绩效管理基础知识

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绩效管理基础知识

1. 产品出新率50% 2. 新品销量完成率50%
绩效管理基础知识
厂长
关键岗位职责
关键绩效指标
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1. 组织实施生产，保证完成任务 2. 建立流程，提高品质，降低成本 3. 建立健全质量管理体系 4. 负责组织培训，提高员工技能 5. 确保厂区无安全事故发生
1. 产品一次合格率40% 2. 生产计划完成率30% 3. 成本控制率30%
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战略目标
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远
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绩效管理基础知识
组织架构
岗位确定工具
l 为实现企业战略目标，每个部门需要什么岗位？
“客户”是谁？
需求导向
“客户”的核心需求是什么?
最大价值
用什么服务满足需求?
明确岗位
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投入哪些资源和成本?
以岗定人
绩效管理基础知识
职责是否清晰
l 具体做什么?
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绩效管理基础知识
行政后勤部岗位确定方法
1. 客户是谁?所有公司内部的员工 2. 客户的核心需求?办公环境整洁、干净；办公氛
产品合格率客户满意度废品率客户退货率 ……
实际费用和预算比支出费用额度库存数量 ……
数质量成时量本间时间接点
效率

绩效管理基本知识(精)

第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。

个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。

墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。

任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。

全过程预算绩效管理基本知识问答(精)

全过程预算绩效管理基本知识问答（一1.什么是预算?“预算”,或称“财政预算",是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。

“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配臵功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。

2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。

从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。

从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配臵所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。

现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效"：一是“经济性”(Economy，是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约；二是“效率性"(Efficiency，是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”(Effectiveness,是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性（Equity,即社会公众(尤其是弱势群体能否得到公平待遇和享受公共服务。

四个方面（“4E”原则相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。

3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理,是以“预算"为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。

绩效管理会计基础知识点

绩效管理会计基础知识点绩效管理在现代企业管理中扮演着重要的角色，它不仅仅是一种管理方式，更是一种战略工具，帮助企业实现目标与结果的有效衔接。

而绩效管理会计作为绩效管理的核心组成部分，对于企业的运营和决策起着至关重要的作用。

本文将对绩效管理会计的基础知识点进行探讨。

一、绩效管理会计的概念与目标绩效管理会计是指通过会计手段来评估和分析企业绩效的一种方法。

它主要关注企业内部与外部的绩效指标，帮助企业管理者了解和优化企业的运营状况，并进行决策。

其目标是帮助企业追求高效盈利、降低成本、提高质量，并保持竞争优势。

二、绩效管理会计的功能与特点1. 成本核算与控制功能：绩效管理会计通过对成本进行核算和分析，帮助企业评估和控制成本，找出成本的主要构成和成本结构，为企业提供成本决策依据。

2. 计划与预算功能：绩效管理会计通过制定计划与预算，明确企业的目标和行动方向，帮助企业管理者进行决策和控制，确保企业能够按计划达到预期目标。

3. 绩效评价与反馈功能：绩效管理会计通过定量化的指标对企业绩效进行评价，及时提供给管理者有关绩效情况的反馈，帮助他们了解绩效的好坏，并及时采取调整措施。

4. 决策支持功能：绩效管理会计为企业管理者在决策时提供有关数据和信息，帮助他们进行权衡和评估，增加决策的准确性和科学性。

绩效管理会计的特点是注重数据和信息的准确性和可靠性，强调以结果为导向，注重连续改进和创新，以实现企业的战略目标为核心。

三、绩效管理会计方法与工具1. 平衡计分卡：平衡计分卡是一种综合指标体系，将企业绩效分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。

通过设定具体的指标和目标，帮助企业管理者全面了解和调整企业的绩效情况。

2. 目标成本管理：目标成本管理是一种根据市场需求和客户需求设定的目标成本，通过对产品和过程进行重新设计和优化，以达到所设定目标成本的管理方式。

它强调资源的有效利用和成本的合理控制。

3. 价值链分析：价值链分析是将企业的各个环节和活动划分为一系列的价值链，通过对价值链进行分析和评估，找出降低成本和提高效益的关键环节和活动，为企业提供决策支持。

