海尔现场生产管理培训
海尔“海豚式升迁”培训策略
深度解读：海尔“海豚式升迁”培训策略海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
”在海尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。
这就要求每位管理者，上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资源。
在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制紧密结合起来。
海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。
海尔把等级升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训。
海尔的实战技能培训实战技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔的技能培训主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文章、进行公开讨论。
通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路及方法，更有利于其技能水平的提升。
海尔的员工职业生涯培训上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
海尔为员工设计了三种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。
比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。
后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。
虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
5S现场管理培训课件(PPT 61张)
3S-清扫（排除浪费与异常）
灰尘 松动 断裂
附着氧化 脱落
锈蚀 部件变形
故障
3S-清扫-排除浪费与异常
问题点： 地面油污的根 源在哪里?
改善点： 如何消除污染 源?
3S-清扫（排除浪费与异常）
根 由 R o ot C a u se
为 什 麽 ? 为 什 麽 ? 为 什 麽 ? 为 什 麽 ?
真 正 原 因
5S现场管理培训
前言
您喜欢在那种环境中工作？
我们都希望拥有干净、整洁、安全的工作环境
主要内容
为什么推行5S? 什么是5S? 5S的定义及开展5S的方法 5S的效用
为什么推行5S
企业的不良现象：
• • • • • • • •
•
企业的不良现象企业的不良现象
仪容不整的工作人员 机器设备放置位置的不合理 机器设备保养不当 材料、半成品、成品、待修品、不良品等随意摆放 工夹具、量具等杂乱放置 通道不明确或被占用 工作场所赃污 办公台凌乱、无序
5S的定义
2S 整 顿
定义：怎么摆放
要的东西依规定定位、定方法 摆放整齐，标识明确。
目的：
◎消除寻找的浪费 ◎工作场所清楚明了 ◎整整齐齐的工作环境 ◎消除过多的积压物品
2S-整顿（常整齐定置标识）
良好的工作环境，产生良好的工作效率 。 不只是放 整齐而矣
功能性放置地点 物有所属、物必定位 3T：定点、定容、定量
1S-整理（常区分清理）
区分: 要与不要?
3R：减量、再利用、再生资源
1S-整理（常区分清理）
稀料再生：
防爆溶剂回收机
3R：减量、再利用、再生资源
1S-整理（常区分清理）
“333”活动之----减少三 分之一加工材料！
“5S”管理培训知识及工作要点
“5S”管理培训知识及工作要点即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，成本上升，对我们人类社会没有任何积极的意义。
“5S”现场管理可以有效地解决这个问题，它能使我们公司的生产环境得到极大地改善，是走上成功之路的重要手段。
“5S”是来自日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。
“5S”活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。
一、“5S”现场管理的内容“5S”现场管理包括整理、整顿、清扫、清洁、修养五方面的内容，具体包括：1．整理整理就是将必需物品与非必需品区分开，必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。
这些被处理掉的东西可能包括原辅材料、半成品和成品、设备仪器、工模夹具、管理文件、表册单据等。
