绩效考核基础知识(全套)
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
绩效考核概述(基础资料)课件
KPI考核法
总结词 详细描述 总结词
KPI考核法
KPI考核法
总结词 详细描述
BSC考核法
总结词 详细描述
BSC考核法
总结词
平衡短期与长期、结果与动因的关系
VS
详细描述
BSC考核法强调平衡短期与长期、结果与 动因的关系，通过四个维度的指标来全面 评估组织的绩效表现，确保组织的可持续 发展。
BSC考核法
总结词
强化团队合作和沟通
详细描述
通过360度反馈法，员工可以更好地了解自己在团队中的表现和作用，促进团队成员之间的沟通和协作，提高团 队整体绩效。
360度反馈法
总结词
详细描述
目标管理法
总结词 详细描述
目标管理法
总结词
详细描述
目标管理法鼓励员工参与目标制定和 实现过程，激发员工的自我管理和自 我激励能力，提高工作积极性和主动性。
促进企业和员工共同发 展，提高整体绩效水平。
重要性
CHAPTER
绩效考核的方法与指标
360度反馈法
总结词
详细描述
360度反馈法
总结词
促进员工自我认知和发展
详细描述
360度反馈法可以帮助员工更全面地了解自己的工作表现，发现自己的优点和不 足，明确职业发展方向，促进员工的自我认知和发展。
360度反馈法
关注员工成长
激励与认可
员工参与决策
数据驱动的决策分析
数据分析技 术 实时监测与反馈 数据驱动的决策制定
WATCHING
解决策略：建立客观的绩效考核标准
主观性问题
主观性问题
01
02
03
04
客观性问题
量化指标不足 缺乏具体、量化的绩效指标，导致评价结果难以客观衡量。
绩效的基本知识
一、绩效的基本知识（一）绩效的含义绩效就是员工在一定时期内以个人知识、技能等的投入，通过某种方式、方法实现某种结果的过程。
绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
（二）绩效的类型按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效1、组织绩效组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。
2、部门或团队的绩效部门或团队的绩效包括部门或团队的任务目标实现情况以及为其他部门或团队的服务、支持、协调、配合、沟通等方面的行为表现。
3、个人绩效个人绩效既包括任务绩效，也包括周边绩效或关系绩效。
（三）绩效管理的流程1、绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始时2、绩效实施与管理活动：观察、记录、提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间3、绩效考核活动：评估员工绩效时间：绩效期间结束时4、绩效反馈面谈活动：主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时（四）绩效计划的赘述1、绩效计划的概念绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。
从具体的表现形式看，绩效计划是用于指导员工工作行为的一份计划书。
2、绩效计划的作用◆绩效计划是绩效管理中最为重要的环节；◆绩效计划是一种前馈控制手段；◆绩效计划是一种重要的员工激励手段。
3、绩效计划的制定者◆人力资源管理专业人员：提供绩效计划文本框架，指导绩效计划的编制；◆员工的直接上级：确定所属员工的工作任务，编制具体计划；◆员工：提出本人绩效目标和实施方案，商定具体计划。
4、绩效计划的内容◆员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）◆如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？◆完成目标的结果是怎样的？◆我们如何判别员工是否取得了成功？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？◆工作目标和结果的重要性如何？◆从何处获得关于员工工作结果的信息？◆员工的各项工作目标的权重如何？◆员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？◆员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？◆管理者会为员工提供哪些支持和帮助？◆绩效周期内，管理者将如何与员工进行沟通？◆员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？◆员工是否需要学习新技能以确保完成任务？（五）绩效管理的实施1、考核主体1)直接上级（考评其员工的基层主管）2)员工本人（员工自我考评）3)同事（相互评定的团队成员）4)下属（评价其基层主管的员工）5)顾客（外部考评资源）6)外界专家顾问（外部考评资源）2、考核频率绩效考核频率优缺点列表优点缺点绩效考核频率月度及时对日常工作提供反馈投入过大无明显缺点季度避免了投入过大的特点，能适时地对员工的日常工作给与反馈，有利于采取措施，提高绩效。
绩效基础知识
绩效考核（一）：如何选择绩效考核方式？主题描述绩效考核是企业提高员工效率，达成工作目标的主要手段。
不同的行业，不同的企业，不同的发展阶段，绩效体系建设情况都不一样，选择的考核方式也不一样。
那么，请问：1、你公司有实行绩效考核吗？A有B没有2、你们公司的绩效考核方式是怎样的？请结合公司的实际，分享考核的方式和内容。
老师讲解不止一位培训老师说过，“企业实施绩效管理是找死，不实施绩效管理是等死。
”或许偏激，但确实并非所有的企业都适合实施绩效管理，或者说不同的发展阶段，绩效考核的方式和侧重点也是不同的。
