新产品研发管理办法

新产品的研发管理办法

1、前言

（1）、本规定为规西双版纳州龙新橡胶新产品研发管理规定。

（2）、本规定于2016年首次制定。

（3）本规定的适用围：生产系统、采购部、销售部、财务部

2、术语的定义

本制度中所指的新产品的开发指新产品开发和产品的持续改进。

2.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司原产品的新型产品和在公司已批量生产的某种产品的基础上改动而形成的一种新的型号的产品。

2.2 产品的持续改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，通过改进一个或一个以上的产品，改动而形成的新的型号的产品，或未成形新型号的产品。

2.3 产品研发阶段

产品研发阶段分为产品样机阶段、产品小批量试产阶段、推广阶段、持续改进阶段，分别涉及技术中心、生产部、动力车间和销售部。

3.主要容及职责要求

3.1 产品开发形式：主要是将科技成果通过小试、中试放大，尽快地形成工业化生产，转化为生产力，将新产品通过六项指标检测（杂质、灰分、挥发分、氮含、PO(塑性初值)PRI（塑性保持指数）、门尼指标进行检测），以达到高效率、高质量的产品，获得经济效益和社会效益。目前我公司的技术中心开发条件处于同行业领先地位。

3.2 技术中心职责

（1）根据市场需求和公司项目规划提出详细的项目研发计划。

（2）实验阶段的立项及实施，并参与小批量试生产阶段、小批量推广阶段。

（3）对原有产品的改进。

（4）对用户订制产品的设计及实施。

（5）技术文件的保管、发放及修改。

（6）对公司其他部门的技术支持。

（7）技术培训。

（8）支持申报专利、申报计划/基金/奖励、产品认证。

3.3 生产系统职责（指涉及开发项目的职责）

（1）根据公司项目研发规划提出中试生产的项目计划。

（2）小批量试产项目的立项和实施。

（3）小批量试产产品的入库和发货。

（4）对产品设计提出改进意见。

（5）负责对中试生产过程进行评价。

3.4 销售部职责（指涉及开发项目的职责）

（1）根据公司项目规划提出中试推广计划。

（2）负责产品推广进度及推广过程的实施。

（3）负责对新产品推广过程进行评价。

3.5 财务部职责（指涉及开发项目的职责）

财务部负责对各个新产品开发过程中的每个阶段的财务情况作跟踪分析，并进行新产品开发过程的资金管理及新产品收益预期分析。

3.6组织形式

采用项目负责制：新产品的每个阶段由相关部门经理设立不同的项目经理，中试生产阶段的部门经理由生产部经理设立，推广阶段部门经理由市场部经理设立。各部门经理及项目组成员对项目的流程负责，当过程中出现跨部门的事情，由部门经理和总经理进行协调。各部门经理指新产品开发过程中涉及到的研发生产和销售部门经理。

4.项目的立项

4.1 项目来源

项目的立项采用公司下达任务和项目组提出相结合的方式进行。公司根据市场需求及产品发展方向。于年度末提出下一年度的项目开发计划，各开发部门根据资材部和销售部反馈信息，对项目计划及时进行补充并制订出各部门的项目开发计划和进度表。项目分为公司级项目、部门级项目和用户订制类项目三种。每个项目分为三个阶段：实验阶段、小批量试产阶段和小批量试产推广阶段，原则上每个阶段要进行单独的立项和评审。若不需要立项和评审，则需由部门经理复核，生产副总、常务副总、总经理进行审批。

4.1.1 公司级项目

公司级项目是指新型号的橡胶成品的研究、控制方法的研究等项目，主要属于新产品开发类项目，属公司必须开发的项目。

4.1.2 部门级项目

部门级项目是指将有一定研究基础的技术应用到产品设计中，主要指型号扩展类和继续改进类项目。主要考虑产品适应行业的能力，包括技术性能、环境适应能力及产品性能。

4.1.3项目的立项过程

项目的立项分为总体项目立项和各阶段的立项，项目的立项、实施过程及设计更改原则上应符合“设计开发策划控制程序”、“设计开发评审、验证和确认控制程序”、“设计更改控制程序”等程序文件及相关支持性文件的要求。

4.1.4项目的立项申请书

立项申请书中，对项目的三个阶段完成时间、人员、项目奖金、项目输出将做出规定。研发和市场部经理对所属项目进行统一组织协调，并确定各阶段的项目经理。研发中心组织有关人员进行调研并做出可行性论证，由部门经理填写《立项申请书》。立项申请的评审人员为技术中心和销售部。各阶段项目经理必须参加。

4.1.5项目书

各阶段项目经理依据项目要求、有关标准及用户要求填写各阶段的《项目书》，应说明项目的具体要求、预计项目起止时间、预计项目经费等其它容。一经确定，须严格执行，无特殊情况不得更改。

4.1.6项目组成员

项目组成员由技术中心提出，并由部门经理和新产品各阶段对应的部门进行协调，实验阶段由质检车间主任负责协调处理、小批量试产阶段由生产部经理会同质检车间主任协调处理、推广阶段由销售部进行协调。项目组成员一经确定，非特殊原因不得退出。

4.1.7 进度计划书

一般情况下，立项后的项目经理应立即提交《设计开发进度计划书》，进行项目任务时间的拆分及分任务责任人的规定，也作为各中心进行考核的依据。

4.1.8立项通知单

新产品各阶段向财务部提供《立项通知单》，进行项目财务管理。5.项目的实施及验收5.1新产品开发流程

5.1.1各级经理的责任

技术中心负责项目的实施；部门经理负责项目的过程监督及协调；各部门所属中心总经理负责项目各阶段的评审及评分。项目经理有权根据工作状态对项目组成员提出更改。

5.1.2 项目的监控和更改

技术中心应对项目时间及经费进行监控，在更改设计输入或在时间进度、资金使用等方面超出规定时，应提前向各部门经理和中心经理提交申请，各中心批准后在相关表格中进行记录，如需更改的须以工作联络单的形式提出更改申请，报财务部、行政部备案。 财务 产品制作 样品评审 小批量试产评审 推广立项 推 广 推广评审 财务 生产 立项通知单 小批量试产立项 小批量试产过程 小批量试产通知单 小批量试产推广通知产品立项 立项申请书 财务

生产 总经理审批

技术中心 生产部 销售部