其要点如下：① 对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?② 要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；③ 即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；④ 在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软；⑤ 非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。
⑥ 当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，会发现竟然还很宽绰。
2．整顿除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理人员(班长、车间主任等)的责任追究。
这种整顿对每个部门都同样重要，也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。
任意存放物品并不会让我们的工作速度加快，反而使我们的寻找时间加倍，必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
海尔OEC管理三大体系之二：日清体系
【现场管理杂谈】海尔OEC管理三大体系之二：日清体系(2009-05-26 20:36:26)标签：海尔宋文强现场管理财经分类：现场管理杂谈“日清”是“日事日毕，日清日高”的概要。
其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果有所提高。
日清控制的关键作用在于：员工心中有数，自主管理；强调当日事当日毕，培养高工作效率；每天都有进步，确保企业的成长。
所以，日清控制体系是OEC管理法的核心体系。
日清控制体系是实现目标体系的关键措施。
OEC管理中的大小目标在实施过程中影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。
而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。
有了这个系统，就可以促使每人、每天对自已所从事的每件事情进行清理、检查，有效地保证实现目标，做到"日事日毕、日清日高"。
一、日清控制在具体操作上可分为生产作业现场和管理部门的“日清”两部分。
1、生产作业现场日清控制共包括七项内容：§生产产量日清。
§产品质量日清。
§材料物耗日清。
§工艺操作日清。
§安全生产日清。
§文明生产日清。
§劳动纪律日清。
以上七项日清内容是在各职能人员控制的基础上由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E卡”。
2、管理部门日清控制，分两部分，一部分是对现场的日清状况进行审核检查，另一部分是管理部门自己的日清工作。
（1）对作业现场进行检查，按“5W3H1S”九个因素进行控制，对发生的问题及时填入“日清表”。
“5W3H1S”指：§WHAT：何项工作发生了何问题。
§WHERE：问题发生在何地。
§WHEN：问题发生在何时；§WHO：谁是责任人；§WHY：发生问题的原因；§HowMany：同类问题有多少；§HowMuchCost:造成多大损失；§HOW：如何解决；§SAFETY：有无安全注意事项。
海尔6S管理主要内容
6S管理的基本内容一、6S即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全二、6S方针：以人为本,全员参与,自主管理,舒适温馨;三、推进6S目标：改善和提高企业形象；促进效率的提高；改善零件在库周转率；减少甚至消除故障,保障品质；保障企业安全生产；降低生产成本；改善员工精神面貌,增加组织活力；缩短作业周期确保交货期;四、6S管理的内容方法1．整理：就是将公司工厂内需要与不需要的东西多余的工具、材料、半成品、成品、文具等予以区分;把不需要的东西搬离工作场所,集中并分类予以标识管理,使工作现场只保留需要的东西,让工作现场整齐、漂亮,使工作人员能在舒适的环境中工作;整理的内容2．整顿：就是将前面已区分好的,在工作现场需要的东西予以定量、定点并予以标识,存放在要用时能随时可以拿到的地方,如此可以减少因寻找物品而浪费的时间;整顿三要素：整顿三原则：3．清扫：就是使工作场所没有垃圾、脏污,设备没有灰尘、油污,也就是将整理、整顿过要用的东西时常予以清扫,保持随时能用的状态,这是第一个目的;第二个目的是在清扫的过程中去目视、触摸、嗅、听来发现不正常的根源并予以改善;“清扫”是要把表面及里面看到的和看不到的地方的东西清扫干净;清扫的目的及作用执行的方法：建立责任区域------制定清扫标准------确立责任人推进步骤：安全教育,保养教育,知识教育;4．清洁：就是将整理、整顿、清扫后的清洁状态予以维持,更重要的是要找出根源并予以排除;例如：工作场所脏污的源头,造成设备油污的漏油点,设备的松动等;清洁的作用和要点5．