准的营销策略和渠道选 择，降低营销成本，提 高营销效率。
优化技术研发：通过优 化技术研发流程，降低 研发成本，提高研发效 率。
降低人力成本：通过合 理的人员结构和薪酬设 计，降低人力成本，提 高员工效率。
3. 高效供应链管理： 特斯拉对供应链进行 精细化管理，通过与 供应商建立紧密的合 作关系，降低采购成 本。同时，公司还通 过优化库存管理，减 少库存成本。
成本管理案例：青岛啤酒战略成本管理实践经验
战略本钱管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。
在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况那么是少之又少。
本文通过对XX啤酒股份公司战略本钱管理的应用进展分析，提出相应的建议。
近年来，受国际金融危机以及人民币汇率上升、购置力下降的影响，致使我国企业所面临的环境变化在时间和空间上都极度压缩，正在经受严峻考验。
在经济转型的新时期，面对市场环境的变幻莫测、全球竞争的加剧，企业为了提高自己的市场占有率和顾客满意度，不得不以战略的眼光看问题。
随着物价飞涨，各种要素本钱上升，本钱问题那么成了企业变革的重中之重。
企业要想在风云动乱的市场竞争中立于不败之地，就必须以长远的眼光看问题，将战略思想融入本钱管理模式之中，进展战略本钱管理，获取稳定的竞争优势，实现本钱与竞争的双赢。
传统本钱管理VS.战略本钱管理20世纪80年代，西方国家市场竞争异常剧烈，传统本钱管理越来越难以帮助企业走出困境，战略本钱管理随之出现。
战略管理专家波特(1980)对战略本钱管理理论的形成奉献很大，他认为要将本钱管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多本钱驱动因素概念，扩大了本钱管理X围。
所谓战略本钱管理就是以战略的眼光从本钱的源头识别本钱驱动因素，对价值链进展本钱管理，即运用本钱数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性本钱信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略本钱管理除了效劳于企业战略管理外，另外一个重要原因是有利于各种新的企业组织形式开展本钱管理工作，如企业外包决策需要“跨组织本钱管理〞，这其实是企业战略本钱管理的一局部;各种网络组织的本钱管理难以用传统本钱管理加以解决，需要用战略本钱管理理论加以解决，形成网络化企业战略本钱管理新模式。
战略本钱管理主要包括两个层面的内容：一是从本钱的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业本钱实施更好的控制。
企业战略成本管理及其分析方法小结
企业战略成本管理及其分析方法小结一、价值链分析法每一种最终产品投入其最初的原材料从到达最终的消费者手中，都要作业经过无数个互不联系的作业环节，这就是作业链。
价值链分析法由布兰首先提出，它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的推算出工具，也是SCM制定本公司目前竞争策略的基础。
我们可以从内部、横向和横向三个角度展开分析。
1.内部价值链分析这是中小企业进行价值链分析的起点。
企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个模组单元链上都要消耗成本并产生收藏价值，而且它们拥有广泛的联系，如生产作业和内部后勤的沟通交流、产品质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。
统整这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化三种两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链奠定基础。
2.厂商纵向价值链分析它反映了企业与供应商、销售商之间共荣的相互依存关系，这为提升化工企业增强其竞争优势提供了机会。
企业分析通过上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，往往可以十分右脚显着地影响自身管理成本，上下游甚至使企业与其上下游共同增加收入，提高这些相关企业的整体竞争优势。
