工程项目管理 - 三级计划编制
项目计划分级管理规定
项⽬计划分级管理规定项⽬计划分级管理规定1⽬的规范项⽬计划标准管理，提⾼项⽬计划管理的执⾏⼒，满⾜公司经营需要。
2适⽤范围项⽬开发过程中与⼯程有关的各类施⼯计划3经办部门项⽬经理部、监理公司、总包分包单位4参与部门⼯程管理部、合约管理部5内容本指引所涉及的计划均为与项⽬施⼯有关的计划，不包含公司各部门制定的其他计划。
6计划分级规定6.1项⽬计划共分五级管理，分级要求如下：表6.16.2 各级计划编制说明及审批要求6.2.1⼀级计划（项⽬分期开发计划）项⽬开发的主导性计划，由各部门联合制定。
由⼯程管理部负责，组织营销、项⽬发展、设计、项⽬等部门讨论制订，并由总经理确认，并应在签订⼟地转让协议以后15个⼯作⽇内上报集团。
项⽬分期开发计划模板如下：6.2.2⼆级计划（项⽬关键节点计划）（1）内容要求：所列项⽬以施⼯单位合同⼯期的节点为基础，所确定的时间不得晚于分期开发计划中确定的节点时间。
另外需补充公司确定的其它重要项⽬的节点时间、项⽬经理部根据现场情况确定的其它项⽬的节点时间。
（2）本计划作为项⽬经理部控制项⽬开发的总体开发计划，需全⾯考虑关键⼯序的节点完成时间，重点强调各关键⼯序插⼊时间，完成时间。
要求统⼀采⽤Microsoft Projet项⽬管理软件编制。
关键节点参考如下：（3）审批要求：项⽬分期计划经集团审批下来5个⼯作⽇内，项⽬经理部应完成项⽬关键节点计划的编制，由项⽬经理部牵头组织⼯程管理部、合约管理部及分管领导讨论并确定，审核及修订⼯作在3个⼯作⽇内完成，形成计划会签意见。
并报⼯程管理部备案。
（4）计划跟踪及更新要求：项⽬经理部负责对关键节点计划进⾏动态跟踪管理，关键节点计划要求上墙公⽰，项⽬部可根据上墙资料的布置采⽤不⼩于A2#图纸打印，每周对⼦项⽬完成情况在计划表上进⾏标注，每⽉对计划表进⾏更新（更新内容可能存在计划调整或变更情况），重新打印。
更新计划同时报⼯程管理部备案。
（5）计划评估及预警：⼯程管理部负责每⽉对项⽬关键节点计划进⾏跟踪评估，如果对其中⼦项⽬的评估结论进⼊预警期，根据情况项⽬经理部应将三级或四级计划报⼯程管理部，由⼯程管理部跟进计划评估⼯作，并提出合理化建议。
工程三级计划
工程三级计划工程三级计划是指在工程项目实施过程中，对工程质量、进度、安全等方面进行全面管理和控制的计划。
它是工程项目管理的重要组成部分，对于确保工程项目顺利进行、保证工程质量、提高工程效益具有重要意义。
下面将从工程三级计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍。
首先，工程三级计划的制定是工程项目管理的重要环节。
在制定工程三级计划时，需要充分考虑工程项目的特点和实际情况，明确工程目标、任务和工期要求，合理确定工程进度、质量和安全等方面的指标和要求，科学安排施工计划和资源配置。
同时，还需要对可能出现的风险和问题进行充分评估和分析，制定相应的应对措施和预案，确保工程三级计划的可行性和有效性。
其次，工程三级计划的执行是工程项目管理的关键环节。
在执行工程三级计划时，需要严格按照预定的计划和要求进行操作，确保施工过程中各项工作按照计划有序进行，保证工程质量和安全。
同时，还需要及时调整和优化工程三级计划，根据实际施工情况进行合理的调整和变更，确保工程项目能够按时、按质完成。
最后，工程三级计划的监控是工程项目管理的重要手段。
在监控工程三级计划时，需要对工程项目的进度、质量、安全等方面进行全面监测和检查，及时发现和解决存在的问题和隐患，确保工程项目能够顺利进行。
同时，还需要对工程项目进行及时的数据分析和评估，为工程决策提供科学依据，确保工程项目的整体目标能够实现。
总之，工程三级计划是工程项目管理中的重要内容，对于确保工程项目的顺利进行、提高工程质量、保障工程安全具有重要意义。
只有科学制定、严格执行和有效监控工程三级计划，才能够实现工程项目的整体目标，实现工程项目的可持续发展。
希望各位工程项目管理者能够重视工程三级计划的制定和执行，为工程项目的顺利进行和成功实施提供有力保障。
项目工期压缩的7个关键要素
项目工期压缩的7个关键要素2014-01-10关注→明源地产研究院压缩工期必须先确定项目的关键工序，只有压缩关键工序的工期才能达到缩短总工期的目的。
为合理安排工期，保质保量按期完成各项施工任务，可从以下几方面做出保证措施：一、人员保证：选用高素质专业队伍在工程施工中，选用高素质的土建、专业装修施工队伍。
