绩效考核基础知识

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绩效考核基础知识(全套)讲课讲稿

绩效考核基础知识(全

套)

绩效培训知识点大纲

1.培训目的

掌握绩效管理的基础方法，学会正确填写绩效考核表

2.培训要点

2.1掌握指标设置的原则及方法

2.2了解权重设置的基本方法

2.3掌握五种常用计分方法

3.指标来源

3.1战略KPI——企业战略目标分解

3.2职能KPI——部门职能或岗位职责

3.3关联KPI——内部客户需求或流程

3.4重点工作KPI——重点工作计划及项目工作

3.5其他KPI——需改进的工作、安全、事故指标

4.指标设置原则

4.1 Specific ——明确的、具体的

4.2 Measurable——可以衡量

4.3 Attainable——可以达到的

4.4 Relevant——关联性

4.5 Time——时限性

5.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）

通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。

6.指标设置方法

7.1经验法

是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。

7.2 权值因子判断法

7.2.1将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。

7.2.2对所填写的权值因子进行统计

7.2.3将统计结果折算为权重

7.五种常用计分方法

7.1比率法

7.2非此即彼法

7.3说明法

7.4层差法

7.5减分法

8.绩效管理流程

9.直线经理人职责

●绩效管理实施主体

●指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考

KPI基础知识

• ·指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
• ·综合平衡计分卡
• 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
常见的关键绩效指标
• 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。 • 下山型岗位KPI指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职
责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
具体操作流程确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下：
• （一）确定业务重点。明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
关于KPI的基础知识
KPI简介
关键绩效指标法(Key Performance Indicator， KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性

绩效考核基础知识

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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。20.9. 2020.9. 20Sunday, September 20, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。02:3 4:5802: 34:5802 :349/2 0/2020 2:34:58 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.20 02:34:5 802:34 Sep-202 0-Sep-2 0
绩效考核操作的责任
公司决策层公司高级管理层人力资源部门职能部门员工
绩效考核的一般流程
建立绩效标准
实施考核
激励措施
绩效反馈
建立绩效标准
建立绩效目标确定绩效指标订立绩效标准
建立绩效目标
具体明确可测量通过努力可以实现目标具有现实性和可操作性时限
针对性
绩效考核的重要性
将员工的工作活动和组织目标有效联系起来在管理者与员工之间建立正式的沟通桥梁企业管理过程中需要大量的绩效考核信息促进员工自我发展
绩效考核的内容
品质基础型考核行为基础型考核效果基础型考核
品质基础型考核
“他这个人怎么样” 忠诚、可靠、主动、有创造性、自信。。。优点缺点
绩效考核面谈三步骤
准备面谈制定改进计划
绩效考核面谈三步骤——准备
明确目的 ——建立正式沟通渠道 ——共同探讨不足和改进方法 ——制定未来发展目标

KPI理论基础知识

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关键绩效指标（KPI）学习与发展指标内部流程指标客户指标财务指标 •…… •…… •……
绩效合同 KPI 权重预算 •…… 40% •…… •…… •…… •…… •…… •…… •…… 20% 10% 10%
业绩工资和年度奖金
组成
财务指标客户指标
依据
内部流程指标
学习与发展指标
指标权重分值月度业绩
0.4 98
岗位职责
0.3 96
工作态度
0.3 100
个人考核分值=（98×0.4+96×0.3+100×0.3）/100=98
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五、KPI优缺点
1．目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 2．提出了客户价值理念 KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 3．有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
岗位
岗位关键绩效指标部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？

企业绩效管理基本知识

用户服务
分组讨论：从四个方面设定关键成功因素
案例练习！：这是一家全球性的连锁超级市场公司的使命是：让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务
远景：
成为全球最大的超级市场在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。
讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标
绩效管理：目标设定 Objective Setting
什么是目标
目标是指在今后一定时间里所要产出的结果
目标描述要说明：
1. 目标是什么？
2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间
绩效管理：目标设定 Objective Setting
•达成一致并承诺 •评估与奖励
•找出差距，改进不足，制定下一周期的计划
绩效管理控制
监控与沟通 •积极或建设性的反馈 •定期监控(实际与计划的比较)
•定期(季、月的正式反馈会议)
•及时调整行为、措施或修订目标
绩效管理的评估
•评估绩效结果与计划的比较 •寻找差距，制定改进计划 •绩效评估面谈
•奖励/激励
•计划下一绩效周期
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理
•把事情做正确?
做正确的事? •绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？

