集团企业财务信息化系统建设现状及对策分析

集团企业财务信息化系统建设现状及对策分析

中国地质大学（武汉）经济管理学院陶天翼

[摘要]作为整个集团企业信息化的建设重点和核心环节，财务信息化是集团企业信息化进程中的重要切入点。本文在分析我国集团企业财务信息化建设现状及问题的基础上，提出了建设集团企业财务信息化系统的对策建议。

[关键词]集团企业财务信息化系统

一、引言

随着经济全球化的进一步深化，自20世纪90年代以来，世界各国企业尤其是大型集团企业掀起了一股信息化的浪潮，为了在全球竞争中保持竞争优势，除成本收益外，大型集团企业开始更加关注于市场进入时间、产品质量、服务水平以及运营效率的提升。一般而言，集团企业往往由众多跨地域运作的子公司组成，业务形式较中小企业而言，分布更广，种类更多。其信息化建设主要包括业务运营信息化、物流信息化和财务信息化等三方面的内容，而财务信息化是实现业务运营信息化、物流信息化的基础。因此，作为整个集团企业信息化的建设重点和核心环节，财务信息化是集团企业信息化进程中的重要切入点，也是推动集团企业电子商务功能的实现，提高整个集团企业协作能力的催化剂。

二、集团企业财务信息化建设现状及问题

1、管理观念陈旧

随着我国财务管理信息化改革的深入，集团企业面临着一个全新的财务管理环境。同时，加入世界贸易组织，市场竞争加剧，经营风险加大，对财务管理水平提出更高的要求。但由于长时期以来深受传统财务体系的约束，在集团企业内部，相当一部分的集团管理人员和财务管理人员观念仍然较为陈旧，例如：有些管理者认为，集团财务工作与一般企业的财务工作没什么区别，无须专门设计或考虑；财务组织机构、层级、制度、人员资质及配备是否完善、合理无关紧要。

2、预算管理制度缺失

目前，我国大多数集团企业已基本实现预算管理，并将预算管理看作企业战略管理的一部分，但是应该看到的是，这种预算管理大部分是由财务部门凭感觉“拍脑袋”制定的，没有形成一个规范、完整的制度，不利于发挥预算管理的预测、控制、协调、激励等功能。

3、财务管理监督机制缺位

对于我国大部分集团企业而言，目前，往往只注重对财务管理的事中控制，对财务管理的事后监督、控制和考核却缺乏相应的重视。而集团企业总公司及各分公司多是采用独立核算的方式，需要层层汇总整合，才能形成整个集团的财务信息，这些财务信息的准确性差，效率低，很难判断整个公司的运作情况，更不要说用来监督、考核各分公司的经营情况。

4、资金使用效率低下

实际上，集团企业的分公司多是分布在全国各地甚至世界各地，各自为政，独立运用资金。加上集团企业内部财务信息共享平台发展相对滞后，导致集团总公司无法快速、准确的了解各分公司的财务情况，各分公司之间也不知对方的资金余缺。结果，可能出现有的分公司缺资金，没法扩大生产；有的分公司却资金丰裕，无处投资。

5、财务信息准确性不高

虽然企业财务管理一定程度上实现了信息化，但是原始财务数据的输入，还多是靠人工输入的，难免会从某种程度上增加漏输、多输、错输等现象的出现概率，导致数据可靠性下降。另外，由于各分公司实行独立核算，需要各自计算后才能汇总至集团企业的财务数据库中。而加工整合需要上下级之间的沟通，沟通又难免会出现误解或遗漏，结果大大影响数据准确性。

三、建设集团企业财务信息化系统的对策建议

为了应对信息化高速发展带来的激烈挑战，确保集团企业财务信息传递的及时性、真实性，应积极推动集团企业财务信息化系统的建设。在整个集团企业财务信息化系统中，一共有三大主体，分别为电子会计核算系统、资金管理系统和全面预算管理系统。也就是说，要想顺利推进集团企业财务信息化，在建设好这三大系统的同时，如何使这三者形成资源共享、相互控制的有机整体，也是必须考虑的问题之一。因此，集团企业财务信息化系统构建的思路也将围绕这三者展开。具体包括以下三方面：

1、突出电子会计核算功能

电子会计核算功能是集团企业财务信息化系统的核心，只有实现会计核算的集中管理和及时处理，才能达到协同商务的发展目标，为集团企业财务信息化效用的扩展提供支撑。应在符合相关政策法规的前提下，通过建设账务处理、现金流量监管、财务报表管理、销售核算、劳务支出核算、库存核算、应收账款、固定资产核算等模块，使集团总公司及内部各分公司之间形成网络化、一体化的会计核算体系，充分发挥电子会计核算对集团企业各项业务流程的推动作用。

2、实行收支区分的资金管理模式

应进一步建立健全集团企业的资金管理制度，运用适宜的资金管理手段，在加快资金链周转效率的同时，盘活经营过程中产生的沉淀资金，一方面提高资金使用绩效和监控能力，减少不必要的筹资、融资支出，使集团企业生产性资金需求得到充分保证；另一方面，完善企业经营过程中的监控机制，最终形成一个服务管理与监督控制双向发展的财务资金管理体系。

3、实施全面的预算管理

无论是市场经济还是现代企业经营管理制度都对集团企业的预算管理水平提出了更高的要求，应该强调的是，预算管理水平的提高不应仅仅局限于单个业务流程，更应着眼于实施全面的预算管理。也就是说，通过事前的预测分析，科学地编制生产预算、业务经营预算和财务收入支出预算，并逐级拆分落实相应的工作业务目标，推动建立微观灵活、宏观控制的新型预算机制。具体可通过生产经营过程中事前分析预测、事中监控、事后评价考核等程序来实现业务经营的效益最大化，最终推进全面预算管理机制的实施。

参考文献：

[1]余绪缨.管理会计学[M].北京：中国人民大学出版社,1998

[2]梁丽瑾,周海波.ERP财务子系统在我国的运用及风险分析[J].生产力研究,2005;8

[3]王揩.从会计电算化到财务信息化[J].中国管理信息化,2008;12

（责任编辑：祁彩云）

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