在劳动人员的选择上严格把关。
结构施工的劳动队伍选择多年合作的施工队伍，为高质量的完成工程的结构施工目标提供人员保证。
装修工程的施工选择有大型公共建筑装修施工经验的劳动队伍。
所有选择的施工队伍必须经过专业技术培训和技术考核。
一线施工管理人员选择有多年相关工作经验，有相应专业技术职称和高素质的施工员。
二、进度计划管理：计划、会议控制进度1.计划编制：制定三级进度计划根据以往工程施工经验制定了三级进度计划。
利用《项目管理软件》进行编制进度计划及辅助施工进度管理。
依据总进度计划项目部将编制月进度计划，依据月进度计划编制周进度计划并报项目部审批。
现场施工工长依据周计划组织施工，发给各有关执行人，经过这样编制的计划确保了其可操作性及实用性。
2.计划执行与控制：建立例会制度每月召开一次工程总结会，做阶段性总结；由项目经理负责每周召开一次工程例会，协调各专业之间的关系，解决施工中出现的问题，安排检查月进度；生产经理每天下午４点组织召开生产会，检查当日生产计划完成情况，落实材料加工定货，安排部署次日生产计划。
并做月报、周报和日报，控制保证计划的层层落实。
施工中影响进度及各专业协调的问题在例会上要及时解决。
如工期有延误要找出原因制定追赶计划。
编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力、资源需用量计划如劳动力计划、现金流量计划、材料、构配件、加工、装运到场计划并派人追踪检查，确保人力资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供可靠的物质保证。
由项目经理每周组织一次现场巡视，邀请现场监理参加。
通过巡视，检查工程进度完成情况，检查工程施工质量和安全文明施工。
进度管理制度
进度管理10.1 计划管理公司工期进度计划采用“三级四线”计划管理。
10.1.1 三级计划管理➢一级计划为项目总计划和里程碑节点，基于合同约定的工期条款制定，一级计划由区域公司建造管理部、技术中心和项目部制定。
里程碑节点作为《项目策划书》的组成部分，与《项目策划书》同步制定、同步交底。
➢二级计划为项目年度计划和关键节点，基于一级计划分解制定，确保每个月至少设置一个二级节点。
二级计划由项目部总工负责组织制定，作为《项目实施计划书》组成内容。
➢三级计划为项目月/周计划，基于二级计划逐级分解制定。
由项目部工程总监负责组织制定月/周计划，经项目经理审批后，组织项目管理团队、专业分包进行书面交底，并以函件形式发给项目相关方确认。
10.1.2 四线计划编制➢报批报建计划：按照项目属地政府部门报批报建程序和规定，根据各类审核环节的主要条件和需求，向当地建设行政主管部门报审的项目各项批准文件的计划，由项目设计总监与技术总工负责编制与管理。
➢设计（含深化设计）计划：项目可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计与深化设计计划，由项目设计总监负责编制与管理。
➢招采计划：项目设计资源（含BIM、技术服务等）、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类招标采购计划，由项目商务总监负责编制与管理。
➢建造计划：项目实体施工计划、辅助设施安装计划、各工序穿插计划、作业面移交计划、资金及资源需求计划，由项目工程总监负责编制与管理。
10.2 工期计划编制10.2.1 管理流程图10.2.1-工期计划编制管理流程10.2.2 职责分工和时间要求表10.2.2-工期计划编制职责分工和时间要求10.2.3 编制要求表10.2.3-工期计划编制要求10.2.4 节点分类结合E PC 项目建设全生命周期管理，对进度节点进行以下分类，作为项目编制进度节点计划的依据。
表10.2.4-节点分类。
工程项目管理 - 一级、二级计划编制
一级一级、、二级计划编制1、 一级计划(里程碑计划)编制一级计划一般称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点，通常由业主或高级管理层编制。
一级计划是作为进度安排必须满足的条件，下级计划的编制必须严格按照一级计划的时间点来编排计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一级计划（里程碑计划）。