绩效管理基本知识

摘要：绩效管理是企业人力资源管理的核心,本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用，并研究了当前绩效管理存在的问题，最后提出了相应的改进措施及建议。

关键词:绩效管理；人力资源;考核；激励一、绩效管理的基本原则绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。

绩效管理需要遵循以下几个原则。

首先，需要明确企业战略目标。

企业的战略目标是绩效管理的基础,这样可以保证企业各部门建立共同的意识.其次,需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。

最后,需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性,为企业带来切实的效益。

二、绩效管理在人力资源中的作用在人力资源管理中,绩效管理的作用主要体现在三个方面.1、选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系,因此是企业选拔人才的重要依据。

2、激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容,因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。

3、调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外,还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力,以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。

三、绩效管理存在的问题及改进措施3.1 存在问题当前,企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的经验，但是仍然存在一些较为普遍的问题.1、绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导,由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。

这并没有实现绩效管理考核的内在含义。

2、过分强调“业绩”这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。

绩效管理知识点

《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。

一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。

绩效分为员工绩效和组织绩效。

两者既相互区别又相互联系。

区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。

联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。

4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。

绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。

绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。

第四章绩效管理知识点

第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。

它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。

绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。

2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。

绩效管理基本知识

绩效管理基本知识绩效管理是现代企业管理中非常重要的一环，它通过制定科学的目标和考核体系，来确保员工的工作质量和工作效率，为企业提供参考依据。

绩效管理实际上涵盖了员工招聘、培训、激励和离职等各个方面，且涉及到的内容非常复杂。

以下是有关绩效管理的基本知识，有助于企业对此进行科学的规划和实施。

一、什么是绩效管理？绩效管理是一种管理方式，它是通过对组织中的个人和部门进行绩效评定，运用评定结果对员工进行激励和管理，以达到激发员工工作动力，提高工作效率，优化组织效益和逐步实现企业战略规划的目标。

绩效管理的目的是使员工的能力和个人价值得到充分发挥，并使企业实现正向成长和发展。

二、绩效管理的基本模式绩效管理有多种模式，但主要包括基于目标管理和基于能力管理的两种模式。

1、基于目标管理模式：当企业的核心业务、目标和战略明确时，可以制定出明确的目标和考核标准，向员工传达出来，员工在明确自己的任务后，会产生明确的动力和方向，有助于他们全力以赴地完成任务。

2、基于能力管理模式：通过对员工的能力水平进行评估和培训，根据员工的角色分配正确的工作任务，以达到合理匹配员工能力和企业需求的目的。

三、绩效管理的流程绩效管理的完整流程通常包括目标设定、绩效评估、绩效分析、奖惩与反馈、绩效调整。

1、目标设定：制定合理的目标与考核指标，建立职能、工作任务和绩效标准等。

2、绩效评估：通过各种方法(如360度评估、部门评估、自评等)，评估员工的绩效质量。

3、绩效分析：对评估结果进行统计和分析，发现业务问题、个人问题，提出解决方案或引导个人提高。

4、奖惩与反馈：根据评估结果，在奖励出色工作时给出恰当的回报，对亟待改进的方面进行合理的反馈与纠正。

向员工进行及时、明确的反馈，以便于他们了解自己的工作结果。

5、绩效调整：对绩效管理制度进行验收和调整，修改合理的绩效考核标准和业务需求标准。

四、绩效管理中的注意事项1、制定合理的目标和指标：目标和指标的制定需要综合考虑企业的实际情况和员工的能力状况，制定出具有挑战性和实际可行性的目标和指标。

绩效管理知识要点

绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。

二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。

1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。

2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。

2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。

1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。

正确回答“谁来考评，考评谁”。

从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。

培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

绩效管理基础知识(全)