企业草创初期，人员与业务结构都相对比较简单，人员绩效通过简单的“目测法”就能完成，此时硬要上复杂的绩效管理体系，反而会给公司带来障碍。
目前，公司发展正处于从成长期迈向成熟期。
因此，绩效考核方式也正体现出这一变化过程。
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。
目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。
同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。
该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。
目标管理法的优点在于：（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。
上下级关系平等、依赖、协同。
通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
绩效考核相关知识
1.4制定绩效考核指标标准的要求及指标的类型
绩效标准的类型—市场开发为例
数量
投标数量 有效信息的数量 拜访、接待业主人/ 次数
订单额
成本/财务
支出费用总额 实际费用和预算比率
增长率
质量
时间
行为
标书合格率 接待、投标失误率
外部投诉率
期限
胜任特征 关键行为
1.4制定绩效考核指标标准的要求及指标的类型
鱼骨图法
市场开发
项目投标
网点个数
KPI指标1
客户拜访/回访率
KPI指标2
部
门
KPI指标X
KPI指标Y
目 标
关键成功要素3
关键成功要素4
1.3目标管理法MBO
明确整个组织下一工作周期的总目标和任务，各部门与 组织领导共同商定本部门的工作目标；
部门经理与下属员工协商讨论，确定每个员工的个人目 标，即为实现本部门目标任务自己须作出什么样的贡献；
根据既定量化的具体目标，在期末对员工个人的工作绩 效进行考核评估；
定期召开绩效考核会反馈信息，对每个员工的目标实现 程度和进度及今后改进方向方面提出指导意见。
1.4制定绩效考核指标标准的要求及指标的类 型
SMART- 精明原则
Specific 具体的 Measurable 可以衡量的 Attainable 可实现的 Relevant 相关的 Time-bound 有时限的
五、我们的操作误区
1、在实际操作过程中，我们的主要问题是没有 对岗位情况进行区别，部门内部人员的绩效合 约都千篇一律，没有体现部门对特定岗位的具 体要求。例如：A是做招聘的，B是做薪酬绩效， 如果A、B的绩效合约都包括招聘人员合格率、 流失率、人工费预算执行率等指标，是不合适 的。应该将具体指标及任务分配至具体岗位及 个人。 ①千篇一律的合约在本质上反映不出员工的真 实绩效，即使分数有高低，但过程也是不严谨 的，难以让人信服。
绩效考核基础知识
实施考核 绩效反馈
绩效考核基础知识
建立绩效标准
n 建立绩效目标 n 确定绩效指标 n 订立绩效标准
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绩效考核基础知识
建立绩效目标
n 具体明确 n 可测量 n 通过努力可以实现 n 目标具有现实性和可操作性 n 时限
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绩效考核基础知识
n 针对性
确定绩效指标
n 绩效考核概述 n 绩效考核的操作流程 n 绩效考核方法 n 绩效考核中出现的问题与解决方法 n 绩效考核面谈
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绩效考核基础知识
绩效考核操作的责任
n 公司决策层 n 公司高级管理层 n 人力资源部门 n 职能部门 n 员工
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绩效考核基础知识
绩效考核的一般流程
建立绩效标准 激励措施
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绩效考核基础知识
绩效考核的内容
n 品质基础型考核 n 行为基础型考核 n 效果基础型考核
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绩效考核基础知识
品质基础型考核
n “他这个人怎么样” n 忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。 n 优点 n 缺点
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绩效考核基础知识
行为基础型考核
n “他是如何去干的” n 优点 n 缺点
员工表现 收集资料 比较标准 得出结论
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绩效考核基础知识
实施考核
n 上级评估 n 同事评估 n 员工自我评估 n 下属评估 n 顾客评估 n 工作绩效委员会 n 360度考评
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绩效考核基础知识
考核反馈
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绩效考核基础知识
奖优惩劣
绩效考核者培训内容全套
绩效考核者培训内容一、绩效考核系统：1、绩效计划。
2、绩效考核：作用与能力的体现。
3、绩效评价。
4、绩效反馈：绩效考核重在改进。
二、指标与标准1、指标：什么（从哪些方面评价）2、标准：如何（达到的水平）。
三、确定考核项目：如检验人员：漏检率、进货检验与返工返修的对比、记录的完整性。
1、态度：会转化为能力。
品行（德）：义、信、勇、谋。