2、 二级计划编制二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主或高级管理层编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急；而控制性计划是由各承包商或各下级部门根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主或高级管理层汇总、平衡形成的二级总进度计划，该计划经过业主或高级管理层审批后作为控制性目标计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一、二级计划。
二级计划具体的编制方法如下：2.1、指导性计划的编制对于指导性计划的编制方法，先根据里程碑计划的时间点控制，二级计划的作业根据里程碑点，挂接逻辑关系，利用“临界值”工具对作业计划的编排进行监控，具体操作如下，在相应的项目/WBS结点下，添加时差/总时差临界值，对其进行监控。
再将里程碑计划属性定义为不参与“自动计算”，就将其固定下来，不受作业的逻辑关系影响。
那么二级计划必须按照里程碑点的时间来编制，作业的时间严格控制在里程碑的时间范围内。
利用“自由时差”与“总时差”临界值，在二级计划的编制中，对作业时间与工期进行监控。
在下图中，将时差小于0的作业监控出来(当时差小于0时表示该作业将对其后置作业产生延误影响)，进行分析。
在下图中，我们可以看出作业“三号洞室”是对后置作业产生5天的延误影响，必须对其进行调整。
2.2、控制性计划的编制一般来说，三级计划的编制是根据二级指导性计划进行进一步细化分解，是对二级计划的真实反映。
具体编制方法如下，将三级计划的相应部分与二级计划的作业关联起来。
如下图：将相关的二级作业与相关的三级计划的相应部位利用驱控关系关联起来，受驱控的作业的开始时间、结束时间和工期与它的编制步骤与驱控的作业集合保持一致。
常规岛及BOP三级进度计划整体分析
常规岛及BOP三级进度计划整体分析本文首先介绍核电工程IPS三级进度计划的定位，编制原则及编制思路、接口计划及常规岛里程碑节点的设置情况，使大家对IPS三级进度计划有个整体的了解；通过对常规岛土建、安装施工工期及主要BOP施工工期的分析介绍，常规岛关键路径的梳理分析，使常规岛及BOP施工项目管理的重点更加明确，同时三级进度计划编制过程中存在的项目的风险进行了说明。
标签：接口计划；施工工期；风险1 概述本文以某核电示范项目为例，工程以联合体模式进行EPC总承包；三级进度计划是总包方与各承包商的合同进度计划。
三级计划以IPS整合三级计划模式编制，包括设计、采购、施工、调试四部分及相应的接口计划。
2 IPS三级进度计划定位示范工程为五级进度计划管理体系，其中一级进度计划由业主编制发布、集团控制；二级进度计划由联队编制、业主审核、集团批准后由联队发布，为指导性计划；IPS三级进度计划由国核联队编制，业主审核批准后发布，IPS三级进度计划为衔接上下游计划的关键计划，是对二级进度计划的细化，并将设计、采购、施工、调试各领域计划进行有机整合，体现各领域计划的接口和逻辑关系，是四级进度计划的编制依据。
3 编制原则常规岛编制整体逻辑：（1）反向驱动，倒排计划；（2）保留合理浮时；（3）强化接口管控。
3.1 设计文件接口原则（1）土建施工文件：土建模板图W1-5个月；土建配筋图W1-4个月；土建钢结构图PS-7个月；（2）设备安装文件：设备接口、定位安装文件EA-6个月；（3）管道安装文件：管道预制文件Ma-7个月；管道安装文件Ma-6个月；（4）现场预制的储罐安装文件：储罐制造文件Ma-6个月；储罐安装文件Ma-5个月；（5）电气和仪控安装文件：整个楼层主要电缆托架文件ML-5个月；整个系统的就地电缆托架文件MLb-5个月。
3.2 设备材料交付原则原则上国内辅助设备在安装前2个月到达现场，国外设备在安装前3个月到达现场，重大主设备到现场及时引入就位，避免现场存放保管和二次运输。
工程施工三级节点计划
工程施工三级节点计划内容:
一、准备阶段
1. 清理施工现场
- 移除杂物,清理施工场地
- 进行必要的拆除工作
- 进行场地平整
2. 物资采购
- 采购钢筋、水泥等主要建材
- 采购施工机械和工具
- 采购安全防护用品
3. 人员配备
- 确定项目经理和技术人员
- 配备施工人员
- 聘请第三方监理单位
二、施工阶段
1. 地基与基础工程
- 开挖地基
- 筑砌基础
- 水电管线埋设
