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绩效考核
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
第五章 绩效考核
本章主要内容
1 考核者选择与培训 2 绩效考核的主要方法 3 绩效考核方法选择 4 各类人员的绩效考核
学习目标
❖ 掌握绩效考核主体选择的原则，了解不同 绩效考核主体的特点
❖ 了解考核者误区的类型，掌握考核者培训 的内容
❖ 了解绩效考核方法的分类，重点掌握各种 绩效考核方法的优缺点及适用性
直是有争议的。 （4）下属考核。有助于主管人员的个人发展，因为下属人
员能直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、 领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力。 （5）客户考核与供应商考核。在某些情况下，客户可以为 个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。
一、考核者的选择与培训
（二）360度绩效考核
二、绩效考核的主要方法
❖ 一、绩效考核方法分类
考核方法的确定是绩效管理中技术性很强的问题，也 是绩效考核的重点和难点。绩效考核的对象是工作中的人 或事，一般包括对员工工作能力、工作态度和工作业绩三 方面的考核。不同的绩效内容，其绩效表现形式、可测量 性及测量难易程度对考核方法的要求不同。目前已经开发 出一系列的绩效考核方法，这些方法各具特点。迄今为止 ，还没有一种方法可以堪称最优或能够满足实践中的所有 要求。因此，在研究各种绩效考核方法特点、适用性的基 础上，找出各种绩效考核方法之间的内在联系与规律性， 进而研究其类别特征，对于把握和选择相适应的绩效考核 方法，提高绩效考核方法实施的有效性具有重要意义。
二、绩效考核的主要方法
❖ 4．战略导向型绩效考核方法
战略导向型绩效考核方法着眼于企业发展战 略，贯穿于绩效指标构建、执行、考核与考核的 绩效管理全过程，是绩效管理的重要方法。使用 这类方法可以帮助组织更有效地确定各层级绩效 目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一 致性。
绩效目标管理培训课件
对员工实际绩效进行评 估和反馈，以了解目标 的实现程度和员工的贡 献。
将绩效考核结果及时反 馈给员工，帮助员工了 解自己的优点和不足， 为下一步改进提供依据 。
将绩效考核结果应用于 员工的奖励、晋升、培 训等各个方面，激发员 工的工作动力和热情。
02
绩效目标设定与分解
绩效目标设定的原则与方法
01
不同层级的绩效目标设定与分解
要点一
组织层面的绩效目标 设定与分解
根据组织的战略目标和愿景，制定组 织层面的绩效目标，并分解为各部门 和岗位的子目标。
要点二
部门层面的绩效目标 设定与分解
根据组织层面的绩效目标，制定部门 层面的绩效目标，并分解为各岗位的 任务和行动计划。
要点三
岗位层面的绩效目标 设定与分解
倾听员工的意见和建 议
组织和员工都需要倾听对方的意 见和建议，以便于更好地了解对 方的需求和期望。
清晰明确的沟通方式
组织和员工之间需要采用清晰明 确的沟通方式，确保双方对绩效 目标的认知和理解是一致的。
绩效辅导的方法与技巧
制定合理的辅导计划
组织和员工需要共同制定辅导计划， 明确辅导内容和目标，以确保绩效辅 导的有效性和针对性。
可达成性
绩效目标应当根据员工的技能和经 验，以及组织的环境和资源，具有 可实现性。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与组织目标的一致性
员工的绩效目标应当与组织的目标 保持一致，从而确保组织战略的落 实。
现实性
绩效目标必须是现实的，不能过高 或过低，以确保员工和组织都保持 务实态度。
绩效评估的方法与技巧
自我评估
360度反馈
鼓励员工自我评估自己的工作表现，引导员 工进行自我反思和自我管理。
绩效管理基础知识(ppt43张)
配对比较法
姓名 A B C D 0 1 0 1 0 0 A B 1 C 0 0 D 1 1 1 合计 2 1 3 0
强制分布法
360度评估
• • • • • • 直接主管评价 同事评价 自我评价 下级评价 委员会评价 客户评价
强制分布与末位淘汰
• 为什么许多优秀企业均采用强制分 布、末位淘汰？
绩效沟通能力自测
下面我们来做一组沟通方面的自测题 请将15道题对应的分值相加，比较：
– – – – 60-75分 45-59分 35-44分 35以下
绩效沟通案例--传统的绩效考核
你的工作不错， 工资升两级 谢天谢地！
怎么搞的？ 这么简单的事情都做不好？ 还想不想干下去？
真倒霉， 又撞到枪口上啦
我们先做一个沟通测试。。。 沟通模型
媒介
传递者
沟 通
接收者
反馈
沟通的障碍 • 表述不清 • 媒介单一
五觉：视、听、触、嗅、味
• 缺乏反馈
绩效沟通技术
倾听的层次
忽视式倾听 留意地倾听 假装式倾听 选择式倾听 同理心倾听
倾听技术：
呈现恰当而肯定的面部表情；
避免出现隐含消极情绪的动作；
交替排序法
