任职资格体系建设与倒金字塔型人才结构忧思
任职资格体系建立步骤和方法
任职资格体系建立步骤和方法随着企业竞争的加剧，建立一个合理的任职资格体系对于企业的发展至关重要。
任职资格体系可以帮助企业招聘和选拔合适的人才，提高工作效率和员工满意度。
本文将探讨任职资格体系的建立步骤和方法，以期为企业提供指导和参考。
一、需求分析任职资格体系的建立首先需要进行需求分析。
在这一步骤中，企业需要明确当前的人力资源需求以及未来的发展方向。
通过与公司管理层和部门经理的交流，了解各个职位所需的技能、经验和知识等方面的要求，为制定任职资格体系提供基础资料。
二、职位分析在需求分析的基础上，企业还需进行职位分析。
职位分析是对各个职位的职责和要求进行详细的描述和分析。
通过观察和询问部门经理和现有员工，了解不同职位的具体工作内容、技能要求和能力素质等，为制定具体的任职资格标准提供依据。
三、能力模型建立能力模型是任职资格体系的核心部分，它描述了不同职位所需的各项能力要求。
在建立能力模型时，可以参考以下几个步骤：1. 确定关键能力：通过职位分析，确定每个职位所需的关键能力。
关键能力是指在特定的职位环境中，能够对工作绩效产生重要影响的能力。
例如，对于销售岗位，关键能力可能包括销售技巧、市场分析和客户关系管理等。
2. 细化和量化能力：将关键能力进一步细化和量化，以便更好地评估和衡量。
例如，在销售技巧这个关键能力下，可以细分为推销能力、谈判能力和客户沟通能力等。
3. 制定能力层级：根据能力的重要性和难度，将各个能力划分为不同的层级。
这样可以为员工的职业发展提供明确的方向和路径。
四、能力评估工具的选择能力评估是任职资格体系建立的重要环节。
合适的能力评估工具可以帮助企业准确地评估候选人的能力水平和匹配度。
常见的能力评估工具包括面试、能力测试、工作样本和评估中心等。
企业可以根据实际情况选择适合的评估工具，并将其纳入到任职资格体系中。
五、任职资格标准的制定在前面的步骤中，我们已经明确了各个职位所需的能力要求，并选择了相应的评估工具。
任职资格体系建设与倒金字塔型人才结构忧思
任职资格体系建设与“倒金字塔型”人才结构忧思－益华时代顾问手记为了不断提升企业的核心竞争力，实现自身的可持续发展，越来越多的企业开始将人力资源管理的重点转向企业内部各类人才的能力发展与提升方面，期望通过员工职业发展通道建设与关键人才任职资格体系建设，引导员工发展，规范员工职业行为，提升员工职业技能，增强人才凝聚力，实现员工与公司的共同成长。
不少企业或是自己摸索，或是聘请专业咨询公司着手构建企业员工职业发展通道与任职资格体系。
一些专业管理咨询公司根据企业需要，也纷纷推出相应的任职资格体系建设咨询服务。
目前企业在引入员工职业发展通道与任职资格体系之前或者之后，往往面临这样一个担心：随着员工的职业发展，低级别的人越来越少，高级别的人越来越多，人才结构慢慢呈现“倒金字塔型”，企业人工成本压力加大，业绩却没有相应增长。
我们非常理解企业的这种忧思，但需要指出的是，如果任职资格体系设计与运行科学合理，这类问题根本不会发生。
主要是因为对于绝大部分企业，甚至对于大部分咨询公司而言，由于缺乏任职资格体系建设相应的方法、技巧以及经验，才可能导致以上问题的出现。
基于以往任职资格体系建设项目经验，及对客户的跟进服务经验，我们认为出现“人才倒金字塔结构”有以下原因，并提出我们的解决思路：一、职业通道级别与对应的任职资格标准仅仅是企业现有人才能力现状的描述或者是贪图方便，或者是没有经验，企业自身或部分咨询公司在设计职业通道级别及任职资格标准时，很少深入理解企业战略与业务发展趋势对人才的需求，往往通过对相关任职者的简单访谈，参考企业现有的资料，对企业现有人才能力结构特点进行描述。
企业在发展，员工本身也在不断进步的，当企业人员比较稳定时，“倒金字塔型”结构迟早会出现。
我们的建议：1、必须基于企业战略与业务发展方向来思考员工职业通道与任职资格体系设计建立任职资格体系第一步工作，首先要深入理解和把握企业未来战略发展（至少3－5年内）对相应人才知识、技能、行为、经验等的要求，企业现有人才能力特征及差距，基于企业人才能力分布现状，结合未来能力需求，设计相应的任职资格标准。
胜任力与任职资格异同分析
胜任力与任职资格异同分析（一）公司随着着规模旳扩张、人员旳增多，由原先旳经验性管理已经远远不能满足既有管理旳需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，类似于此，公司必须出台相应旳建立在公平竞争原则下旳员工职业生涯发展规划，不要眼睛死盯着“职务头衔”，每个人均有自己多样旳选择。
为此，越来越多旳人力资源经理以及有关工作者开始打造基于能力旳人力资源建设，但是对于胜任力与任职资格究竟选哪个搞不清晰，更为确切旳说，两者旳理论内涵与实践用途一知半解。