2. 主体结构工程
- 筑砌承重墙体
- 安装楼板
- 构筑楼梯
3. 装修工程
- 砌筑墙体
- 铺设地面
- 安装门窗
- 室内管线接驳
三、竣工阶段
1. 设备调试
- 调试电气、给排水等设备- 测试设备运行是否正常
2. 项目验收
- 自查施工质量
- 申请有关部门验收
- 整理竣工资料
3. 后续服务
- 提供质保期内的免费维修
- 接受业主反馈,总结施工经验
以上是工程施工三级节点计划的内容,各阶段根据实际情况可以适当调整。
工程承包三级管理制度
工程承包三级管理制度一、总则为规范工程承包项目的管理，提高项目质量，保障工程安全，确保项目顺利进行，制定本管理制度。
本管理制度适用于公司承接的各类工程项目管理，所有从事工程承包项目管理工作的员工和与公司签订工程承包合同的合作方都应遵守本管理制度。
二、管理机构公司工程承包项目管理机构设置三级管理，分别是总部管理、项目管理和现场管理。
1.总部管理：总部管理作为公司承包项目的决策者和监督者，负责项目立项、合同签订、核算审计等工作。
总部管理设立项目管理部门，具体负责项目的计划编制、预算编制、合同管理、资金管理等工作。
2.项目管理：项目管理是承包项目的具体执行者，由总部管理委派负责具体项目的项目经理进行实际管理。
项目管理部门负责项目组建、人员管理、进度控制、质量控制、安全管理等任务。
3.现场管理：现场管理是承包项目的具体施工和实施单位，由项目管理委派负责具体施工现场的现场负责人进行管理。
现场管理部门负责具体施工计划制定、施工现场管理、材料管理、设备管理等任务。
三、管理职责1.总部管理职责：（1）制定公司工程承包项目的发展规划和发展战略，进行项目前期评估和论证，确定项目立项。
（2）负责公司工程承包项目的招投标工作，管理和监督合同的履行过程，确保项目合同的执行。
（3）组织项目管理部门制定项目计划、预算并进行监督，确保项目进度达到要求。
（4）协调项目管理部门和现场管理部门之间的工作协调，解决项目执行过程中出现的问题。
（5）对工程承包项目进行绩效评价和跟踪分析，提出改进意见和建议，推动项目管理工作的不断提升。
2.项目管理职责：（1）负责项目的组建和团队建设，确定项目组织结构、人员职责分工和管理制度。
（2）制定项目实施计划和进度计划，确保项目按照计划进行。
（3）监督项目现场管理工作，确保施工现场安全、质量符合要求。
（4）开展项目变更管理，及时处理工程变更和索赔等事宜，确保项目进度不受影响。
（5）负责与合作方的沟通和协调工作，解决项目执行过程中的合作问题，确保项目进展顺利。
三级基准计划
三级基准计划
三级基准计划（Three-level benchmark plan）是一种项目管理和进度控制方法，它将项目划分为三个层次：一级基准计划、二级基准计划和三级基准计划。
这种方法有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度，确保项目按照预期的目标顺利进行。
1. 一级基准计划：这是项目的最高层次计划，通常包括项目的整体目标、关键里程碑、主要交付成果和总体时间表。
一级基准计划为项目的整个生命周期提供了一个框架，用于指导项目的进行和评估项目的成功。
2. 二级基准计划：在一级基准计划的基础上，二级基准计划进一步细化项目的各个方面，包括详细的工作分解结构（WBS）、任务分配、资源需求和进度安排。
二级基准计划为项目的实施提供了更具体的指导，有助于项目经理更好地分配资源和监控项目的进度。
3. 三级基准计划：这是项目的最低层次计划，涉及到项目的具体任务和活动。
三级基准计划包括任务的详细描述、工期估计、前置任务和后置任务等信息。
通过三级基准计划，项目经理可以更好地跟踪项目的细节，确保项目的各个部分都按照预期的进度进行。
总之，三级基准计划是一种将项目划分为不同层次的方法，有助于项目经理更好地规划、监控和调整项目的进度。
通过这种方法，项目经理可以确保项目按照预期的目标顺利进行，提高项目的成功率。
三级计划管控体系
三 级 计 划
售楼卖场计划
各专业部门计划 需要的其它计划
9
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
二 级 计 划
营销推广计划
施工进度控制计划
报建计划
配套工程计划
承建商、材料进场计划 施工进度控制计划剖析及建议 1. 施工进度控制计 2. 施工进度控制行业现状 3. 施工进度控制编制要求 售楼卖场计划
疑问?