2、能力：常识、专业知识、专业知识、技能与技巧、工作经验、体力。
3、业绩：效率与效果，这是企业的追求。
四、权重。
五、优良的评定。
六、数据的时效性。
七、员工个性：1、胆汁质：导游、主持人、记者、采购员。
2、多血质：管理人员、律师、宣传人员。
3、粘液质：医生、法官、播音员、财务人员。
4、抑郁质：检验员、仓库管理员、秘书、研究人员。
八、确定关键绩效指标的原则：SMARTS：具体、能量化（产出）。
实现目标的分解，以顾客为导向。
M：能衡量的（测量）。
A：可实现的。
R：相关的、现实的。
T：时间要求。
九、经贸公司的关键绩效指标（KPI）：销售额、资金回笼（质量、时间）、客户开发、销售费用（成本）、安全。
十、实例：仓库1、总体：先进先出、没有损坏、减少库存、呆料、库存周转率（安全库存）2、5S：80分以上。
便于货物清点。
3、发货：单出错，即发错货。
4、备料提前半天：4小时后发货。
5、报检：报检验员后进行进货检验。
6、关键：帐物卡相符（盘点差错率）7、安全库存。
下属搬运队：1、重大安全事故为零。
2、摆放定置到位3、质量不符合：少于多少次。
4、损坏：不多于次、价值不多于元。
绩效考核基础知识培训
绩效反馈改进：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效方案：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
绩效考核基础知识培训
三、绩效考核的意义
我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。
• 管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力 资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、 辞退等各项具体的人力资源决策中；
• 开发应用，考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势 的信息，据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提 高其工作业绩，如何加强员工的学习和开发，以及 为员工的职业生涯设计提供建议等。
标就是主管的业绩指标；公司的领导对公司的整体绩 效负责，公司的绩效就是领导的绩效。
绩效考核基础知识培训
3、绩效考核的目标—目标的提取
绩效考核目标可以从以下方式获得： ❖ 公司战略目标的分解 ❖ 岗位职责中归纳 ❖ 从工作计划中归纳 ❖ 参照标杆企业选取 ❖ 以绩效为主，辅以态度、能力方面要求
绩效考核基础知识培训
绩效考核基础知识培训
3、绩效考核的目标—定性与定量目标
• 绩效考核的目标，适合“量化”的尽量 “量化”，定量的目标比定性的目标更 容易考核。
• “量化”并不是设定绩效指标的目标， “可验证”才是真正的目标。
绩效考核基础知识培
不断 沟通
辅导实施
考核评估
绩效考核基础知识培训
原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
绩效管理基础知识(全)
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告 定期的经理和员工会谈 定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不 是责备。 让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法 并承担解决问题的责任。 利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时 参加绩效管理的所有人员 阅读员工绩效管理手册 讲授与问答
辅助材料 1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册
课程内容
1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中 用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理 中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常 由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从 别人那里得知。
2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失， 而且满足随时需要。这些信息可以包括 数据、你的观察和你与单个员工就绩效 问题的讨论记录。
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据 找出绩效问题的原因 查明哪些绩效突出情况背后的原因
2.培训对象
专职工作人员的培训 考评人员的培训 中层管理人员的培训 被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目 目标 行为性目标
讲师 时间 受训者 受训者准备 形式
绩效管理的介绍
使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理
1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角 色；3.效评 估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
很全的绩效考核理论知识