KPI理论基础知识

门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？
确定要实现公司战略目标，部门层面需要
基层/部门关键绩效指标
哪些关键成功要素？部门层面衡量这些关键
有哪些关键举措？举措的关键绩效指标有
哪些？
实施和控制如何实施？
岗位关键绩效指标
部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？
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建设可持续发展的地产公司 B是深圳一家成长性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主开发“望海阁”项目后成为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发，房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司，每个分公司都分别任命了总经理。
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关键绩效指标（KPI）
学习与发展指标
组
内部流程指标
成
客户指标
财务指标 •…… •…… •……
绩效合同
财务指标客户指标
KPI 权重预算
•…… 40%
依
•……
据
•…… •……
20%
内部流程指标学习与发展指标
•…… 10% •……
•…… 10% •……
业绩工资和年度奖金
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KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 ✓ 3．有利于组织利益与个人利益达成一致

绩效基础理论

经常推委责任，无责任感（0—1）实际出勤天数 / 应出勤天数
主管评语 2021/8/13
分值
15 10 10
考核者
上级主管上级主管上级主管
10
依据来源
上级主管上级主管促销主管
15
5
上级主管
主管的感受/记录
10
5
10
人事主管
人事主管
3、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。
突出销售奖，兼顾其他奖新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考
核员工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化，这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。
绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
2021/8/13
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。

考核管理基础知识

绩效管理的作用
5、绩效管理是激励员工的手段根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。 6、绩效管理是提升管理的有效手段对于快速成展的企业，各级部门主管基本上从业务骨干中提拔上来，对于快速成展的企业，各级部门主管基本上从业务骨干中提拔上来，很多都是跑步到位的，大部分缺乏基本的管理知识和技能，很多都是跑步到位的，大部分缺乏基本的管理知识和技能，而且还日夜沉迷在具体的业务工作中，不知道如何去管人。而绩效管理的制度夜沉迷在具体的业务工作中，不知道如何去管人。性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。评价，必须与下属充分讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。这一系列工作本来是每一位管理者必须做的，但许多企业并没有落实到位，列工作本来是每一位管理者必须做的，但许多企业并没有落实到位，通过实施绩效考核能帮助管理人员提升管理。通过实施绩效考核能帮助管理人员提升管理。
绩效管理如何操作：绩效管理如何操作：考评方法
1、查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。季度、半年、年度的定期考评， 2、定期考评。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考评，以此定期考评。企业视情况进行每周、为基础积累考评资料。为基础积累考评资料。 3、书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 4、考评表。设计单项考评主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、考评表。设计单项考评主题或综合性的表单，评语、图表、标度或评分标准。评语、图表、标度或评分标准。 5、重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。均包括好的和坏的。 6、比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，中选优，逐步交员工从优到劣排队。中选优，逐步交员工从优到劣排队。目前绩效考评的方法很多，企业可根据考评目标、考评对象等因素选用；目前绩效考评的方法很多，企业可根据考评目标、考评对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。综合各种办法，归纳出考评结果。

绩效考核基础知识培训

• 索尼运用的是5P评价体系，即分别从Person(个人)、
Position（岗位）、Past（过去）、Present（现
在）、Potential（潜力）评价职工行为的实际效果
及其对企业的贡献或价值；
绩效考核基础知识培训
二、绩效考核的类型及选用
• KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI
目标是要可以让执行人实现、达到的，既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
【例6】10月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论
在短时间内完成与不需要努力即可达到的工作，不宜列为目标。可列入工作计划。
【例7】拟订员工训练执行计划，以及工读、实习生名额分配与工作安排
每个项目应为一件独立事件，不可包含两件性质不同的工作，应删除相对不重要的一件工作或者分别列为两个目标
绩效考核基础知识培训
3、绩效考核的目标—定性与定量目标
• 绩效考核的目标，适合“量化”的尽量 “量化”，定量的目标比定性的目标更容易考核。

绩效管理基础知识(全)

绩效管理
目录
绩效管理概述绩效管理程序绩效管理指标和标准体系绩效管理系统的有效运行
！
第一章绩效管理概述
一、基本概念
绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体。
关于绩效的观点：①绩效是结果②绩效是行为③绩效包括结果和行为。绩效的性质和特点： ①绩效的多因性②绩效的多维性③绩效的动态性。
四、为什么需要绩效管理
（一）组织需要绩效管理
组织的使命
资
金、
组织的发展战略
人
员
组织的经营战略
、
技术
组织的目标
、
信
息
业务单元的目标
支
持
每个职位的责任
组织的绩效团队的绩效个人的绩效
为什么需要绩效管理
组织受益于：
在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去
约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命。使公司目标得以具体化，落到实处。
3.绩效沟通的正式的方法
定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的小组会或团队会
----定期的经理和员工会谈的原则
经理要采取帮助解决问题的态度，而不是责备。让员工多讲，鼓励其自己找出解决方法并承担解决问题的责任。利用交流技巧形成合适的会议气氛。

