绩效考核的基本理论.

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绩效考核的理论基础知识

临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确很精确基本精确不精确太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成超额完成完成任务完成任务较差完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法）在GPS的基础之上经过改进而成
加权明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

绩效考核基础理论

2013-9-10
17
2、注重实绩的原则即要求在对职工做考核结论和决定升降奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方面尤其是考德方面的关系。
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某公司营销员考核表
阶段性的考核是对职员平时的各项评价指标数据的积累。考核的连续性要求对历次积累的数据进行综合分析，以求得出全面和准确的结论。因此，对职工应每年进行一次全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
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四、绩效考核的分类
1、按时间划分可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。 3、按目的划分可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
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绩效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果。
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2、绩效性质
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B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例，可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出
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2、效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类进行评估。如：

绩效考核理论基础及方法

绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
04
目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反馈，企业应持续改进管理方法和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效数据，如工作报告、同事评价、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针对不足之处提出改进意见和建议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等，以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持

绩效管理的理论基础

绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。

它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。

绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。

一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。

在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。

二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。

目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。

在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。

三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。

激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。

在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。

四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。

控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。

在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。

总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。

有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。

绩效考核制度的理论基础和实施方法

绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。

绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。

二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。

绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。

2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。

3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。

绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。

三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。

目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。

2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。

可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。

3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。

可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。

4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。

可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。

5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。