绩效考核核心内容一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核2. 绩效考核的作用（二）绩效考核的目标、原那么、特点1.绩效考核的评判目标（1）评判目标（2）目标与考核的层次水平2.绩效考核的原那么（1）公平原那么（2）严格原那么（3）单头考评的原那么（4）结果公布原那么（5）结合奖惩原那么（6）客观考评的原那么（7）反馈的原那么（8）不同的原那么3.绩效考核的特点4.对应考人的一样要求（1）制定应考人的大体条件（2）规定各类职务的资格标准（3）注意考试的客观性、有效度与可信度（4）考核人员还应具有必然的数量(三)绩效考核的实现1.绩效考核程序与评判因素（1）组织绩效考核（2）整理绩效考核成效（3）绩效评判2.绩效考核评判的种类（1）奖金分派考核（2）提薪考核（3）业绩考核（4）人事考核（5）职务考核（6）晋升考核3.考核机构及职责例1：一个不够理想的领导候选人例2：一个理想的效劳中心领导候选人二、绩效考核的实施(一)考核方式选择依据1.绩效考核所花费的时刻和其他费用2.考核的信度和效度3.绩效考核的精度4.易于操作5. 适应性(二)绩效考核的科学方式1.报告法2.工作标准法（劳动定额法）3.彼此考核4.排队法5.因素评分6.量表法方式8.点因素法9.强迫选择法10. 面谈考核法11.人事考评表12.短文法13.目标治理法14.合成法15.关键事件法16.对照法(三)绩效考核要素体系与标准1.内容2.设计方式3.评估程序4.考核要素体系设计步骤5.考核标准(四)绩效改良打算1.符合实际2.打算要有时刻性3.打算内容要具体4.打算要取得认同5.绩效改良指导(五)考核时刻安排一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核所谓考核，是指在一样时刻内对个人的工作能力和工作成绩作出的判定。
现代人力资源治理要求运用正式的评判系统，准确、公正、踊跃地对治理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。
人力资源心理学的一项任务，确实是设计和研制这种考核与评定系统。
绩效考核基础知识培训
企业绩效 不断提升
管理
绩效 考核
绩效
计划 实施
（一）绩效计划
绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
（一）绩效计划 SMART原则应用
• 判断一：设定运营部门的营业收入指标 • 1）提高营业收入 • 2）本年度营业收入要比去年提高10% • 判断二：设定市场部的顾客满意度指标 • 1） 提高顾客满意度 • 2）本年度，顾客满意度要提高5个百分点
四、常用的绩效管理的方法
• 目标管理法MBO • 关键绩效指标KPI • 平衡计分卡BSC • 360度绩效考核方法
目标管理法MBO
• 目标管理法的概念 • 目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，
并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式
• 目标管理法的步骤 • 定组织的整体目标和战略 • 在经营单位和部门之间分配主要的目标 • 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 • 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反
二、绩效管理的目的
三、有效绩效管理的三大原则
➢什么是有效地绩效管理？ ➢三大原则 ➢期望原则 ➢参与原则 ➢SMART原则
期望原则
期望：即企业的目标 企业的期望是否明确？ 是否与全体员工的期望统一？ 期望是否合理？ 经过努力是否可以达到？
如果不把企业的目标与全体员工分享，高 层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自 己的努力方向是什么；或者企业明确了目标， 无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可 实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只 会出现“你说你的，他做他的”的局面。 期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的
绩效考核基础知识
绩效：绩效工作是指任务达成效率和效果的综合即工作完成数量和质量水平。
绩效：主要有三种观点1认为绩效是结果2认为绩效是行为3强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效指工作任务达成率和效果的综合，既工作完成的数量和质量绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效，标准采用科学的考核方法，评定员工工作的任务完成情况，员工职责履行程度和员工发展情况，并且评定员工反馈员工的过程绩效管理概述绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共参与的绩效计划制定，绩效辅导沟通、绩效考评，绩效结果应用绩效目标提升持续循环过程，绩效管理的目的持续提升各人部门和组织绩效绩效考核的应用和不足：1绩效考核本身的性质决定了它是容易使人焦虑的事情。
2、绩效考核目的不明确。
3绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