此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？ 此计划由谁编制？什么时候编制？ 此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？
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一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目总体开发计划 项目现金流计划
承建商、材料分判计划剖析及建议 1. 分包模式对经营进度控制的影响
供方选择及组织措施 合理（适度）授权，必要时开设授权 绿色通道 现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面） 技术措施策划 应急措施预案
Байду номын сангаас
20
一 级 计 划
3~5年战略 人力资源配置
公司年度经营目标
项目关键节点计划 项目现金流计划
房地产项目三级计划管理体系思路小结
一级计划管经营； 二级计划管成果； 三级计划管过程。
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售楼卖场计划控制建议
详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调
卖场工程的总体时间计划 卖场工程报建计划 卖场工程出图计划 卖场工程招标、施工单位进场计划 卖场工程甲供材料进场计划 卖场工程样板、样品确认计划 卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划 卖场营销配合计划 施工场地阶段性搬迁计划等
一级建造师《管理》重要知识点、考点总结(最新)
一级建造师《管理》重要知识点、考点总结(最新)一级建造师《管理》科目是建造师执业资格考试中的重要组成部分，涵盖了工程项目管理的基本理论、方法与实务操作。
以下是对该科目重要知识点和考点的详细总结，内容丰富，旨在帮助考生更好地复习和掌握考试内容。
一、工程项目管理概述1. 工程项目管理的概念与特点- 工程项目管理的定义：工程项目管理是指在项目生命周期内，对项目的范围、成本、时间、质量、人力资源、信息、风险等方面进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现项目目标的过程。
- 工程项目管理的特点：复杂性、动态性、不确定性、一次性、目标性、系统性和创新性。
2. 工程项目管理的基本原则- 目标导向原则- 系统性原则- 动态控制原则- 权衡与优化原则3. 工程项目管理的基本任务- 确定项目目标- 制定项目计划- 组织项目实施- 控制项目过程- 完成项目任务二、工程项目组织管理1. 工程项目组织结构- 工程项目组织结构的基本类型：直线式、职能式、矩阵式、事业部制等。
- 组织结构设计原则：统一指挥、分工协作、权责明确、精简高效。
2. 工程项目管理组织- 工程项目管理组织的功能：决策、计划、组织、指挥、协调、控制、激励等。
- 工程项目管理组织的结构：决策层、管理层、执行层、操作层。
3. 工程项目团队建设- 团队建设的重要性：提高项目执行力、促进项目沟通与协作、提高项目质量等。
- 团队建设的方法：明确团队目标、优化团队结构、加强团队沟通、培养团队精神等。
三、工程项目计划管理1. 工程项目计划编制- 工程项目计划编制的依据：项目目标、项目环境、项目资源、项目风险等。
- 工程项目计划编制的方法：WBS（工作分解结构）、甘特图、PERT （项目评估与审查技术）等。
2. 工程项目进度计划- 工程项目进度计划的编制：关键线路法、前锋线法、节点法等。
- 工程项目进度计划的调整：延迟、提前、并行、串行等。
3. 工程项目成本计划- 工程项目成本计划的编制：预算编制、成本预测、成本控制等。
碧桂园集团三级计划管理办法(2013版)
附件1碧桂园集团三级计划管理办法（2013版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。
第二章术语和定义第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
第三章适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
第四章主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。
（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。
（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审会并作汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
（二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
工程项目管理系统(BPMS)介绍
财务人员
支付申请单
支付申请单
合同管理
报支系统
报支信息
投资管理
帐务系统
合同信息
抛帐信息
抛帐信息
抛帐信息
暂估处理
资产清册
项目上线后
点击进入项目经理中控室
高层领导中控室
系统功能介绍 集中监控平台
系统功能介绍 集中监控平台
项目经理中控室
计划审核
手工 回填实绩
-- 项目进度管理
模板
计划编制人
计划审核人
编制前期 工作计划
计划执行人
前期工作 计划初稿
计划审核
编制总进度 分解计划
总进度分解 计划初稿
计划审核
手工 回填实绩
编制 实施计划
实施计划初稿
细化
实施计划
自动回填
计划审核
手工 回填实绩
编制施工图 发图计划
施工图发图 计划初稿
主要计划包括：
