企业如何突破招商持续成功的困境

企业如何突破招商持续成功的困境Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT笔者咨询过很多前两年招商比较成功企业，他们具备了一定的规模，拥有一批有经验的业务人员，同时也培养了一些高质量的客户，具备了持续发展的条件。

但是他们要么受到市场秩序的影响致使代理商更多观望，要么代理商进一步成长不理想导致市场尤其是较落后市场业绩迟迟得不到改善，要么在政策的博弈中节节败退导致市场业绩短暂性虚高而后进乏力，于是代理商数量虽然从几十变成几百，可渠道抱怨增多了，原有的激励政策失去普遍性，代理商整体质量下降，销售额徘徊不前，企业遭遇到持续增长的瓶颈。

1、为什么会这样从宏观上看，前两年招商市场竞争还不是很充分，企业可以通过有竞争力的产品或有效的代理商招募方式获得成功。

然而在众多成功者的榜样示范下，加入招商的企业和产品越来越多，同时加入代理商行列的也越来越多，行业竞争逐步充分，单纯依靠某一环节的突出很难持久，企业持续发展需要从单一环节的优势发展为系统的优势，即在成功实现招募的基础上有效培育，使每个代理商都能根据其能力的大小发挥出自身的优势，以支撑企业的不断壮大。

从微观上看，一方面，初期为了发展，打开了所有的窗户吸引外部资源，但到了一定时期后，必然要打蚊子主动净化环境，同时制定有针对性的规则阻止有害因素进入，以保持现有成果并创造持续增长的环境。

另一方面代理商就像企业的“员工”，随着队伍壮大，为保证队伍的战斗力，必需要建立选育用留退机制，做好新陈代谢，即做好“员工”培养和优胜劣汰的工作。

2、代理商培育可有效解决持续提升问题代理与自营最大的不同就是企业市场拓展需要假手于人，而这往往是以产品的生命周期和市场的健康发展做代价的。

代理商培育可以使企业主动的根据市场的实际情况，通过激励导向等手段引导代理商在关注短期利益的同时，保证企业长期利益，因此有效地代理商培育可以在一定程度上保证市场的健康、有序的发展。

代理商既从属于企业又相对独立，代理商往往会根据自己的理解从事市场营销活动，因此从企业角度而言代理商的执行力一般都较差。

代理商培育从企业与代理商利益的契合点出发，详细分析代理商运作市场的心里，然后制定市场策略，并及时跟踪和调整。

所以代理商培育可以使企业的策略更贴近代理商，使企业可以更多的参与到代理商的市场行动中，从而增加代理商的执行力。

企业对市场的资源配置一般都是在既定政策的基础上，统一分配，同时针对代理商的其他申请采取临时审批制，“会哭的孩子有奶吃”现象突出，这样就使企业的资源配置整体不足和局部浪费同时存在。

代理商培育通过将代理商系统的划分，并给出每类代理商的培育策略，从而使企业的资源可以有效的配置到最需要的地方。

所以代理商培育可以提高资源配置的有效性。

代理商与企业是既合作又博弈的关系，为了各自的长短期利益，双方都想提高自身的话语权，加强对对方的控制力。

对企业而言，加强了对代理商的话语权，就是加强了企业对市场的控制力，有利于降低企业的市场风险。

一方面，代理商培育可以通过各层次培育策略的实施，在引导代理商市场行为的同时，提高了企业的实际话语权，降低了企业的短期市场风险。

另一方面，代理商培育可以使企业通过市场合作方案等手段，使企业与重点代理商之间建立共赢、互信的战略伙伴关系，从而从长期上减少了企业的市场风险。

3、如何做好代理商培育我听到过很多招商管理人员讲，代理商培育我们一直在做，不就是找出大客户并给予特殊的激励政策，同时淘汰部分违法乱纪的代理商，虽然有所益处，但并没彻底改变招商的困境。