同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。

四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。

绩效考核理论

（1）特征导向型。

考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

（2）行为导向型。

考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

（3）结果导向型。

考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。

以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。

这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。

目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。

绩效标准法绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。

直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。

对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。

运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。

成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。

这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。

业绩评价的基本理论和模式

业绩评价的基本理论和模式业绩评价是对个人、团队或组织在完成工作或达成目标方面的表现进行评估和分析的过程。

通过评价，可以客观地了解工作完成情况，并为提高工作绩效提供参考。

以下是关于业绩评价的基本理论和模式。

1. 目标管理理论：目标管理理论认为，通过设定明确的工作目标，并对目标进行度量和跟踪，可以激发个人和团队的主动性和积极性。

评价时，应根据实际完成程度评估工作成果，并考虑目标设定的合理性和实施过程中的挑战。

2. 行为观察理论：行为观察理论认为，个人的行为和行动是实现绩效的关键因素。

评价时，应观察和评估个人在工作中展现的专业知识、技能、态度和行为，以确定其对工作结果的贡献。

3. 绩效结果驱动理论：绩效结果驱动理论认为，最终的绩效评价应基于完成的工作结果而非个人的努力程度。

评价时，应考虑完成的工作量、质量、效率和效益等指标，以及与预期目标的对比。

4. 360度评价模式：360度评价模式是一种多方参与的评价方法，包括上级、下级、同事和客户等不同角色的评价。

通过多角度的反馈，可以更全面地了解个人的绩效表现。

评价结果应综合考虑不同角色的评价，以减少主观偏见。

5. SMART原则：SMART原则用于设定目标，是指目标应具备以下特征：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。

评价时，应根据目标的SMART特征，对其完成情况进行评估。

6. 关键绩效指标（KPI）模型：KPI模型是通过选取关键绩效指标来评估工作绩效的模型。

通过明确绩效指标，可以评价和衡量个人、团队或组织在关键方面的表现，进而进行改进和优化。

综上所述，业绩评价的基本理论和模式包括目标管理理论、行为观察理论、绩效结果驱动理论，以及360度评价模式、SMART原则和KPI模型等。

通过理论的指导和模式的应用，能够提高评价的客观性和准确性，为个人、团队或组织的绩效管理提供有力支持。

零售行业绩效考核培训资料

包括马斯洛需求理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就激励理论等。
员工激励的实践
包括提供培训、晋升机会、薪酬激励、情感关怀等。
零售行业中员工激励的策略与方法
零售行业特点
零售行业具有服务性、直接性、竞争性等特点，因此员工激励对于提高销售业绩和服务质量至关
重要。
员工激励的策略
包括目标设定与考核、奖励机制设计、员工培训与发展、组织文
公平公正
绩效考核应基于客观、一致的标准，避免主观臆断和偏见，确保员工之间的公平竞争。
激励与约束并重
绩效考核应同时关注激励和约束，既鼓励员工实现目标，又确保员工的行为符合企业规范。
零售行业绩效考核的实践与案例
某零售企业绩效考核方案
该企业根据年度经营计划制定绩效考核指标，包括销售额、利润、客户满意度等，按月对员工进行考核，根据考核结果进行奖惩。
对策
建立科学、公正的考核机制，将考核标准、流程透明化，并加强对考核者的培训和监督，确保考核结果公正、客观。同时，加强绩效反馈和辅导，使员工能够及时了解自己的工作表现和不足之处，从而进行调整和提升。
绩效考核的未来展望
智能化发展
利用人工智能和大数据技术，实现绩效考核的智能化发展，减轻人工操作成本和工作量，提高考核效率和精度。
要点二
绩效考核的标准
绩效考核的标准包括定量标准和定性标准。定量标准是指可以量化的指标，如销售额、客户满意度等；而定性标准则是指难以量化的指标，如工作态度、沟通能力等。在制定考核标准时，需要结合岗位特点和组织目标，确保考核标准的科学性和公正性。
绩效考核的常见问题与对策
常见问题
绩效考核中容易出现的问题包括考核标准不清晰、考核数据不准确、考核结果不公正等。此外，还存在员工对考核结果不满、缺乏沟通与反馈等问题。

绩效评价的理论与实践

绩效评价的理论与实践绩效评价是管理学中的一个重要领域，旨在评估一个组织、部门或个人的工作成果。

绩效评价的理论与实践，在组织管理和人力资源管理等方面都有着重要的意义。

下面从绩效评价的概念、理论基础和实践中的问题等方面，一一进行探讨。

一、绩效评价的概念绩效评价是对一个组织、部门或个人的工作成果进行评估的过程。

这个过程旨在确定工作绩效的好坏，并对绩效进行反馈和改善，以实现组织目标的实现。

绩效评价的重点在于对目标的确定和评估标准的制定，在此基础上对绩效进行量化和分析。

二、绩效评价的理论基础1.工作设计理论：工作设计理论认为，一个任务的工作绩效与任务本身对个体的刺激程度、反馈反应程度和工作要求的自主程度等因素相关。

建立适宜的任务设计，并给予工作刺激和有效反馈，能够激发员工的工作动力，提高工作绩效。

2.控制理论：控制理论认为，适当的控制和反馈机制，能够促进组织目标的有效实现。

通过制定明确的目标和评价标准，保持监督和评估过程的正常运转，可以实现对工作绩效的控制和管理。

3.需求层次理论：需求层次理论是著名心理学家马斯洛提出的。

该理论认为，人类的需求呈现出一定的层次结构。

通过满足员工的需要，可以不断提高员工的工作动力和工作绩效。

三、绩效评价的实践问题1.目标设置的难点：目标设置对绩效评价的影响非常重要，但是却是难以把握的难点。

一个合理的目标设置应该是具体、可衡量、可达成和有挑战性的。

然而在实际操作中，受到多种因素影响，目标设置往往难以达到这些标准。

2.评价标准的缺失：评价标准的制定关系到绩效评价的公正性和科学性。

但是在实际操作中，往往由于缺乏科学的评价标准，绩效评价结果具有主观性和随意性，引发无法避免的争议和纠纷。

3.绩效评价结果的应用：绩效评价的重要意义在于为组织、部门或个人提供有效的反馈和改善机制。

然而，在实际操作中，往往由于绩效评价结果的应用不当，造成员工的不满和组织的损失。

四、绩效评价的推进策略1.明确目标和评价标准：绩效评价的推进应该建立在明确的目标和评价标准的基础之上。

绩效考核有哪些理论

绩效考核有哪些理论绩效考核有哪些理论绩效考核作为人力资源管理体系中的核心,是以实现企业长远规划和发展战略为目标,带动企业与员工共同发展的有效方法和手段。

这是爱汇网店铺整理的绩效考核有哪些理论，希望你能从中得到感悟!绩效考核有哪些理论企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。

绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核的重要性绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。

另外，绩效考核是与组织的.战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。

整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。

不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。

因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。

绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。

同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

绩效考核的主体合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

绩效考核基础理论知识

确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价者，确保评价者和被评价者之间有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问卷调查、访谈、观察等，并对数据进行整理、分析，得出客观、准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者，并根据评价结果制定改进计划，促进员工个人和组织绩效的提升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意度、创新能力和员工发展等。该体系通过统一的评估标准和流程，对全球员工进行定期评估，并根据评估结果进行激励或改进措施。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不符合实际情况，导致无法实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工的参与和反馈，导致员工对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者难以客观、准确地评估员工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能力要求较高。

绩效考核基础理论

*
为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。具体细则如下：（1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。（2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。（3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。（4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
工作成果(45%)
业务处理成果
信息技术的培训效果和次数
15
上级主管
上级主管
数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性
*
*
绩效考核基础理论
Annual Work Summary Report
2022 - 2023
*
你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
第一节绩效考核概述
一、绩效考核含义与性质 1、绩效的含义绩效=结果+过程（即行为和素质）绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。

绩效考核的基本理论

目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。

绩效考核理论知识(1) 概念与性质

13
环境（environment）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等；机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。
14
2、绩效考核的地位
绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。具体来说，绩效考核具有如下作用：
32
（2）按考核主体划分 ①上级考核。 ②专业机构人员考核，即人力资源部门对员工进行考核。 ③专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。 ④下级考核。
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⑤自我评价。 ⑥相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。 ⑦外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。
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（3）考核是员工培训的依据
培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。
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（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据
24Leabharlann 一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。
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尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有50％来自已经有退休资格的雇员，25％的人来自为公司服务了11～29 年的雇员，而剩下的25％来自刚为公司服务了1～ 10年的雇员。

很全的绩效考核理论知识

绩效考核核心内容一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核2. 绩效考核的作用（二）绩效考核的目标、原那么、特点1.绩效考核的评判目标（1）评判目标（2）目标与考核的层次水平2.绩效考核的原那么（1）公平原那么（2）严格原那么（3）单头考评的原那么（4）结果公布原那么（5）结合奖惩原那么（6）客观考评的原那么（7）反馈的原那么（8）不同的原那么3.绩效考核的特点4.对应考人的一样要求（1）制定应考人的大体条件（2）规定各类职务的资格标准（3）注意考试的客观性、有效度与可信度（4）考核人员还应具有必然的数量(三)绩效考核的实现1.绩效考核程序与评判因素（1）组织绩效考核（2）整理绩效考核成效（3）绩效评判2.绩效考核评判的种类（1）奖金分派考核（2）提薪考核（3）业绩考核（4）人事考核（5）职务考核（6）晋升考核3.考核机构及职责例1：一个不够理想的领导候选人例2：一个理想的效劳中心领导候选人二、绩效考核的实施(一)考核方式选择依据1.绩效考核所花费的时刻和其他费用2.考核的信度和效度3.绩效考核的精度4.易于操作5. 适应性(二)绩效考核的科学方式1.报告法2.工作标准法（劳动定额法）3.彼此考核4.排队法5.因素评分6.量表法方式8.点因素法9.强迫选择法10. 面谈考核法11.人事考评表12.短文法13.目标治理法14.合成法15.关键事件法16.对照法(三)绩效考核要素体系与标准1.内容2.设计方式3.评估程序4.考核要素体系设计步骤5.考核标准(四)绩效改良打算1.符合实际2.打算要有时刻性3.打算内容要具体4.打算要取得认同5.绩效改良指导(五)考核时刻安排一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核所谓考核，是指在一样时刻内对个人的工作能力和工作成绩作出的判定。

现代人力资源治理要求运用正式的评判系统，准确、公正、踊跃地对治理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。

