绩效考核基础理论

• 高层管理工作 • 中层管理工作 • 基层（一级）管理工作 • 秘书（行政）工作 • 研究性工作
2013-9-10
• 保卫工作 • 后勤工作 • 生产 • 营销 • 财会等等
30
3、时间与经费
不同的绩效评估需要的时间与经费不一 样，发一份评估表，也许几个小时就可以完 成，而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为BARS）也 许需要三至六个月的努力。
案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
突出销售奖，兼顾其他奖 新昌电器商场主要经营一般的家用电器，过去在考核员 工时，直接将销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管 理等方面的情况放在一起，进行综合考核，根据考核结 果来发放奖金。由于各单项所占的权数并没有进行细化， 这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综 合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严得影响了 员工的积极性，结果导致商场销售下滑，效益下降。
阶段性的考核是对职员平时的各项评价 指标数据的积累。考核的连续性要求对历次 积累的数据进行综合分析，以求得出全面和 准确的结论。因此，对职工应每年进行一次 全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
2013-9-10
23
四、绩效考核的分类
1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又 可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩 效考核、综合考核等。 3、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评 定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
2013-9-10 14
绩效管理工作流程图
组织目标分解
KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
绩效辅导实施：
绩效管理循环
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
2013-9-10 8
我们要时刻提醒自己：

谁是我们的客户？


他们需要我们提供那些服务？
他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5）
有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 知识与技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 工作能力(30%) 计划性 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 协调能力 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(15%) 责任感 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3） 经常推委责任，无责任感（0—1） 其他（10%） 出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 11 5 10 5 上级主管 主管的感受/记 录 15
2013-9-10
3
• 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结 果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach （1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。
2013-9-10
31
二、一些常用的绩效评估方法
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要 有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选 出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
2013-9-10
主管评语
3、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评 估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩 效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得 这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效 进程中行为和素质。
2013-9-10
12
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
绩效考核基础理论
2013-9-10
1
第一节
绩效考核概述
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工；第二项就是正式评 定员工的工作业绩。
2013-9-10
2
一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 工的工作过程（行为和素质）。
2013-9-10 10
考评内容
指标类型 信息技术的培训效果和次数 业务处理成 果
具体指标
分值 15
考核者 上级主管
依据来源 上级主管
数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性
电子商务的效果，网页的点击率
10
10
上级主管
上级主管
上级主管
促销主管
工作成果(45%)
自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 10
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
2013-9-10 4
绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
2013-9-10
5
2、绩效性质
考 工作 能力 核 项 总 目 分 对行业、对产品深入全面的了解 技术熟练 语言流畅、有说服能力 达到基本定额、完成销售额 有进展 退货率低 上门服务及时、解决问题快 对综合情况及关键事件评价 遵守国家法律法规、公司规章制度 对公司负责 努力工作、对客户热心 顾客口头、书面、申诉等 出勤数据 考 核 指 标 分数 20 8 6 6
1）绩效的多因素性：
（ 主 内 观 因 性 ）
外 （ 因 客 观 性 ）
2013-9-10
技能S
激励M 绩效P 环境E 机会O
P=F（SOME）此公式说明， 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
6
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
让我们做的更好吧
2013-9-10 7
我们所处的环境
教练 持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
16
三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则
客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价 客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律， 正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操 作要简便，以尽可能减少投入。
2013-9-10
20
为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 具体细则如下： （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名 拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进 入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人 的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
2013-9-10
25
7、按考核标准的设计方法划分。 可分为绝对标准考核和相对标准考核。 绝对标准考核 即按同一尺度去衡量相同职务人员，可 以明确判断人员是否符合要求以及符合的程 度。 相对标准考核 即不按同一的考核标准，而是对同一部 门或小组内同类人员相互比较作出的评价， 以确定人员的优劣顺序。
2013-9-10 24
4、按考核对象划分
可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核， 又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。
5、按考核主体划分
可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考 核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
6、按考核形式划分
可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考 核、个别考核与集体考核。
2013-9-10 28
B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例， 可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出
2013-9-10 29
2、效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作 绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类 进行评估。如：
1.专业产品知识 2.服务和计算能力 3.语言与人际能力
总
业绩
情况
分
55
35 5 2 3 10 10 6 4 15 6 5 4 19
1.营业数量金额 2.市场开拓情况 3.退货率 4.上门服务情况 5.主管评价 总 品行 分 1.遵守法律制度 2.有职业道德 总 工作 态度 2013-9-10 分 1.工作热情 2.顾客反映 3.出勤 率
2013-9-10
17
2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降 奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重 实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在 实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成 绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方 面尤其是考德方面的关系。
2013-9-10
18
某公司营销员考核表
9
2013-9-10
2）绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、原材料 消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等 硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理 人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
3）绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步 变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵 化的观点看待下级的绩效。
评估结果适用：
2013-9-10 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 15
二、从绩效考核到绩效管理
绩效考核 内容 着眼点 结果 监督、控制 绩效管理 结果与过程 激励、发展
重心
上司角色 流程 沟通模式
2013-9-10
考核表格的设计
警察、裁判 一次性的考核 上级主动、单向
与战略的关联
源自文库
2013-9-10
21
3、多途径分能级的原则
在绩效考核中对不同类型和不同能级的人 员应有不同的考核标准。坚持多途径分能级的 原则能实现对不同能力的人员，授予不同的职 称和职权，对不同贡献的人员给予不同的待遇 和奖励，做到“职以能授，勋以功授”。
2013-9-10
22
4、阶段性和连续性相结合的原则
2013-9-10 26
第二节
绩效考核的方法
2013-9-10
27
一、有关绩效评估的一些技术考虑
1、信度（Reliability）
指评估的一致性（不因评估方法与评估者 的改变而导致不同的结果）和稳定性（不同的 时间内重复评测的结果应相同） A、标准数：评估系统至少要有10个标准要 求，不多于25个标准要求，这样才能有更高信 度
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好 干！ 专
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢 迎
2013-9-10
13
4、绩效管理 （Performance management）
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略
目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程。