素养：就是全员参与整理、整顿、清扫、清洁的工作,保持整齐、清洁的工作环境,为了做好这个工作而制定各项相关标准供大家遵守,大家都能养成遵守标准的习惯; 素养推行要领和方法人品的提升：对父母尽孝,对家庭尽爱,对工作尽职,对上司尽责,对下级尽教;注意仪装,礼貌用语,态度诚恳;6．安全：是将工作场所会造成安全事故的发生源地面油污、过道堵塞、安全门被堵塞、灭火器失效、材料和成品堆积过高有倒塌危险等予以排除或预防;安全管理的目的：保障员工的安全,保证生产正常运转,减少经济损失,紧急对应措施;执行的方法：安全隐患识别,实行现场巡视;安全宣传、安全教育、安全检查;五、6S实施细则1．教育培训,责任区域,责任部门,动员大会;2．推行计划,制定基准,职能培训,建立看板;3．工具器材,识别实施,建立责任,行动实事;4．进行改善,定期检查,定期评比,结果公布;执行6S的好处学习6S精益管理中在于学神,不在于形 ;6s精益管理的精髓是：人的规范化及地、物的明朗化;通过改变人的思考方式和行动品质,强化规范和流程运作,进而提高公司的管理水准从而达到·人--规范化·事--流程化·物--规格化·减少故障,促进品质·减少浪费,节约成本·建立安全,确保健康·提高士气,促进效率·树立形象,获取信赖·孕育文化,培养素质具体来说：1提升企业形象：整齐清洁的工作环境,能够吸引客户,并且增强自信心；2减少浪费：由于场地杂物乱放,致使其他东西无处堆放,这是一种空间的浪费；在翻找东西的时候因为杂物乱放也导致时间的浪费；物品乱放造成丢失,这是一种资源的浪费;3提高效率：拥有一个良好的工作环境,可以使个人心情愉悦,人在心情愉悦的时候工作是可以事半功倍的；东西摆放有序,能够提高工作效率,减少搬运作业;4质量保证：一旦员工养成了做事认真严谨的习惯,他们生产的产品返修率会大大降低,提高产品品质;5安全保障：通道保持畅通,员工养成认真负责的习惯,会使生产及非生产事故减少;6提高设备寿命：对设备及时进行清扫、点检、保养、维护,可以延长设备的寿命;7降低成本：做好6个S可以减少搬运作业,可以减少返工率,可以减少资源浪费,这些都从而降低了成本；8交期准：生产制度规范化使得生产过程一目了然,生产中的异常现象明显化,出现问题可以及时调整作业,以达到交期准确;推行6s管理就是通过规范现场、现物,营造一目了然的现场环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心,养成凡事认真的习惯认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节,企业形成良好氛围,人人用心做事；地、物明朗有序,管理状态清清楚楚,运作流程明确,监控点得以控制 ,创建“人人有事做,事事有人管”的氛围,落实一人一物一事的管理的法则,明确人、事、物的责任分工明确是为了更好的合作,养成遵守规定的习惯,养成自觉维护现场环境的良好习惯,养成文明礼貌的习惯;其中,提升人的素养,形成追求卓越,追求精益的,打造具有先进理念、目标明确、团结协作,敢于拼搏、积极进取的优秀团队是6S管理的中心和内核;。
海尔现场管理制度
海尔现场管理制度一、总则1. 为规范海尔集团各个现场的管理，提高现场管理水平，保障生产运营的顺利进行，特制定本制度。
二、管理职责和权限1. 现场经理（1）负责现场生产运营的管理工作；（2）制定现场生产计划，确保生产任务按时完成；（3）负责现场人员的岗位培训和管理；（4）负责现场设备的维护保养和管理；（5）负责汇报现场生产运营情况。
2. 现场主管（1）协助现场经理开展现场管理工作；（2）负责现场人员的日常考勤和工作安排；（3）负责现场设备的日常检查和维护；（4）协助制定现场生产计划；（5）协助现场经理处理突发事件。
3. 现场员工（1）遵守现场管理制度，服从现场领导的工作安排；（2）严格执行现场的安全操作规程；（3）维护现场设备的清洁和整洁；（4）积极参与现场管理工作，提出改进建议。
4. 现场监督员（1）负责对现场生产过程的监督检查；（2）协助现场主管进行现场安全检查；（3）对现场违规行为进行整改，及时向现场经理汇报。
三、现场安全管理1. 确保现场的安全生产环境，做好各项安全防护工作；2. 制定现场安全管理制度，进行现场安全教育和培训；3. 加强对现场设备的安全使用和维护，确保设备安全运行；4. 制定应急预案，定期进行应急演练，提高现场应急处理能力。
四、现场生产计划1. 根据市场需求和生产能力，制定现场生产计划；2. 落实生产计划，保障生产任务按时完成；3. 对生产过程进行全程跟踪和监控，及时调整生产计划。
五、现场设备管理1. 对现场设备进行定期检查和维护，确保设备正常运行；2. 制定设备使用规程，加强设备使用和维护的培训；3. 做好设备耗材的库存管理，确保生产过程的连续性。
六、现场人员管理1. 做好现场人员的招聘和培训工作，确保现场人员的素质和技能；2. 对现场人员进行绩效考核，及时发现并奖惩表现优异或不良的人员；3. 做好员工的职业生涯规划和培训。
七、现场环境管理1. 保持现场生产环境的整洁和安静，提高员工的生产效率；2. 做好现场环境的卫生清洁，加强环境保护和资源节约；3. 定期对现场环境进行评估和改进，提高生产环境的舒适度和安全性。
海尔的现代生产运作管理方式