人力资源心理学的一项任务，确实是设计和研制这种考核与评定系统。

公司员工绩效考核的相关理论概述

公司员工绩效考核的相关理论概述（一）绩效考核的相关理论1. 绩效考核的含义绩效考核1表示公司使用比较完善的结构化的体制，让审查主体根据工作目标或绩效要求，使用合理的考核方式，评判员工自身任务的实施状况、本身职责的实施情况以及员工个人的发展状况，此外把最终的结果告知给员工的过程。

从工作结论层面进行分析，绩效就是在一定的时间内，由特殊的工作职能或活动造成的产出记录；从行为层面进行分析，坎贝尔指出绩效是大众所开展的同组织目标相关的、可记载的事情；博曼以及穆特威德鲁指出绩效是具备可评估要素的具体举动。

2. 绩效考核的内容(1) 特征导向型。

上述活动的关键点就是员工的自身特点，比如诚实度、合作性、交流能力等，也就是评估员工是什么样的人。

(2) 行为导向型。

考核关键点就是员工的具体工作模式以及现实行为，比如工作人员的态度，为人处世的理念等。

也就是对工作流程的审查。

(3) 结果导向型。

绩效考核的最终关键点就是具体的工作内容以及效果，比如产品质量以及数目、工作效率等，关键点就是员工完成的具体项目以及制造的产品。

3. 绩效考核的作用(1) 完成目标。

绩效考核根本上就是过程管理2，其不只是对结果的审核。

其是把长久目标划分成年度、季度、月度指标，严格监管员工完成、实施的整个流程，高效的绩效考核可以协助公司完成目标。

(2) 挖掘问题。

绩效考核持续修订严格的规划，在后续的发展中进行改正，表现在综合绩效管理部分，包含具体的目标设置、绩效标准完成、具体的实施修1洪鑫.公司员工的绩效考核管理制度研究[J].中国管理信息化,2015,18(16):128.2方亚利.对公司员工绩效考核制度的思考[J].人才资源开发,2015(10):79.改、绩效面谈、后续改进、再次制修订目标的反复，这就是持续寻找不足、改进不足的过程。

(3) 划分利益。

和利益没有关系的考核缺少实际作用，员工工资通常可以被分为不同的部分：固定以及绩效工资。

绩效工资的划分和员工的绩效考核分数紧密关联，因此在提起考核的时候，员工最显著的应就是绩效工资。

绩效评估的基本理论

2.销售额
• 通过对某段时间销售额的测量来对职工的销售绩效进行评估.
• 销售额的测量是以结果为基础的评估,有时候存在条件\机会不均等的问题
3.个人资料
• 这种方法是把职工工作过程中相关的个人信息运用到绩效评估中.
• 个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运用于绩效评估也会产生误差。
评估误差的主要种类
• 过宽的错误 • 过严的错误 • 趋中错误 • 认知偏差
控制误差源
• 无意误差 • 有意误差:有时候评估者出于某些特殊原因
而有意对职工的工作绩效作出不准确的评价.
实用性
• 绩效评估系统给单位或组织带来的效益必须大于其支出.
绩效评估的方法
客观性测量与主观性测量
4.模拟测试
• 在标准化的条件下对工作情境进行模拟，以此测试职工工作绩效。
5.商务统计
主观性测量
• 主观性测量更多地依靠一些主观性的、人为的判断来进行评估。
• 比较序列法和绝对标准法
比较序列法
• 排序法:采用排序法,职工之间可以直接进行比较.
成对比较法
• 把所有职工两两配对，由评估者评出每一对中绩效较好的职工，然后再进行配对，再评出每一对中绩效较好的职工，最后根据每次被评为绩效较好的职工的次数形成一个等级，经过成对比较后选出的职工就位于等级的前面。
强迫分布法
强制分布绩效评估标准
比较序列法的优点
• 简单明了，便于理解与使用，有助于员工的升迁、任用和进行不用的奖励，也有利于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋中的错误。
比较序列法的不足
• 只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝对差异以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较。