本文将从理论与实践角度去论述两者旳差别和用途，以飨读者。
一、胜任力与任职资格旳定义（一）胜任力1973年，哈佛大学旳心理学家麦克利兰David McClelland专家初次提出了“胜任力”概念，如下图所示，他把胜任力形象地描述为漂浮在水面上旳冰山。
冰山露在水面以上旳部分是技能与知识，属于表面性胜任力，是容易观测到也容易变化旳；而深藏于水下旳依次是社会角色、自我形象、特质与动机，是不容易观测到也不容易变化旳，它们是个人驱动力旳重要部分，也是人格旳中心能力，可以预测个人工作上旳长期体现。
麦克利兰在协助美国政府选拔外事信息官员旳过程中，发现个体旳态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在旳深层次特性，可以比知识和智力更好地预测一种人在某一工作(或组织、文化)中旳体现，这些特性被称作胜任力。
在他旳研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力旳概念进行充实提高，形成了目前旳基于胜任力旳人力资源管理体系。
（二）任职资格任职资格说到家，还是对胜任力模型旳一种应用，只但是它是为了有效地提高公司各类人员旳职业化工作水平，通过建立一套原则或管理体系以推动各类人员旳职业能力旳提高。
为此，英国旳NVO（国家职业资格National vocational qualification）做出了尝试，他们关注“素质冰山”水平面以上显性旳部分，即知识与技能以及相应旳行为。
在英国，一方面教育培训事业在发展过程中形成了自己相对旳稳定性和独立性，另一方面，现代技术经济和劳动力市场需求旳发展又非常迅速，因此他们更加关注“如何来培养人”。
【干货-技巧】H从任职资格到人才梯队建设 相关两份资料
为企业创造竞争优势
| 概念 | 步骤 | 讨论 |
目录
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01020304概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点
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01020304概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
评估组织人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才。
华勤目前进行哪些人才盘点？
年度述职
人才结构盘点
目录
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01020304概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点
业务战略分析
需求：我们需要什么样的人
业务战略目标、主要成功要素、
需要转型内容
核心岗位、关键能力、能力转变
人才盘点
供给：我们拥有什么样的人
组织纵向各职能与部门、横向各
层级现有人才分布情况
人才的的数量、质量；
成熟度、潜力
差距
分析
能力
人才
发展
计划
人才盘点价值
组织•实现经营目标•发现人才•建立人才体系•人事决策依据
员工•明确发展方向•落地发展计划•激励员工成长
人才盘点价值？
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01020304概念介绍人才盘点价值人才盘点步骤讨论点。
任职资格体系建立步骤和方法
历史上的和珅、纪晓岚、“刘罗锅”的最高官职，谁的更高？
“任职资格评审”：元代官制铨选制度
大凡今仕惟三途：一由宿卫，一由儒，一由吏。由宿卫者言出中禁，中书奉行制敕而已，十之一；由儒者则校官及品者，提举、教授出中书，未及者则正、录以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省台院、中外庶司、郡县，十九有半焉。 ——元代中期文人姚燧
管理二级
对企业内部运营有相当认识，组织某一领域的某个专业的发展战略制订并监督实施，能发现本领域业务流程问题并提出和解决方案，能够指导某系统团队有效开展工作
管理三级
对企业内部运营有一定认识，组织管理某个领域内的战略实施，组织制订管理某个子模块的发展规划或计划，并监控实施，协助上级推进流程优化与改进，能够胜任本领域工作，能够经常对他人日常工作进行指导
主要工作内容
每个序列成立一个，如研发序列任职资格开发小组由各事业部技术副总监和研发部经理组成 参与访谈，并对本序列各岗位填写的调查问卷进行审核
成立专家小组
任职资格标准建设是任职资格体系建设的重要组成部分，主要划分为两大部分：职位体系设计和任职资格标准建设