1、评价等级最高的员工 2、仅次于最高的员工 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 13、略高于最低的员工 14、评价等级最低的员工
因素排序法
姓名 A B C D E F 责任心 主动性 协调性 纪律性 1 2 3 4 5 6 1 3 4 2 6 5 2 1 3 5 6 4 3 2 1 6 4 5 合计 7 8 11 17 21 20
作企业战略的实施工具，也是帮助员工职业
绩效管理基础知识ppt课件
第5页
三、公司绩效管理制度—流程
公 司 各 单 位
人 力 资 源 部
第6页
三、南平分公司绩效管理基本制度-考核内容
主要原则
1.公平透明的原则 2.双向沟通的原则 3.有效激励的原则 4.强调执行的原则
主要目标 绩效管理是实现企业战略目标的手段，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的 自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的 管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
第 22 页
三、绩效考核--考 评 中 需 纠 正 的 几 个 错 误 观 念
错误观念一： 主管大多不愿评判 下属 ， 因为这可 能会使其很尴尬。
•事实上：员工不会害怕“竞赛之神”。 因为在其成长过程中，无论是 工作还是娱乐，人们的行为一 直受到某种方式的评价。
错误观念二：将考评结果告诉员工本人 会引起不满甚至不团结。
2 持续沟通的方式
绩效沟通
1、书面报告。
2、定期面谈。管理者与员工定期 进行一对一面谈。
3、管理者参与的小组会议与团队 会议。
4、进行非正式沟通，交谈。如吃 饭闲聊、走动式管理、开放办公。
5、进展回顾。定期对目标进行监 测。
第 20 页
二、绩效实施—绩效信息的收集
采用观察 法、工作 记录法、 他人反馈 法等方式 收集信息
的依据和建议 • 负责所有绩效档案的管理
10
各直线管理层的职责
• 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化 所倡导的目标的一致性
• 负责实施所属员工的绩效评估工作 • 审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责 • 协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案 • 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见 • 为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进 • 根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理概述课件
演讲人
绩效管理的概 念
绩效管理的实 施
绩效管理的方 法
绩效管定义
01
绩效管理是一 种管理工具， 用于衡量和评 估员工的工作 表现和成果
02
绩效管理包括 设定目标、评 估绩效、提供 反馈和激励等 环节
03
绩效管理的目 的是提高员工 的工作积极性 和效率，实现 组织的战略目 标
02
个性化：针对不同员工制 定个性化的绩效管理方案
03
实时化：实时监控和调整 绩效管理策略
04
透明化：提高绩效管理过 程的透明度和公平性
04
绩效管理可以 促进员工个人 发展和组织整 体绩效的提升
绩效管理的目的
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的作用
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的方法
目标管理法
目标设定：明确、具体、可 衡量的目标
目标分解：将目标分解为小 目标，便于执行和监控
目标执行：按照计划执行目 标，确保目标达成
目标评估：对目标达成情况 进行评估，总结经验教训
关键绩效指标法
01
关键绩效指标 （KPI）：衡量 员工绩效的关键
指标
02
KPI的设定：根据 公司战略目标， 设定与员工岗位 职责相关的KPI
03
04
绩效管理的挑战与对策
绩效管理面临的挑战
目标设定：如何设定明确、 可衡量的目标
A
激励机制：如何设计有效的激 励机制，激发员工积极性
绩效管理的概 念
绩效管理的实 施
绩效管理的方 法
绩效管定义
01
绩效管理是一 种管理工具， 用于衡量和评 估员工的工作 表现和成果
02
绩效管理包括 设定目标、评 估绩效、提供 反馈和激励等 环节
03
绩效管理的目 的是提高员工 的工作积极性 和效率，实现 组织的战略目 标
02
个性化：针对不同员工制 定个性化的绩效管理方案
03
实时化：实时监控和调整 绩效管理策略
04
透明化：提高绩效管理过 程的透明度和公平性
04
绩效管理可以 促进员工个人 发展和组织整 体绩效的提升
绩效管理的目的
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的作用
01
提高员工 工作效率
02
激励员工 提高工作 质量
03
促进员工 个人发展
04
提高企业 整体绩效
绩效管理的方法
目标管理法
目标设定：明确、具体、可 衡量的目标