计划审核与调整
支持自定义计划审批流程 提供计划调整功能
计划编制
任务条目定义 计划内任务间关系定义 关键节点定义
进度查询
提供不同权限的计划及执行情况查询功能
进度管理
投资管理
文档管理
质量管理
安全标化管理
风险问题管理
范围及变更管理
资源管理
采购管理
项目财务管理
从项目管理维度介绍系统功能
三、系统功能介绍
估概算控制 目标审核
估概算控制目标
控制设备合同询报价、相关合同签约
估概算/控制目标调整申请
调整申请审核
项目估概算
总投资（估概算）执行情况分析
投资分析人员
施工管理
工程进度管理多级计划管理
工程项目进度计划层次的划分只是相对的，国内目前各行业没有一个统一的标准。
项目整个工程计划层次一般可分为四级（或五级）进度计划进行控制与管理，其层次内容如下图所示：图示：各级进度计划的编制流程图二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，而控制性计划是由各承包商根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主工程部门汇总、平衡形成的总进度计划，该计划经过业主审批后作为控制性目标计划。
三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。
而四级计划则是三级计划的作业实施计划，是对三级计划的进一步分解，是现场进度协调的依据。
（一）一级进度计划：里程碑进度计划（二）二级进度计划：业主编制的指导性计划及各承包商编制汇总后合并形成的总控制性计划（三）三级进度计划：根据各承包商编制的四级进度计划汇总形成的三级控制计划（若没有四级进度计划，则该层次为其工程量资源与费用加载的主要层次）。
（四）四级进度计划：由各承包商编制的详细施工作业实施计划，是工程量资源与费用加载的主要层次。
项目进度计划编制依据及编制职责（1）一级进度计划——里程碑进度计划，此计划由业主会同投资方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。
（2）二级进度计划——二级进度计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划：一般由工程部或计划部牵头编制。
此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，经厂或投资方批准后实施。
控制性计划：在三级进度计划基础上汇总形成的控制性计划。
此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，由项目总监、业主最终审定。
此计划一经批准将成为整个项目的控制性目标计划。
（3）三级进度计划——在承包商编制的详细四级进度计划基础上汇总形成的。
此计划反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。
工程项目三级计划管理
摘要：工程项目计划管理是工程项目实施过程中的重要环节，它对于确保工程项目的顺利实施、提高工程质量、降低工程成本具有重要意义。
本文从工程项目三级计划管理的概念、特点、内容和方法等方面进行了阐述，旨在为工程项目计划管理工作提供理论指导和实践参考。
一、引言工程项目计划管理是指在工程项目实施过程中，对工程项目进行科学、合理的计划编制、执行和控制，以确保工程项目按期、按质、按预算完成。
工程项目计划管理包括工程项目一级计划、二级计划和三级计划。
其中，三级计划管理是工程项目计划管理的核心环节，对于实现工程项目目标具有重要意义。
二、工程项目三级计划管理的概念工程项目三级计划管理是指将工程项目分解为若干个阶段、单元和任务，针对每个阶段、单元和任务制定相应的计划，并对计划进行跟踪、控制和调整的过程。
三级计划管理主要包括以下三个层次：1. 工程项目一级计划：针对整个工程项目，制定项目总体计划，明确项目目标、进度、质量、成本等方面的要求。
2. 工程项目二级计划：针对工程项目的主要阶段，制定阶段计划，明确各阶段的目标、进度、质量、成本等方面的要求。
3. 工程项目三级计划：针对工程项目中的各个单元和任务，制定单元和任务计划，明确各单元和任务的具体要求、进度、质量、成本等方面的要求。
三、工程项目三级计划管理的特点1. 目标性：工程项目三级计划管理旨在实现工程项目目标，确保工程项目按期、按质、按预算完成。
2. 细分性：工程项目三级计划管理将工程项目分解为多个阶段、单元和任务，实现计划的细化管理。
3. 系统性：工程项目三级计划管理涉及工程项目实施的全过程，具有系统性。
4. 动态性：工程项目三级计划管理需要根据实际情况进行调整和优化，具有动态性。
5. 可控性：工程项目三级计划管理通过计划编制、执行和控制，确保工程项目实施的可控性。
四、工程项目三级计划管理的内容1. 工程项目一级计划内容（1）项目目标：明确项目目标，包括进度、质量、成本、安全等方面的要求。
03-三级计划管理体系
完整的三级计划制度体系■条为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”第二条项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条项目二级计划：指集团统一规定节点并由区域工程技术部监控的，含各专业项工作完成时间的项目开发计划。
第四条项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
03适用范围第六条本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
04主要职责第七条集团运营中心职责（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。