• 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥 前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥
梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现 与客户的零距离 。 • 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到 供应链系统、物流配送系统、财务结算系 统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求 的响应时间。 • ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 ERP系统和CRM系统都是为了快速响应市场 和客户的需求。
以往生产的弊端
• 企业生产建立在“需求牵引”理念之上，如果需 企业生产建立在“需求牵引” •
求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题， 需求牵引” 问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级 供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际 需求量，这时多出来（或短缺）的物料就会形成 多余的库存（或缺货），由此引发一系列的问题， 形成恶性循环，如下图所示：
CAXA与 CAXA与ERP
• CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高 CAXA协同管理与ERP系统实现集成，提高
企业从计划、采购直至生产现场作业管理 的信息化水平。 • 与用户的现有 ERP系统实现集成，接受系 ERP系统实现集成，接受系 统所制定的生产计划和生产指令，并将指 令分解、传递到实际生产现场。同时将现 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 场的实际生产状况、质量信息反馈给ERP系 统。ຫໍສະໝຸດ 海尔的ERP 海尔的ERP
• 能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出
迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是 牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影 响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个 要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 环节。通过实施按单生产、JIT（Just-in-time）采购、JIT 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳 定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提 供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。 这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所 在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了 现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各 个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件， 如图：
海尔的培训体系设计
• 特点：下潜得越深，则跳得越高
事业部门
生产部门
目标
个人生涯培训——“海豚式升迁”
点评
优势：
干部切身体验本部门最基层工作状况，积累丰富的实 践经验，有益于有效地解决实际问题和处置突发情境
体验基层人员的实际感受，在人力资源管理过程中更 易于体恤下属、有效沟通、发现问题。
局限性：
基层直线提升的干部或倒置锻炼，会过分重视具体经 验，产生一定的定势作用，限制视野。
附录3：斜坡球体论
斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上 的小球，要使小球不下滑，需要有止动力， 也就是企业的科学管理；而要使其不断向上 发展，还需要上升力，也就是科技创新。
附录2：SBU
• 在商业领域SBU的意思是战略业务单元 • BU（business unit ）并不代表某一个
具体的子公司或者分公司,对于多业务的 集团性公司来说,BU是某一类业务的集合, 在该公司内部可能是以事业部或者独立 子公司的形式存在的,也可能并没有形成 事业部,但是作为单独的业务进行管理.