目标分解：将目标分解为小 目标，便于执行和监控
目标执行：按照计划执行目 标，确保目标达成
目标评估：对目标达成情况 进行评估，总结经验教训
关键绩效指标法
01
关键绩效指标 （KPI）：衡量 员工绩效的关键
指标
02
KPI的设定：根据 公司战略目标， 设定与员工岗位 职责相关的KPI
03
04
绩效管理的挑战与对策
绩效管理面临的挑战
目标设定：如何设定明确、 可衡量的目标
A
激励机制：如何设计有效的激 励机制，激发员工积极性
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
第一章 绩效管理概述_PPT幻灯片
为 4. 使工作趋于熟练化。
授具体的知识和技能。
4. 检查工作过程，给予支持，评价最
后结果。
1. 保证目前的绩效令人满 1. 明确规定你所期望的员工应达到的
意。
绩效水平。
结 2. 分析绩效下降的原因。 2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因。
果
3. 激发员工提高自身技能 和水平的动机。
3. 通过提供正确的支持与适度的挑战， 使员工得到学习。
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
人力资源管理 部门和岗位
战略规划
企业家、战略 制定部门和各 级管理者
考核结果用于 分配和激励
企业管理部门和 各级管理者
经营管理目标与计划 绩效改 进循环 绩效考核
四、绩效管理的基本流程
公司战略
绩效激励
薪酬福利
职务调整
4
绩效改进计划
培训发展
3 绩效评估与反馈
个人绩效评估
组织绩效评估
2
沟通、共识
绩效管理体系推进流程图：
绩效计划
制定公司、 部门、个人 目标
反复沟通、 建立共识 1
绩效辅导
观察与记录
中期评估与 调整
辅导与反馈
五、绩效管理与绩效评估的区别和联系
绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考 核等，是一种衡量、评价、影响员工工作表现 的正式系统（绩效评估系统PAS）。
涯 3. 策划如何帮助员工达到预期生 4. 帮助员工找出他们自己认为自
绩效管理在整个组织体系中的重要作用
绩效管理是 绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉
绩效管理基础介绍(ppt 34页)
11
比较法
简单等级 1. Mike Winkle 2. Robert King 3. Sally Morris 4. Fred Taft
配对比较法
Mike Robert Sally Fred
Robert Sally Fred
顾客
上司
同事
自己
下属
27
360 Degree Feedback
360度反馈
outside
Superiors 上级
observers 外部观察者
self-rating 自我评估
Peers 同事
Employee 员工
Customers 顾客
Subordinates 下属
28
绩效衡量中的评价者误差
Similar to me相 似性效应
学习与 成长指标
内部流程 指标
客户指标
财务指标
23
指标设计强调“平衡”
角度 财务
内 容 收入、利 润、股东 收益
导 向 结果导向
关键绩效 提高利润 领域 率、增加 营业额、 库存
关键绩效 净收入、 指标 销售额增 长、库存 数
因果关系 果
客户
内部管理
员工
服务质量、客户 最优业务流程 能力提高、保
满意
4
绩效管理系统模型：
评价
什么
评价结 果如何
应用
绩效 反馈
绩效 计划
战略 目的
管理 目的
开发 目的
多长时 间评价
一次
绩效 监控
使用什 么评价
方法
绩效 评价
谁来 评价
5
绩效管理系统
一个科学、有效的战略性绩效管理体系应该包括以下内容: □ 三个目的（战略目的、管理目的和开发目的） □ 四个环节（绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈） □ 五项关键决策（评价内容、评价周期、评价者、评价方法
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
经理最烦恼的事情是什么
需要深入到每一个具体事务中去； 白天的时间总是不够； 员工太胆小，以致该决策时不决策； 员工不明白为什么要做这些工作； 员工对谁该做什么和谁该负责有异议； 员工给经理提供的重要信息太少； 问题发现太晚以致无法阻止它扩大； 员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误。
使管理者“通过他人获得成功”； 管理人员在自己的层面上工作，而不是在低的层面上
工作； 帮助强化下属已有的正确行为，发现无效或低效的行
为； 发现员工的发展潜力和需要改进之处； 及时得到来自下面的信息； 为员工的薪酬决策提供依据； 为员工的职位晋升提供依据。
员工需要绩效管理
工作环境、薪水等条件只是“保健因素 ”—感到没有不满意
二、为什么需要绩效管理
组织需要绩效管理 管理者需要绩效管理 员工需要绩效管理
组织需要绩效管理
企业面临各种挑战，如何使 自己更有竞争力？ 通常：把组织目标分解成每个工 作者的目标，这样组织目标就由 个人绩效来支持
组织需要绩效管理
