锦江集团组织分析

PAPER 02 -4
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锦江集团组织分析主要结论（3/4）
三、集团总部职能建设相对滞后（一）
锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职 能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题： 1. 职能弱化：
锦江集团组织分析主要结论（2/4）
二、发展壮大带来业务管理“瓶颈”问题
•锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业 务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以
治理结构
发挥
管理模式 集团职能
•对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发 展核心业务 •部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求
• 公司的规模迅速扩大，经营决策要求 的越来越高 • 公司经营业务种类逐渐增多，管理复 杂度增加
锦 江 酒 店 管 理 有 限 公 司
锦 江 餐 饮 管 理 有 限 公 司
上 海 旅 游 公 司
上 海 国 之 旅 广 告 公 司
上 海 国 之 旅 物 业 公 司
锦 江 汽 车 服 务 公 司
锦 海 捷 亚 货 运 代 理 公 司
公共关系和危机管理
• 公共关系管理和危机管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对 业务的负面影响
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目 录
A. 法人治理结构
B. 业务管理模式
C. 集团组织结构设置和职能分析
要求锦江的法人治理结构更 加规范化，以建立适合锦江 现状的经营层授权和监控体 系，提高决策的科学性，降 低经营风险
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PAPER 02 -9
1）本图只包括锦江的部分主要企业
目 录
A. 法人治理结构 B. 业务管理模式
锦江集团组织分析
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上海，2004年4月
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集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开
锦江系日益庞大 锦江集团面临的管理挑战
锦江集团
子公司
子公司
子公司
随着锦江投资的扩大， “母公司—子公 司—孙公司”之间链条逐渐拉长，锦江的 管理层会明显增多，锦江集团面临重大的 管理挑战： • 锦江集团需要能够对资本链和产业链拥有 极强的管控能力
孙公司
孙公司
孙公司
• 锦江集团需要建立合理的管理模式和监控 体系
治理结构
战略管理 • 战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏系统性和整体规划
管理模式 集团职能
投资管理 • 投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加 财务管理 • 集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一，不能很好的支持公司高层进行决策 • 资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难
董事会
总经理 投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 人力资源部
集团职能建设
酒店事业部
旅游事业部
投资发展部
治理结构 分析
计划财务部
投资事业部 地产事业部 办公室
审计室
战略规划室 金融事业部
业务管理 模式分析
人力资源管理
• 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人 才储备及职业发展计划，不能满足有关业务扩张的需要
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PAPER 02 -5
锦江集团组织分析主要结论（4/4）
•
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锦江需要尽快明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式
投资控股式
战略建构式
战略管控式
直接经营式
高
总部介入业务 经营程度
低
低 总部对各业务单元的管理角色 • 酒店管理业——运营人角色 • 旅行社和客运——总体协调角色 • 新业务——总部担当风险投资管理的角色 各项业务间关联/协同性
• 锦江集团需要保证战略决策能被有效地执 行，从而能够很好地维持整个锦江集团的 执行能力
• 锦江的产业链和资本链未来会 愈来愈长，锦江系日益庞大
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但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配
锦江集团总部组织结构
董事会
优
点
• 总部部门设置和人员编制相对精简
投 资 决 策 委 员 会 审 计 监 察 委 员 会 审计室 预 算 管 理 委 员 会 薪 酬 考 核 委 员 会 战 略 研 究 委 员 会 总经理
不
投 资 发 展 部 计 划 财 务 部 人 力 资 源 部
足
战略规划室
办 公 室
董事会
总经理
办 公 室
投 资 发 展 部
计 划 财 务 部
人 力 资 源 部
投 资 决 策 委 员 会
审 计 监 察 委 员 会 审计室
预 算 管 理 委 员 会
薪 酬 考 核 委 员 会
–战略规划室设在董事会战略研究委员 会下，没有一个强有力的团队对内外 •但目前是。。。 环境进行系统、详细的论证，以结合 经营层核心管理人员的经验和判断制 战 定发展战略 略
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目 录
A.法人治理结构
B. 业务管理模式
C. 集团组织结构设置和职能分析
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锦江系的实业链和资本链逐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加
三、集团总部职能建设相对滞后（二）
2. 职能缺失： 市场营销
治理结构