绩效考核理论知识2程序与方法

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（3）改善授权方式，有利于促进员工的自我发展；（4）促进良性沟通，加强上下级之间的联系；（5）是一种“创新导向”和不断改进的方法。
目标管理也有一定的局限性。
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（二）排列法
排列法是一种古老的考评方法，它根据某一考评维度，如工作质量，将全体考评对象的绩效从最好到最差依次进行排列。它是一种很简单的也是很粗糙的方法。
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（6）考核
运用目标管理方法考核，关键要看员工的目标完成情况，要找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。还要制定计划，来帮助员工改进下一阶段的工作。
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4、目标管理法的适用性
目标管理法的优点较多，主要有：（1）考核职能由主管人员转移到直接的工作者，因而能保证员工的完全参与；（2）员工的目标是本人设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成就感；
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两位美国著名企业家关于员工分类有独到见解，一位是通用电气前总裁韦尔奇，另一位是英特尔前总裁葛罗夫，他们在酒吧喝酒时对比进行讨论。席间韦尔奇提出了著名的韦尔奇框架理论（见课本图表）。
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韦尔奇框架，是把员工分为四类。纵坐标表示能力大小，横坐标表示文化亲和力的大小，以此在坐标上划一个十字，则分成四种人。右上角是I类（完人），属于文化亲合力高、能力又强的人，即德才兼备，是企业离不开的骨干，这部分人虽然一般只占员工总数的20%，但它起到80％的作用，是企业存在与发展的支柱。

绩效考核的基础及基本内容

引言：

当今社会，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，员工的绩效直接影响着企业的绩效。科学合理的绩效考核可以激发员工的工作积极性和主观能动性，在提高员工个人绩效的同时提高组织绩效，从而达到组织和个人的双赢。但是很多企业往往只看到了绩效考核所带来的利益好处，却忽视了绩效考核的前提基础以及绩效考核所包含的内容，从而使绩效考核以失败收场。那么企业绩效考核需要是什么基础，真正的绩效考核又包括哪些内容呢？本文由人力资源专家——华恒智信为您一一解答。

人力资源是企业的第一资源，员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度，绩效是企业永远的重点，没有绩效，一切无从谈起。很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用，并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力，没有考虑企业对考核问题的解决能力，更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善，从而导致了在考核实施中遇到阻力，最后不了了之甚至浪费人力和财力，起不到应有的效果。

华恒智信顾问团队指出系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做，这需要诸多方面的条件作为绩效考核实施的基础。

一、人才基础：高素质的员工队伍

绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求，首先，被考核人要有良好的工作计划能力，能对考核区间（时间段）的工作任务作出合理的计划安排，因为计划是考核的起点，没有计划就没有考核。其次，被考核人还要有较强的过程控制能力，要严格按照工作流程要求完成设定的任务，因为考核不仅仅是对结果的评价，更是对过程的控制，即使工作达到了预期效果，但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念，考核也不可能是合格的。再次，考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力。考核内容的确定，在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力，能够分清哪些工作需要考核，哪些工作不需要考核，指导下属员工确定合理的考核计划。合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力，能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考

绩效管理有关基本知识

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

绩效考核基础知识

绩效：绩效工作是指任务达成效率和效果的综合即工作完成数量和质量水平。

绩效：主要有三种观点1认为绩效是结果2认为绩效是行为3强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。绩效指工作任务达成率和效果的综合，既工作完成的数量和质量

绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效，标准采用科学的考核方法，评定员工工作的任务完成情况，员工职责履行程度和员工发展情况，并且评定员工反馈员工的过程

绩效管理概述绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共参与的绩效计划制定，绩效辅导沟通、绩效考评，绩效结果应用绩效目标提升持续循环过程，绩效管理的目的持续提升各人部门和组织绩效

绩效考核的应用和不足：1绩效考核本身的性质决定了它是容易使人焦虑的事情。2、绩效考核目的不明确。3绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

1员工改善绩效的动力来源于利益的驱使对惩罚的惧怕，2过分依赖制度消弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任，3单纯依赖定期的、既成绩效评估，忽略了对各种过程的控制和督导，4由于管理者的角色是“警察”，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理与被管理者之间的冲突和对立，5这种只问过程的管理方式，不利与培养缺乏经验，工作能力较差及资历浅的员工；当员工发现无法达到工作标准的时候，他们可能自暴自弃、放弃努力，或者归因于外界或其他人.6在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。7产生对业绩优秀者抵住情绪，使得成绩优秀成为被攻击的对象。