这样，组织就关心以下问题：
目标有效分解，大家共同向着目标努力 监控目标达成过程各环节的工作情况，
了解工作产出，发现问题并解决 通过人员调配、培训，增强整体实力，
得到最有效的人力资源，以便高效完成 目标
绩效管理恰恰是解决 上述问题的有效途径
资金、人员、技术、信息支持
组织的使命 组织发展战略
组织的目标 业务单元目标 每个职位责任
组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
组织从绩效管理中获益
目标绩效管理
一、什么是绩效管理 二、为什么需要绩效管理 三、绩效管理的组织保障体系 四、实施绩效管理过程中各类人员扮演的角色 五、绩效管理基础
一、绩效管理是什么 绩效管理=目标管理+过程管理
一、绩效管理是什么
绩效管理是一个持续的交流过程； 该过程由员工和主管达成协议来保证完成； 协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：
高层管理者在绩效管理中的角色 中层及一线管理者在绩效管理中的角色 员工在绩效管理中的角色 人力资源部在绩效管理中的角色
高层管理者在绩效管理中的角色及责任
氛围的营造者 资源的支持者 政策设计师 制度的推动者
确立并沟通公司的愿景和战略 倡导并沟通公司文化及价值观 确定绩效管理的总体原则 让人们知道绩效管理对个人及组织的意义 在执行绩效管理系统时率先垂范 协调各方面在绩效管理过程中的努力
员工最烦恼的问题是什么
不了解他们的工作好还是不好； 不知道他们有什么样的权力； 工作完成很好时没有得到认可； 没有机会学习新技能； 发现上司对自己不满但不知怎么办； 自己不能做任何简单的决策； 管得过细，喘不过气； 缺乏完成工作所需要的资源。
目标绩效管理的功能
使你不必陷入各种事务中（过细管理）； 帮助员工掌控合理自我决策，节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少出现当你需要信息时没有信息的局面； 帮助员工找到错误和低效率原因（重复错误）。
作为管理人员，你的价值并非取决于你做了什 么，而是取决于你的员工做了些什么。管理人 员都要做到：
目标传递，取得认同，使能共同向目标努力 目标分解，通过团队（部门）共同努力来实现 让员工知道你的工作期望，工作标准，职权。 掌握信息
以上问题正是绩管理过程中要解决的问题！
管理者从绩效管理中获益
三、绩效管理的组织保障体系
绩效管理推进委员会 绩效管理推进小组 绩效管理支持和咨询小组
1、绩效管理推进委员会
由公司总裁或高层领导挂帅，各大部门 领导参与的绩效管理推进委员会。明确 各委员的职责，确定推行的方式、日程 、问题解决等事宜。
2、绩效管理推进小组
各部门、系统成立绩效管理推进小组， 由各部门负责人、有一定管理经验的管 理者和员工组成。
中层管理者在绩效管理中的角色及责任
宣传员 基础信息提供者 评价者 被评价者
向员工解释组织的目标，说明组织的要求，并与员工 共同制定具体可衡量的绩效目标
帮助员工认识到他们完成任务所需具备的能力，发展 员工的能力使其能以更高的绩效为组织创造价值
提供员工完成任务所必需的资源，排除各种障碍 积极与员工沟通，引导员工讲出想法 给予员工指导，使他们在工作中不断学习 评估员工的绩效 认可员工的工作绩效，及时识别不良绩效 提出改善员工工作绩效的建议
3、绩效管理支持和咨询小组
以人力资源部为主导、顾问介入的绩效 管理支持和咨询小组，协助各推进小组 开展工作，培训各小组成员（绩效管理 的思想、操作方法、制度内容和注意事 项等），向高层汇报推进过程，解决遇 到的问题。实施全过程的跟踪，对制度 进行优化改进。
四、实施绩效管理过程中各类人 员扮演的角色
1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对公司实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和主管间如何共同完善和提高绩效； 5、以什么标准来衡量工作绩效； 6、指明影响绩效的障碍并排除之。
绩效管理不是什么
经理要求员工做的各项工作或事； 迫使员工更好或更努力工作的棍棒； 只在绩效低下时使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 关键词： 绩效管理是团队间持续沟通的过程！
在工作中获得成就、被认可，从承担责 任中体验到工作的意义—“激励因素”
因此，员工需要了解自己的绩效表现，来提高绩 效、工作能力、竞争力。绩效管理满足了这样的 需求
员工从绩效管理中获益
完成或超越目标，提高自身能力 识别杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而
出 了解每个人的工作表现，给予反馈 了解别人眼中的自己 根据优势和不足制定个人职业生涯规划 了解自己努力的方向 得到升迁机会 得到合理的收入
通过目标分解，保证所有的事都有人做； 保证所有人的努力都朝向组织的战略目标； 组织能对外部环境的变化做出迅速的反应； 通过高绩效的工作系统和对员工的贡献认可，
形成良好的组织氛围和士气； 绩效管理体系的建立过程是组织的学习过程，
有效的做事方式被保留下来，无效的被淘汰， 有差距的不断提升。
管理者需要绩效管理