• 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不 能发挥各业务在营销环节存在的协同效应 采购管理
管理模式 集团职能
• 锦江集团目前没有归口部门统一管理对集团的采购工作，采购制度、流程不健全，采 购成本高，影响了公司利润水平的进一步提升 品牌管理 • 集团缺乏品牌管理职能，锦江品牌运作面临定位不清的考验
• 企业规模扩大要求锦江高管层具备很 强的管理不同行业的经验和能力，这 需要有总部职能部门强有力支持。但
目前锦江集团总部组织设置和组织职
锦 江 酒 店
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锦 江 旅 游
锦 江 投 资
锦 江 地 产
锦 江 金 融
锦 江 食 品
锦 江 商 贸
锦 江 教 育
能还不能满足这种需要
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食品事业部 商贸事业部 教育事业部
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锦江集团组织分析主要结论（1/4）
一、集团法人治理结构不够完善
治理结构
•已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱
研 究 委 员 会
锦江国际集团1） • 公司规模不大，经营业务领域较少 • 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一
锦 司锦 江 江 国 旅 际 馆 酒 投 店 资 股 管 份 理 公 公 司 锦 江 国 际 旅 游 股 份 公 司 新 亚 国 旅 公 司 锦 江 旅 游 公 司 锦 江 国 际 投 资 股 份 公 司 锦 江 国 际 地 产 有 限 公 司 锦 江 国 际 集 团 财 务 公 司 上 海 食 品 （ 集 团 ） 公 司 锦 江 理 诺 士 酒 店 管 理 学 院
高
• 待调整业务——总部担当资产看守人的角色
• 参股业务——总部投资控股公司的角色
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不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位
控股公司型 战略设计型
战略控制型
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锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还 需要进一步完善
•锦江集团法人治理结构 •评述 • 已设立的专业委员会在实际操作中还 没充分发挥作用，专业委员会的职能 股东大会 弱化导致决策监控、论证机制不完善， 决策风险大 董事会 • 提名委员会目前还没有设立，不利于 董事会成员构成的合理性 • 薪酬考核委员会的主任由执行董事担 薪酬与 考核委员会 战略研究 委员会 审计监察 委员会
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锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题
1 锦江集团关键职能弱化体现在：
2 锦江集团关键职能缺失体现在：
-战略控制职能 -投资管理职能 -财务管理职能 -人力资源管理职能
-市场营销职能 -品牌管理职能 -采购管理职能 -公共关系管理/危机处理职能
C. 集团组织结构设置和职能分析
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锦江对不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核 心业务
锦江国际集团
对锦江将来发展带来的影响
•
－ 没有明确的组织管理体制来考虑集 团整体业务的发展规划和资源分配 － 难以聚合核心业务的竞争力和综合 考虑核心业务整体的发展 － 各个关联企业与锦江主要是资产关 系，在业务、资源、管理上未能进行 有效整合 － 公司整体及多种产品未在市场上建 立起明晰的企业形象和统一品牌 － 非核心业务也采用事业部的管理方 式可能会分散集团的管理精力
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1
锦江集团关键职能存在弱化
PAPER 02 -18
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战略控制职能
战略控制职能弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战 略缺乏系统性和协同效应
运营操作型
类型
服 务
协 调 控 制
职 能 部 门 控 制
• 不区分业务领域的收益 最大化
• 战略资源优化配置
• 所有企业操作效果最大化 • 操作控制、功能和业务领域 优化 • 市场份额增长
• 协调的管理
• 快速反应 • 经营者队伍
目的
• 资金的回收 • 企业的高质量
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投资决策 委员会
预算管理 委员会
任，会影响其独立性 • 还没设立监事会，控股股东以外的企
董事长
业利益相关者的权益不能很好的得到 保护
PAPER 02 -8
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规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健 全的法人治理结构
酒 店 事 业 部
旅 游 事 业 部
投 资 事 业 部
地 产 事 业 部
金 融 事 业 部
食 品 事 业 部
商 贸 事 业 部
教 育 事 业 部
•
•
•
公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业 作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量 的非核心业务资产
•
ຫໍສະໝຸດ Baidu
•
对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统 一的管理模式和管控程度
管理模式 集团职能
化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大
•薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性 •未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益
PAPER 02 -3
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