（二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。
（三）组织、督促项目各级计划的编制。
（四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。
（五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。
第八条区域工程技术部职责（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。
（二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。
第九条项目管理部职责（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。
（二）负责根据模板，编制项目运营目标书。
（三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
（四）参与项目一、二级计划评审并做汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条计划审核/审批权限（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。
（二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。
（四）区域工程技术部审批项目三级计划。
工程项目三级管理制度(3篇)
第1篇一、引言为了加强工程项目管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效益，根据国家有关法律法规和行业标准，结合我国工程项目管理的实际情况，特制定本制度。
二、制度目的1. 规范工程项目管理流程，明确各部门、各岗位的职责，确保工程项目有序、高效地进行。
2. 保障工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
3. 提高工程项目管理水平，降低成本，提高企业竞争力。
4. 增强工程项目管理人员的责任意识和风险意识。
三、制度适用范围本制度适用于公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、养护等工程项目。
四、组织架构1. 工程项目管理委员会（以下简称“项目管理委员会”）：负责制定工程项目管理制度，审批工程项目计划，协调各部门、各岗位的协作，对工程项目进行监督管理。
2. 工程项目管理部门：负责工程项目的前期策划、设计、施工、验收等全过程管理，确保工程项目按计划、高质量、安全、环保地完成。
3. 工程项目实施单位：负责工程项目的具体实施，包括施工、监理、设计、采购等。
4. 工程项目监督部门：负责对工程项目进行监督、检查、验收，确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
五、职责分工1. 项目管理委员会职责：（1）制定工程项目管理制度，审批工程项目计划；（2）协调各部门、各岗位的协作；（3）对工程项目进行监督管理；（4）对工程项目实施单位进行考核、评价。
2. 工程项目管理部门职责：（1）编制工程项目前期策划、设计、施工、验收等方案；（2）组织实施工程项目；（3）协调各部门、各岗位的协作；（4）对工程项目进行监督、检查、验收。
3. 工程项目实施单位职责：（1）按照工程项目计划，组织实施施工、监理、设计、采购等工作；（2）确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；（3）及时向项目管理委员会、工程项目管理部门汇报工程项目进展情况。
4. 工程项目监督部门职责：（1）对工程项目进行监督、检查、验收；（2）对工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标进行考核；（3）对工程项目实施单位进行考核、评价。
工程总承包管理三级四线计划管理方法
工程总承包管理三级四线计划管理方法下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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三级施工方案有谁编制
三级施工方案有谁编制引言在建筑工程中，为了保证工程质量和施工效率，施工方案是必不可少的一部分。
三级施工方案是对施工过程中的各个细节进行规划和安排的重要文档。
那么，下面我们来探讨一下三级施工方案的编制人员。
施工方案的分类在建筑施工中，施工方案可以分为一级施工方案、二级施工方案和三级施工方案。
一级施工方案是总体规划，对整个工程的施工方法、施工工艺等进行概括性的描述；二级施工方案则对各个分部工程进行详细规划；而三级施工方案是对施工过程中更加细致的作业方法和步骤进行具体编制的文档。
三级施工方案的编制人员三级施工方案的编制需要由专业技术人员负责，主要涉及以下几个角色：1.施工经理：施工经理负责整个工程的施工组织和协调工作。
在编制三级施工方案中，施工经理需要对工程的总体施工方案有明确的把握，将其具体细化为三级施工方案的编制依据。
2.技术负责人：技术负责人是施工方案编制的核心人员，通常由工程师或技术员担任。
技术负责人需要具备较强的专业知识和实践经验，能够对施工过程中的技术问题进行分析和解决，并能够将解决方案体现在三级施工方案中。
3.相关专业人员：在编制三级施工方案过程中，可能还需要其他专业人员的参与，如结构工程师、电气工程师、给排水工程师等。
这些专业人员需要根据自己的领域知识，对施工过程中的具体问题进行分析和规划，编制出相应的施工方案。
4.施工班组负责人：施工班组负责人是将三级施工方案转化为具体施工行动的人员。