1员工改善绩效的动力来源于利益的驱使对惩罚的惧怕，2过分依赖制度消弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，3单纯依赖定期的、既成绩效评估，忽略了对各种过程的控制和督导，4由于管理者的角色是“警察”，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理与被管理者之间的冲突和对立，5这种只问过程的管理方式，不利与培养缺乏经验，工作能力较差及资历浅的员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，他们可能自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界或其他人.6在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。
7产生对业绩优秀者抵住情绪，使得成绩优秀成为被攻击的对象。
绩效管理与绩效考核的比较绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，绩效管理是依据员工和他们的直接之间达成协议，来实施一个双向互动的沟通过程。
绩效管理是一个完整的管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理，它侧重与信息沟通与绩效提高绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评估，而且仅在特定的时期内出现。
公司绩效考核管理核心知识
绩效考核——关键内容目录一、有效测评方式——考核（一）基本观点1.考核2. 绩效考核旳作用（二）绩效考核旳目旳、原则、特点1.绩效考核旳评价目旳（1）评价目旳（2）目旳与考核旳层次水平2.绩效考核旳原则（1）公平原则（2）严格原则（3）单头考核旳原则（4）成果公开原则（5）结合奖惩原则（6）客观考核旳原则（7）反馈旳原则（8）差别旳原则3.绩效考核旳特点4.相应考人旳一般要求（1）制定应考人旳基本条件（2）要求多种职务旳资格原则（3）注意考试旳客观性、有效度与可信度（4）考核人员还应具有一定旳数量(三)绩效考核旳实现1.绩效考核程序与评价原因（1）组织绩效考核（2）整顿绩效考核效果（3）绩效评价2.绩效考核评价旳种类（1）奖金分配考核（2）提薪考核（3）业绩考核（4）人事考核（5）职务考核（6）晋升考核3.考核机构及职责例1：一种不够理想旳经理候选人例2：一种理想旳服务中心经理候选人二、绩效考核旳实施(一)考核措施选择根据1.绩效考核所花费旳时间和其他费用2.考核旳信度和效度3.绩效考核旳精度4.易于操作5. 适应性(二)绩效考核旳科学措施1.报告法2.工作原则法（劳动定额法）3.相互考核4.排队法5.原因评分6.量表法7.AFP措施8.点原因法9.逼迫选择法10. 面谈考核法11.人事考核表12.短文法13.目旳管理法14.合成法15.关键事件法16.对照法(三)绩效考核要素体系与原则1.内容2.设计措施3.评估程序4.考核要素体系设计环节5.考核原则(四)绩效改善计划1.切合实际2.计划要有时间性3.计划内容要详细4.计划要取得认同5.绩效改善指导(五)考核时间安排一、有效测评方式——考核（一）基本观点1.考核所谓考核，是指在一般时间内对个人旳工作能力和工作成绩作出旳判断。
当代人力资源管理要求利用正式旳评价系统，精确、公正、主动地对管理人员和员工旳工作成绩作出考核和评估。
人力资源心理学旳一项任务，就是设计和研制这种考核与评估系统。
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绩效考核基础知识
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。—。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
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绩效培训知识点大纲
1.培训目的
掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表
2.培训要点
2.1掌握指标设置的原则及方法
2.2了解权重设置的基本方法
2.3掌握五种常用计分方法
3.指标来源
3.1战略KPI——企业战略目标分解
3.2职能KPI——部门职能或岗位职责
3.3关联KPI——内部客户需求或流程
3.4重点工作KPI——重点工作计划及项目工作
3.5其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标
4.指标设置原则
4.1 Specific ——明确的、具体的
4.2 Measurable——可以衡量
4.3 Attainable——可以达到的
4.4 Relevant——关联性
4.5 Time——时限性
5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）
通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。
6.指标设置方法
7.1经验法
是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。
特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。
7.2 权值因子判断法
7.2.1将行指标与列指标进行比较并采用4分值。
非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的
为0分。
7.2.2对所填写的权值因子进行统计
7.2.3将统计结果折算为权重
7.五种常用计分方法
7.1比率法
7.2非此即彼法
7.3说明法
7.4层差法
7.5减分法
8.绩效管理流程
9.直线经理人职责
●绩效管理实施主体
●指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核
权重、评分描述；
●与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进
计划；。