3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。利用交流技巧形成合适的会议气氛。
4.绩效沟通的非正式的方法
专业培训师、咨询顾问；其他掌握专业知识的人员 1—2小时参加绩效管理的所有人员阅读员工绩效管理手册讲授与问答
辅助材料 1.视听设备、投影仪、印刷好的讲义 2.人手一册绩效管理手册
课程内容
1.什么是绩效管理；2.绩效管理的方法和结果应用；3.组织中用什么样程序保证绩效管理的客观性和准确性；4.在绩效管理中使用什么样的工具。
(二)收集信息与资料积累
1. 方法：
1. 观察是一种收集数据的特定方式，通常由经理亲眼所见、亲耳所闻，而不是从别人那里得知。
2. 做文档是指跟踪和记录信息以防丢失，而且满足随时需要。这些信息可以包括数据、你的观察和你与单个员工就绩效问题的讨论记录。
2.收集什么样的数据？
确定绩效好坏的事实依据找出绩效问题的原因查明哪些绩效突出情况背后的原因
2.培训对象
专职工作人员的培训考评人员的培训中层管理人员的培训被考评人员的培训
3.培训方法
以短期业余培训为主
绩效考评培训方法例：
题目目标行为性目标
讲师时间受训者受训者准备形式
绩效管理的介绍
使受训者了解绩效管理的目的和操作方法，按受绩效管理
1.了解组织关于绩效管理的政策和程序；2.了解自己在绩效管理中的角色；3.效评估信息的用途；5.了解进行有效绩效管理应注意的事项

绩效管理知识点

战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。

3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。

(４)、机会:一种偶然性因素。

4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。

8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。

绩效管理基础知识点整理

绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。

它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。

以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。

它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。

2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。

目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。

3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。

定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。

4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。

这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。

5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。

这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。

6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。

改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。

7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。

这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。

绩效管理对于组织和员工都至关重要。

它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。

有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。

以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。

绩效管理知识点

绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。

80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。

3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。

管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。

开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。

05963绩效管理重点知识归纳

05963绩效管理重点知识归纳第一章绩效管理概论1.美国学者贝茨和霍尔顿指出，绩效是多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。

在绩效概论的理解上，首先应明确绩效有三个层次：企业、部门或团队、个人。

2.个人绩效理念的演变经历了三个阶段：个人绩效理念的第一阶段，即将任务绩效等同于个人绩效，第二阶段认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效。

第三阶段是出适应性绩效，并认为个人绩效包括任务绩效、关系绩效和适应性绩效三部分。

3.在西方工业领域，罗伯特.欧文斯于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。

4.美国军方于1813年开始采用绩效评估，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。

5.1954年首次提出目标管理概念的是著名管理学家彼得.德鲁克，在《管理的实践》一书中。

6.绩效评估是对绩效情况的反映，是绩效管理过程的一个环节，但是在相当长时间内，很多人都将其等同于绩效管理。

7.绩效管理应包括三个过程：计划、改进、考查。

8.绩效管理是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进，从而达到组织总体目标的综合过程。

9.绩效管理包括两大步骤：第一晚上绩效管理的基础；第二是绩效管理实施，即绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效反馈与改进四个环节。

10绩效管理的三层模式即企业层面的绩效管理、部门或团队的绩效管理、个人层次的绩效管理。

11.绩效管理的意义：第一绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。

第二次公司治理角度，绩效管理有助于加强对企业经营者的监督和约束。

第三绩效管理有助于为激励企业经营者提供可靠依据。

第四从企业管理的角度，绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。

第五绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。

12.关于企业经营绩效评估，众多国外学者经历了一个多世纪的研究。

他们研究为绩效评估奠定了极为坚实的理论基础和丰富的实践经验。

在众多的研究成果中主要以下三条清晰的研究脉络：企业绩效评估内容的研究、企业经营目标的研究、数理分析方法的评价研究。

绩效管理知识点总结

第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。

2、指经过评价的工作行为及其结果。

（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。

2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。

2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。

3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。

（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。

2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。

3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。