经典案例：范萍事件
时间：1995年 地点：红星公司 主要人物：范萍 事件：红星公司被海尔并购不久，洗衣机生产
车间质检员范萍由于责任心不强，造成选择开 关插头插错和漏检，被罚款50元。针对这件事， 他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范 萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评 论《动真格的，从干部开始》。
1. 一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环 （即：计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的；
2. 二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比、与同 类企业比、与相关部门比、与其他员工比，认识到没有比较就没有 发展的道理；
海尔的生产管理(PPT54页)
推进平准化的原因
千万别 用错了
门体配送按车 不按序（箱体 上线的顺序）
存在的问题： 1、冰箱上线无顺序（型号和数量），门体配送不配套，成为停
线因素 2、操作需人工核对，费时费力，形成时间浪费（约1秒/台） 3、门体配送按车不按序（以型号为存放单元），工位存放工装量
大，取用时走动距离长，效率浪费
门体平准化 T 执行流程图
看板身份证码（看板唯一码） 物料号11或10位＋年月日3位＋看板顺序号4
位交接扫描与后台数据校验
第一章 全面预算的生产管理
第二章 精益生产管理 第三章 HTS看单管理 第四章 HTS工装管理 第五章 平准化生产方式 第六章 生产效率管理 第七章 6S现场管理
工装标准
原则：本着标准化、通用性、不浪费的原则，借力专家、母本设计实施， 合格的料需要合格的工装，工装通过物流由分供方制作。
定单执行考核的主要指标
考核定单执行的主要指标： 1、定单履约率：考核产品事业部满足市场/用户需求的水平，满足商流/海外 推的定单需求。目标为按照月/周考核均为100%。
完成数量 定单履约率＝——————×100%
定单数量 （以装车扫描、系统取到的数据为准）
2、定单符合率：考核产品事业部生产预算准确度水平，每日生产定单的符合 率。目标为按照日达到100%。
线体均衡 Line Of Balance
1. LOB用语
LOB：Line of Balance，即生产线的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在单位工艺中一个循环所需要的实际测定时间。
一个操作中开始动作至下一个开始动作实施的总时间。 T/T：Tack Time，即制造一个单位数量的物品所需要的周期。
信息系统平台
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕,日清日高!
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
3、解决系统中老大难问题的思路
步骤 具体操作 根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 问题要分解到不可再分解的程度； 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名。
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、O：
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 •不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
OEC管理
目录
海尔管理模式-日事日毕日清日高
三、 OEC管理法的基本思想
(1)OEC管理法： O---overall E---everyone everything everyday C---control and clear
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行 控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC 管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
23
在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励 的方式。如在质量管理上利用质量责任价值 券，员工们人手一本质量价值券手册，手册 中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所 有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自 检、互检、专检三个环节应负的责任价值及 每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷 后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工 互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以 奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚 款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖 励，黄券用于处罚。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明 显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量， 确保质量
1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月， 海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证
由体系到高度
第四阶段 第五阶段