绩效管理与绩效考核的比较绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，绩效管理是依据员工和他们的直接之间达成协议，来实施一个双向互动的沟通过程。绩效管理是一个完整的管理过程中的一个环节，不能以绩效考核来代替绩效管理，它侧重与信息沟通与绩效提高绩效提高，强调事先沟通与承诺，伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后评估，而且仅在特定的时期内出现。绩效管理和绩效考核的区别主要有一下六点。1绩效管理是完整的系统，绩效考核只是一个系统中的一部分。2绩效管理是一个过程，注重过程的管理；而绩效考核是一个阶段性的总结。3绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看看待问题，有效规划企业和员工的发未来的发展。4绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。5绩效管理注重能力培养，而绩效考核则植注重成绩的大小。6绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系；绩效考核则是使经理和员工占到对立的两面，距离越来越远，甚至会制造的气氛和关系

绩效评价师考试科目

作为一名绩效评价师，要参加考试，首先得要了解考试科目，以下列出绩效评价师考试科目：

一、基础知识

基础知识科目涵盖绩效考核本身的理论基础，包括绩效评价概念、原理、方法、工具、历史和发展趋势等等，是建立在绩效评价师考试的基础上的。

二、绩效评价技能

绩效评价技能包括绩效评价的写作、调查和问卷设计、实验设计、面试、统计

分析和报告等，要求考生掌握考核中的基本技能。

三、绩效评价的建议

绩效评价的建议可能包括考核的管理方法、激励方式、绩效改善计划、考核系

统改进、考核结果应用、等等。

四、绩效评价理论

绩效评价理论是指考核专业知识及其建立在此基础上的系统性思维，包括绩效

评价的模式、绩效改善模式、考核的细节评价、考核的客观性、绩效评价标准的制定等等。

以上就是绩效评价师考试科目的具体内容。负责绩效评价的人在备考时，需要

重视对基础知识、技能，以及绩效评价的理论相关知识的系统学习，为绩效评价师提供有效的考核准备。

绩效考评有关知识

现代绩效考评有关知识

一、现代绩效考评的概念、特点和原则。

绩效考评的概念：

1.绩效的涵义

绩效是指在特定时间岗位任职者的工作过程（行为）与工作结果。过程与结果都是绩效的组成部分。

2.考评的涵义

绩效考评，“考”指的是考核，“评”指的是评价或评估。“考评”是“考核”和“评价”是简称，先对员工绩效进行考核，再对员工考核结果进行评价。考评通常适用于企事业单位和政府机关内部的部门或个人。

3.绩效管理涵义

绩效管理是对一个部门或对一个员工工作全过程的控制与管理。它是一个体系，这个体系包括绩效考核指标设定、绩效考评方案设计、绩效过程管理、绩效考核组织实施、绩效考核结果评价、绩效考核结果反馈面谈、考核结果应用以及不良绩效处理等。

绩效考评的特点：

1.以现代绩效管理理论为依据

现代绩效考评制度，是以科学发展观为指导，是以现代管理理论和现代绩效考评理论为依据，体现以战略为导向的绩效管理功能；体现“以客户为中心”、“以人为本”、“过程管理”、“系统管理”等现代管理原则；应使员工具有能力不断提高、工作不断改进的持续发展功能；应结合组织的实际，便于管理，便于操作等。

2.以开发能力和改进工作为目的

考评不仅仅是对员工干什么，干的如何等业绩进行考核，更重要的是对员工从事的各项工作所需的知识、技能、能力以及工作表现进行评价，即根据绩效考核结果，对员工的工作态度、专业知识、工作能力、基本素质、工作方法、工作思路、工作经验等方面进行分析和评价。如有的员工绩效不理想，是工作态度有问题，还是工作方法有问题；是理论知识缺乏，还是专业知识落伍；是工作技能不足，还是工作经验欠缺；是个人心态不好，还是思想观念落后等，通过评价找出原因，明确下一个考核期改进目标与措施，使每个员工的工作一年比一年做得好，能力一年比一年提高。

绩效考核基础知识

绩效考核基础知识(全套)讲课讲稿

KPI基础知识

绩效考核基础知识

KPI理论基础知识

企业绩效管理基本知识

KPI理论基础知识

绩效 基础理论

考核管理基础知识

绩效考核基础知识培训

绩效管理基础知识(全)

绩效考核理论知识2程序与方法

绩效考核的基础及基本内容

绩效管理有关基本知识

绩效考核基础知识

绩效评价师考试科目

绩效考评有关知识

绩效基础理论