他们需要对三级施工方案进行解读和操作，并将施工过程中的效果反馈给技术负责人，以保证施工方案的实施效果。
三级施工方案的编制过程三级施工方案的编制过程一般包括以下几个阶段：1.方案调研：在编制三级施工方案之前，需要对工程的具体环境和条件进行调研，包括施工场地、材料供应、工人技术水平等。
2.方案设计：在明确调研结果的基础上，施工经理和技术负责人共同制定施工方案的总体框架。
这个阶段需要综合考虑工程的特点、工期的要求、资源的配备等因素。
三级进度计划
三级进度计划1)一级计划——总控制进度计划。
①此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。
②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。
③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。
④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改.⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。
2）二级计划—-阶段性工期计划或分部工程计划。
①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。
②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可,或修改后再报。
③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。
④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。
⑤二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。
⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
3)三级计划—-周计划①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。
②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补.③各分包单位须制订周计划上报总包;总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行.④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。
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三级计划的编制
在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般采用编制多级计划，进行监控分析。
一、二级计划是业主或高级管理层制定的指导性计划，三、四级计划是指导性计划的真实反映。
多级计划科学地反映了工程施工由粗到细、由远及近的逐步深化过程。
具体的分解办法是将二级计划的作业通过WBS的逐层细化分解，形成三、四级计划。
三级计划是项目内容的总体进度安排，经业主或高级管理层批准后，该计划为总体目标进度计划。
三、四级计划是工程量资源与费用加载的主体，一、二级计划一般不用加载工程量、资源，只反映时间关系。
编排
作业代码编排
1、作业代码
定义工程代码：
对各个子工程与WBS进行编码
如对“集团总工程”下的各子工程进行编码
大坝及溢洪道土建工程C1
导流洞土建工程C2
厂房及引水工程C3
如再对“大坝及溢洪道土建工程”的三级计划下的WBS进行编码
定义下面所属的WBS进行前缀定义为HD，编码为阿拉伯数字。
再对各个层次的WBS进行编码即可。
不同的代码代表不同的WBS/项目属性，好比如
大坝工程DB
溢洪道工程YH
开关站工程KG
2、资金计划
在项目的资金分配上，应该自上而下的对各个WBS(部位)进行投资控制，在有效的控制范围内进行资源/工程量的加载。
费用管理是费用估算→费用预算→费用控制→费用核算的过程。
对于总包项目来说，有三种费用是要重点关注的，分别是概算费用、合同费用、实际费用。
一般来说概算费用是业主投资控制的底线，是必须要严格控制的；合同费用是部位工程量/资源的目标费用；实际费用是业主根据工程进度和完成的实际工程量计算出实际应付的费用。
对于承包商来说，有四种费用是应该要注意的(即所谓的四算对比)，分别是合同预算金额、承包预算金额、计划预算金额、实际金额。
合同预算金额是合同承包金额；承包预算金额是承包商费用的控制底线，合同预算金额与它的差值是保证承包商的利润空间；计划预算金额是承包商完成该部位计划分配资
源的计划预算，它必须低于承包预算金额，是承包商的成本控制范围；实际金额是承包商实际消耗的人力物力成本。
下图是对WBS的费用分摊编辑对话框
下图是资金计划的分摊对比情况
a)工程量与资源计划
在进度计划编制完成后，应该对作业进行工程量/资源计划的编制，这是费用消耗的主体。
下图是作业→工程量编辑对话框
对各个作业完成工程量/资源的编辑工作后，不但要通过资金计划对比工具，来观察工程量/资源费用分配情况，资金分配是否合理；还要考虑一定时间段内的资金强度是否超出预算。
下图是工程量强度柱状图
b)OBS/CBS
企业组织结构分解(OBS)反映了企业的管理层次结构，它并非一定是企业真实的OBS的描述，它用于企业中对项目/WBS的责任人的分组。
OBS作业信息汇总
费用科目(CBS)
费用科目可以分配给企业内所有项目中作业，由此可以收集和跟踪项目计划、更新与完成各个阶段中，企业内所有项目根据费用科目结构汇总出费用、成本情况。
费用科目结构信息
费用科目作业信息汇总
广州市陆维软件有限公司
2012年3月25日。