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
海尔s管理培训试题答案精编版
海尔6S管理培训试题答案X96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]6S知识培训效果试题一、填空（每空2分，合计40分）1、6S指的是（整理）、（整顿）、（清扫）、（清洁）、（素养）、（安全）。
2、行走中抽烟、烟蒂任意丢弃是6S中的（素养）问题。
3、整顿主要是排除（时间）浪费，整顿的三要素是（场所）、（方法）、（标识）。
4、6S中的素养是（使员匸养成按规定做事的习惯）。
5、推行6S的技巧有（定点摄影）、（红牌作战）、（目视管理）、（形迹管理）、管理看板。
6、物品摆放属于6S中的（整顿）处理的内容。
7、6S实施的第一步是将工作场所任何物品区分为（有必要）的与（不必要）的。
8、清扫在6S管理中的理解是：清扫就是（点检）。
9、整顿是针对（寻找时间）的浪费。
10、工作岗位上只能摆放当天工作的必需品是6S中（整理）的要领。
11、我们通常所说的定置是6S中的（整顿）的一部分。
12、6S中的（清扫）能使工作场所消除脏污并及时发现设备异常。
6S中的（素养）是针对人“质”的提升而提出的，也是6S运动的最终目标。
14、洗手间乱画涂鸦，是6S中的（素养）所针对的范围。
整顿是针对（时间）的浪费而开展的。
16、公司办公、生产中的垃圾需分类处理，目前公司的垃圾处理分（可回收）、（不可回收）、（有毒有害）。
17、安全定义中指出严格遵守各项规定，消除（不安全行为）和（不安全状态）。
18、制订LI视管理及看板管理的基准是6S中（清洁）的推行要领。
19、拉接电源线、气管时应遵循（就近）原则，尽量避免跨区域，作业完毕后，应将电源线、气管及时盘起收回。
20、维修用电、火、高空、搬运、装卸等作业，需有人现场指挥并设有（警戒标识）。
二、单项选择题（每题3分，合计30分）在正确选项（）填写相应序号1、6S活动是谁的责任（D）A、总经理B、推行小组C、中层干部们D、全体员工2、公司需要整顿的地方是什么（C）A、工作现场B、C、全公司的每个地方D、仓库3、6S和的关系如何A、工作方便B、改善C、增加产量D、没有关系5、判断整顿三要素是否合适的依据是A、是否能够形成物品放回原地的良好状态C、是否能够保持现场干净整洁6、清扫在管理中的理解是（B）（A）B、是否让员工最高效率的工作D、以上都是（D ）8、安全标志分为禁止标志、（B ）、命令标志和提示标志四类;10、以下所列的物品应当被处理掉的是1、实行6S 有利于整备制造车间，使制造流程井然有序，提高生产效率和产品质量。
海尔生产管理介绍课件
费。
全球化战略
跨国合作
与国际知名企业合作，共同研发、生产和销售，拓展全球市场份 额。
本地化战略
根据不同国家和地区的需求和文化差异，制定针对性的产品和服 务策略。
全球供应链管理
优化全球供应链布局，提高供应链的协同效应和响应速度。
感谢您的观看
THANKS
资源利用效率。
05
海尔生产管理挑战与对策
应对市场变化
总结词
随着市场的不断变化，海尔生产管理面临着一系列的挑战。
详细描述
海尔生产管理需要密切关注市场动态，及时调整生产计划和 策略，以满足消费者需求的变化。同时，海尔还需要加强市 场调研，了解消费者需求和竞争对手情况，为产品研发和市 场营销提供有力支持。
员工参与改进
鼓励员工提出改进意见和 建议，通过员工参与，实 现持续改进的目标。
引入第三方评估
海尔引入第三方评估机构 对生产管理进行评估和指 导，发现不足之处并加以 改进。
04
海尔生产管理实践
个性化定制
定制化产品
海尔生产管理注重满足消 费者个性化需求，通过定 制化产品满足不同客户群 体的需求。
定制化服务
海尔创立于山东省青岛市，以冰 箱制造为主营业务。
03
04
2005年
海尔开始全球化战略，拓展海外 市场。
公司规模
员工数量
海尔在全球拥有超过7万名员工，其中研发人 员超过5000人。
生产规模
海尔在全球拥有20多个生产基地，年产量超 过2000万台家电产品。
销售网络
海尔产品销售覆盖全球160多个国家和地区 ，拥有数千家销售门店。
提高生产效率
总结词
提高生产效率是海尔生产管理的重要目标之一。
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ACT
PLAN
Apply Learning
Translate
from Reviews
Strategy into
PDCA 在评估中学
Action/Goals将战略 翻译成行动和目标
CHECK
Review
Performance 评估表现
DO
Achieve
Process Goals 达到过程目标
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15
正
五S
五S为日本质量管理大师今井正明所发明。 取自五个以「S」为开头的日本单词。 大致可以译为:
1. 整理—摒弃不必要的东西 2. 整顿—按照使用顺序摆放工具 3. 清扫—保持工作场所的洁净 4. 清洁—保持自我的整洁 5. 素质—遵守工场纪律
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16
Core Spirit of - Shopfloor Management
PStep 3 Develop solutions
mplementation
第一步 分析现状、设定目标 第二步 分析主要原因 第三步 提出解决方案 第四步 之一 选择方案及方案实施
DStep 4-2 Select solution & plan implementation
A continuous cycle
of four steps
四步骤的连续循环 -
持续改进是现场管
理的生命力
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17
Steps ---Improvement process 改进过程步骤
1
Problem ?
A P 什麽问题?
6
2
Check/Review ! 检查/总结
Cause ? 什麽原因?
CDo ! 行动 5
Plan ! 计划
DSolution ?