其实，这正是大多数人的误区，也是企业不能突破增长瓶颈的原因所在。

首先科学的代理商培育体系是对代理商一个系统的划分，而不是要找到好的和坏的。

科学的代理商培育是对代理商的一个立体的梳理，梳理的结果除了包括大多数人想到的按代理商的业绩贡献划分外，还应针对每类客户分清他们潜力发挥的情况以及市场运作的态度。

因为，随着代理商的增加，销售规模的增大，简单的按代理商业绩贡献区分已经不能满足复杂的市场要求。

其次科学的代理商培育体系代表着一系列的策略，而不是仅仅包括代理商梳理过程和结果。

有些企业即便是对代理商做出了合理的划分，但是由于缺少针对每类代理商的正确的策略，很多企业的代理商培育停留在了数字层面，并没能落地，指导市场，而最终造成形而上学，未能从代理商培育中获得企业前进的动力。

再次，科学的代理商培育体系还需要与之配套的相关策略、制度及流程保障，如客户分类管理、代理商档案管理、业务人员KPI指标以及市场调研制度等。

只有这样，才能真正推动代理商培育及方案落实，否则就会变成形式主义，很难落地，使之发挥作用。

最后科学的代理商培育是连续的，来自市场一线的，而不是间断的，主观判断的。

市场不断变化，代理商和企业的关系也在不断改变，所以代理商培育应紧贴市场，并跟随市场的不断变化，随时更新调整，因此过于机械，主观的代理商培育很难真正发挥作用。

4、制药企业在应用过程中常见的一些实际问题1）企业如何才能系统的划分代理商系统划分代理商可以通过代理商评估模型来实现。

合理的代理商评估模型没有固定的格式，但至少应包含三个层面，即代理商对公司发展的重要程度、代理商自身能力的发挥程度以及代理商表现出来的“个性”与公司的一致程度。

对于每一层面的评价，一般可以采取关键指标衡量法（KPI），设定标准和权重，统一打分，打分的方式可以由评估小组采用背对背的打分方法，最后综合各方面结果，找到代理商处于的象限位置，为下一步制定代理商策略做好准备。

通常情况下，代理商对公司发展的重要程度的KPI主要包括代理商现有的销量在公司总销量的比例、代理商的年协议量、代理商覆盖区域以及代理商的公共关系能力。

代理商潜力发挥程度的KPI主要包括现有销量在代理商目标细分市场总业务量的比例、产品在代理商各类终端的覆盖程度、现有终端实际销量占终端潜在销量的比例。

代理商与企业一致程度的KPI主要包括代理商发展的细分市场是否与公司产品的目标市场一致、代理商对产品未来的预期、代理商对产品的销售策略（培育策略、收割策略还是维持策略）、企业营销政策的执行与配合情况、年进货次数。

2）代理商筛选涉及太多的客户、太多的工作量，很难系统划分的确，全面的系统梳理需要大量的数据和分析，给总部的管理人员和市场的业务人员带来大量的工作，很容易遭到抵触。

但是生意做到一定规模后，必然要细化管理，合理配置资源，为进一步的发展奠定基础，所以大量的基础工作实际是对以前的补课，一旦形成系统的数据后，代理商梳理将变得方便快捷。

为了避免扯皮，企业可以从重点市场和其它市场中的核心区域开始梳理，逐步推进，并根据收集到的资料建立代理商数据库和终端数据库，为下一步政策制定和政策评估作准备。

3）怎样根据代理商梳理结果制定培育政策首先要对代理商进行定位，即确定代理商在评估模型中的位置。

具体确定方法根据上文列出的KPI，结合企业的实际情况，全部选择或选取其中的几项对每个代理商综合打分。

其次是根据代理商的梳理结果，针对每类代理商制定出相应的培育策略，并用于指导实践。

我接触过一些公司，代理商评估模型设计的很好，但在后继策略上过于简单，短视或务虚，以至于影响了评估的效果。

大客户对企业业绩贡献较大，应以“合作伙伴”作为培育策略的核心。

对于代理商潜力已基本发挥的，如果与公司的一致性较好，则策略的侧重点可放在代理商的归属感和个人成功感的体现上，如果与公司的一致性出现问题，则应找到原因（多半由于竞品造成），并制定有针对性的市场合作拓展方案（如学术支持、终端会议支持等），寻求共同成长，进而实现目标利益的一致。