例如，施乐公司通过向供应商提供其生产进度表，使供应商能将所需的元器件及时运过来，降低同时降低了两国政府的库存成本。
在对各类联系进行了分析的基础上，跨国企业可求出各作业活动的成本、收入及公司资产报酬率等，从而看出哪一活动较具竞争力、哪一活动收藏价值较低，由此再决定往其上游或下游并购的策略将自身价值链中一些价值较低的作业活动出售或实行外包，逐步转换范围企业在行业价值链中的位置及其范围，从而实现价值链的重构，从根本上改变成本地位，提高企业竞争力。
四川峨铁的重组顾名思义便是个典型的例子。
川投集团整体兼并峨铁厂、嘉阳火力发电和嘉阳煤矿，重组后才占峨铁生产成本60%的电价将大幅降低，每年可节约成本几百万。
战略成本管理的内涵与应用案例
战略成本管理的内涵与应用案例大家好！今天我们要聊的主题是战略成本管理，这是一项在企业管理中至关重要的策略。
首先让我们来探讨一下战略成本管理的内涵是什么。
内涵战略成本管理并不仅仅是简单地控制成本开支。
它更注重的是对企业资源的合理分配以及成本与价值的平衡。
通过战略成本管理，企业可以更好地规划未来发展方向，优化资源配置，提高效益，增强竞争力。
在实际操作中，战略成本管理需要结合企业的长期目标和战略规划，通过对各项成本进行精细化管理，使其与企业战略保持一致。
这样不仅可以降低成本，还能够提升产品或服务的质量，提高客户满意度。
应用案例让我们通过一个实际案例来更加具体地理解战略成本管理的应用。
假设某家制造业企业在市场竞争激烈的环境下，面临着成本上升、利润下滑的困境。
为了应对市场挑战，该企业决定实施战略成本管理。
该企业进行了全面的成本分析，找出了各个环节的成本构成和影响因素。
随后，依据企业的战略定位和市场需求，制定了相应的成本管理策略，对不必要的成本支出进行了削减，并优化了生产流程，提高了生产效率。
通过战略成本管理的应用，这家企业成功地降低了生产成本，提高了产品质量和服务水平，增强了市场竞争力，最终实现了业绩的稳步增长。
战略成本管理对企业的发展至关重要。
只有通过合理的成本控制和资源管理，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望通过以上内容，您对战略成本管理的内涵和应用案例有了更深入的了解。
在管理中，战略成本管理是关键的一环，它将直接影响企业的长期发展和竞争力。
让我们一起努力，将战略成本管理运用到实际中，为企业创造更加美好的未来！。
【教学案例】XXW的战略成本管理案例
【教学案例】XXW的战略成本管理案例摘要：在这个世界经济趋向一体化的时代，企业面对国内行业之间的竞争，还有国外企业的竞争。
在这种形势下必须与摘要：时俱进，不断提高自身的竞争力。
随着企业的壮大，涉及产业的不断扩张，经营区域从地区到国家，企业必须从战略角度考虑问题。
企业发展离不开对成本的管理和控制，传统的成本管理所考虑的目的只是在单纯降成本，然而，在发展中逐渐暴露出它的局限性。
战略成本管理为企业提供了新的选择，成为企业今后持续发展的必然选择，也是企业发展中的有力保障。
在现代企业管理中，越来越多的企业注意到了这个内容。
随着改革开放40年来中国市场经济与农牧业的发展，XXW集团逐步形成了具有自身特色的经营模式与企业文化，并成为中国最早的民营农业产业上市公司。
近年来，经济环境趋势逐渐向信息化、金融化、全球化发展，公司也在逐步调整发展战略，但是如果想要开拓更大的市场、获得更多的利润，企业就必须将成本控制摆在公司战略的首要位置，进而使公司有足够的上升和成长空间。
基于当前形势，通过分析公司在战略成本管理中存在的问题及原因，针对XXW集团有限公司实施适合公司的战略成本管理策略，可不断满足企业生产及发展过程的需要。
一、公司简介XXW集团有限公司于1982年由民营企业家刘永好董事长发起成立。
在30余年的发展中，XXW集团已经连续16年处于中国企业500强之一，为社会创造了巨大的价值，为国家贡献着自己的力量。
XXW集团在全球30多个国家和地区有着自己的经营脉络，至2017年，旗下公司有600余家，拥有员工近7万人，年销售收入超1000亿元。
在发展中，XXW集团借助改革的力量和通过自身的努力，积极投资和开发各个领域，成为国内著名的综合性企业集团。
集团发展过程XXW集团发展过程二、二、XXW多年前，XXW通过一系列的并购联合行动，一举成为国内最大的饲料生产商和供应商。
由于XXW集团在新农村建设中的不断探索，研究出了“公司+基地+农户”的农业产业化生产模式，持续加强对饲料的采购力、产品力、生产力，以保证产能与质量。