如何解决？ 3
Step by step from
problem to result ! 循序渐进，解决问题!
4
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18
6 Steps 六步工作法
A
Step 6 Check & standardise
C第六步 检查以及标准化
Step 1 Map current situation & set measurable targets Step 2 Root cause analysis
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日清控制系统的具体操作
日清控制在具体操作上有两种方式:
1. 一是全体员工的自我日清。
2. 二是职能管理部门(人员)按 规定的管理程序，对自己所 承担的管理职能和管理对象 进行现场巡回检查，也是对员
工自我日清的现场复审。
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13
每天都有新目标
一九九七年，日本松下公司薄参事率代表团访问 海尔。
如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了， 认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。
如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么 这也会一样如你所愿。
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知人善用
兵随将转，无不可用之才。 作为一个领导，你可以不知
道下属的短处，却不能不知 道下属的长处。
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Excellence in
＝
Manufacturing
卓越制造
Kanban
广告牌生产管 理
企业再造.流程改造.执行
度.防呆措施.目视管理.绩
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7
效管理.目标管理…..
现场管理的精随
责任到人.
人人都管事,事事有人管.
哪怕是工作现场一扇窗户的 玻璃,其卫生清洁也有指定的 员工负责.
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三心换一心
1.解决疾苦要热心。 2.批评错误要诚心。 3.做思想工作要知心。 用这三心换来员工对企
业的铁心。
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9
OEC管理法
O—Overall—全面的 E—Everyone,Everything,Everyday—每个人，每件事，每一天 C—Control and Clear—控制和清理
全方位地对每个人每一天所做的每一件事 进行控制和清理。
做到「日事日毕，日清日高」
每天的工作，每天完成。 而且每天的工作质量都有一点儿(1%)的提
当时薄参事问张瑞敏:「我想知道，海尔是如何 在短短十三年发展起来的，其中有什么诀窍?」
张瑞敏说:「我们是一点一点做出来的，
每天都有新目标。让主管，让 员工知道自己的新目标，然后 将它分解到每一天、每一项工 作中，一小步一小步的跑，才能有大的进
步。」
2010-6
14
五W三H一S
正
What: 哪项工作发生了什么问题? Where: 问题发生在何地? When: 问题发生在何时? Who: 问题的责任者是谁? Why: 发生问题的原因? How Many:同类问题有多少? How Much Cost:造成多大的损失? How: 如何解决? Safety: 有无安全注意事项?
高。
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10
OEC管理内涵
1. 以市场为中心,
卖信誉,不是卖产品. 2.降低成本,增加营利能力,
用最少的投入获得最大的产出. 3. 每天做计划,将
目标量化分配到个人.
海尔20中10国-6造P040
11
OEC五句诀
1.总帐不漏项 2.事事有人管 3.人人都管事 4.管事凭效果 5.管人凭考核
• 质量管理理念： 优秀的产品是优秀的人做出来的.
• a·质量是员工做出来的，不是检查员检查出 来的
• b·管生产的人就要管质量
• 员工在现场生产过程中要做到： • “确认上道工序零部件的加工质量” • “确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质
量” • “确认交付到下道工序的完成品质量
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质量三不 & 物品三定
• 1. 不制造不良品
• 2. 不接受不良品
• 3. 不送出不良品
•
物品
• 1. 定 品
• 2. 定 位
• 3. 定 量
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4
你所想的都会实现
企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说: 绝大多数是管理者和工人的
思想意识决定了生产作业的状况。
如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题就 一定会出现。
现场生产管理
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一.管理的概念
1.管理与领导：联系和区别 管理的功能：计划、组织、领导、控制 领导的功能：激励、指导、沟通、解决 @何为管理:最经济有效的达成组织之目标
管理者最重要的一项责任就是创造出能让 员工发挥的舞台,以激励员工发 挥其潜能,追求创新与卓越.
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➢质量观念—高管标理准,理精致念化,零缺陷;