对于代理商潜力发挥不足的，无论是否与公司一致怎样，都应制定“战略伙伴”成长计划，以提高代理商信心，增加其市场投入为目的，如制定市场深度合作方案或进行企业层面的合作等。

重要客户是企业进一步发展的后盾，应以“合作发展”作为培育策略的核心。

对于本身潜力还有挖掘空间的代理商，如果与公司的一致性较好，则应设计市场合作发展计划（如市场拓展的功能型返利、重点终端的销量提升激励、学术支持等），以鼓励他加大投入为目的。

如果代理商受竟品或其他因素影响，心态不稳定，则这类代理商的下一步工作重点应该以增强代理商信心为目的，进一步展示公司正规化发展的决心以及共同面对未来挑战的利益点等，并设计以功能型返利为主的市场发展计划。

同时对仍不能改变与公司的一致性的代理商，要做好市场风险防范，在价格、库存、帐期、代理商招募等方面提前做好准备。

对于代理商本身潜力已基本发挥的，无论与公司一致性是否良好，都应保持价格稳定，并以公司归属感为培育的重点（如企业参观、上层领导会见、节假日关怀等），同时结合重点终端销量提升策略。

如果一致性得不到改善，则应提前市场风险防范。

散户数量众多，但销售贡献小，市场维护意识淡薄，应以“合作控制”作为培育策略的核心。

对于与公司发展一致性较好的代理商，如果本身潜力挖掘空间有限，则首先应控制较高的供应价格，避免其出现扰乱市场的可能。

其次，考虑增加培训，设置开发性功能型返利等激发其发挥潜能。

最后根据其能力合理化分其代理区域或归并为二级代理商，并按时做好新增空白市场的代理商招募工作。

如果本身潜力较大，只是新近加入或其它原因，则可以作为重点客户的培养目标，在控制好价格的基础上，设立以市场拓展为目的的功能型返利（如终端覆盖返利、市场开发返利、公共关系返利等），并展示企业正规化发展的决心和保障体系。

对于因赚不到钱或其他原因而心态摇摆不定、热情较低的代理商，则应控制较高的价格，同时督促该区域业务人员以招募有质量的代理商为工作重点，限定时间按时完成。

4）如何保证培育策略落实首先，培育策略的落实与代理商分类管理密不可分。

招商经过成长期后，代理商数量明显增多，为了加强对不同类别代理商的管理，根据筛选结果针对企业实际对代理商进行分类管理可以更好的发挥管理作用，提高代理商培育效果。

一般情况，对于大客户，数量很少，但直接影响公司的业绩水平，通常可以由业务线经理直接参与管理，省经理配合。

对于重点客户，虽然业绩贡献比不上战略客户，但对公司业绩的增长起关键作用，通常由省经理直接管理，区域业务员配合。

对于散客户可由区域业务员管理，省经理可配合关注成长潜力较大的高质量客户。

其次，要从上到下建立计划和跟踪管理体系。

企业根据代理商培育需求制定相关的策略后，在执行期初，由相关业务人员根据市场实际制定实施计划，由上级审定并确认时间进度表、考核指标和责任人。

在执行期末再由上级管理人员组成评定小组，根据执行情况和预达成目标，审定执行效果，并给予相应的奖惩和下期工作建议，相应业务人员据此制定下期计划。

一般一个执行期为3－6个月。

最后，代理商档案管理是构建代理商培育体系的基础工作，为代理商筛选和策略制定提供基础素材，所以代理商档案管理需要制度化和流程化，建立完善的档案建立、更新、查阅制度。