序列划分
任职资格标准建设
1
2
按照岗位工作性质的相似性将岗位进行划分和归类。
任职资格标准可以在人力资源管理与开发的各环节得到应用
招聘：按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高招聘的准确性和效率 绩效：根据员工需要的基本任职条件，有针对性地进行短期和长期考核，增加绩效考核对员工的引导作用 薪酬：以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效 培训：针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性 晋升：帮助公司明确人员选拔的基本原则，帮助员工清楚个人发展方向和具体目标
“金字塔”人才梯队的建设
“金字塔”人才梯队的建设摘要：人才梯队建设将会为企业可持续发展提供源源不断的智力资本支持和保障。
金字塔成员作为人才梯队的重要补充，金字塔成员的培养也越来越受企业的重视。
关键词：人才梯队金字塔工程一、人才梯队的作用激烈的人才竞争使企业面临人力资源流失，企业的高速发展以及员工的升迁接替造成岗位空缺，为了满足企业持续的市场竞争需求，企业迫切需要组建适合自身的人才梯队，使企业在激烈的市场竞争中有一支完整的符合企业高速发展的高战斗力与执行力的人才队伍。
人才梯队在满足企业用人需求、满足企业快速的发展的同时，通过自身建设人才梯队的方式向组织上层不断输出优秀人才，为员工打开一条升迁之路，同呼吸共命运，对企业充满感情，认同企业的市场价值观和企业的经营理念，维护企业核心文化。
二、如何搭建梯队人才队伍1.人才盘点。
每年根据员工的素质、业绩评级，并评估员工的优势和不足、内外不可替代性及发展潜力与方向。
2.人才选拔。
根据人才盘点结果，采用九格图工具，并从中挑选有潜力人员，搭建后备人才梯队。
选拔的标准：①主观标准：适应企业文化、道德品质好、对公司忠诚、在工作中起到表率作用、业务精通、有进取心、有潜力的员工。
②客观标准：上一年度测评排名结果为A/B+者且3个月内没有受过记过或以上处分。
排名B-的员工如在本职工作中表现突出也可以入选，但需注明特别推荐原因并经总经理确认。
3.培训计划。
进入人才库的梯队人才要给予持续不断的精益培养。
培养的方式有培训轮岗、项目参与、职责扩大、在职指导、自我学习等。
4.沟通反馈。
一段时间的培养后，指导人要对其进行阶段性的评估。
与梯队人才做业绩回顾，告诉其优势和不足，同时根据人才的实际情况对培训的计划做出调整，并和他制定下阶段的工作目标。
5.晋升发展。
根据岗位匹配状况及员工前期任职经历/工作业绩，提报后备人才梯队中合适的晋升人员。
三、金字塔工程在梯队人才中大学生的培养占有重要的位置。
金龙鱼从2005年开始金字塔工程，应届大学生一届一届地进来，都能传承企业文化上的DNA，认识到公司的宗旨，并在做事原则、工作方式等方面与公司保持一致。
任职资格体系完整建设方案
任职资格体系完整建设方案目录一、内容概述 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与愿景 (3)1.3 主要内容与结构 (4)二、任职资格体系现状分析 (5)2.1 体系概述 (6)2.2 现有资格标准 (7)2.3 存在的问题与不足 (8)三、任职资格体系建设目标与原则 (9)3.1 建设目标 (10)3.2 建设原则 (11)3.3 建设步骤 (12)四、任职资格体系设计 (14)4.1 体系框架设计 (15)4.2 标准层次设计 (17)4.3 标准内容设计 (18)4.4 评估与认证机制设计 (19)五、任职资格体系实施计划 (21)5.1 实施步骤 (22)5.2 时间安排 (23)5.3 资源保障 (24)5.4 风险控制 (25)六、任职资格体系评估与改进 (25)6.1 评估指标体系 (27)6.2 评估方法与流程 (28)6.3 改进措施与策略 (29)6.4 持续改进计划 (30)七、结语 (32)7.1 成果总结 (32)7.2 未来展望 (33)一、内容概述本方案旨在构建一套全面、系统且实用的任职资格体系，以支持公司战略目标的实现，并提升员工职业素养与能力。
该体系将围绕职责、能力、绩效三个维度，通过岗位分析与评价、能力标准制定、资格认证与评估、培训与发展等关键环节，确保公司内各层级员工的任职要求得到明确、统一和有效的管理。
岗位分析：深入调研公司各岗位的职责、任务与要求，为建立任职资格标准提供坚实的基础。
能力标准制定：根据岗位需求，明确各岗位所需的关键能力和技能，为员工能力提升提供指导。
资格认证与评估：通过考试、评审等手段，对员工的能力进行客观、公正的评价，确保任职资格的真实性和有效性。
培训与发展：结合员工个人发展需求及组织发展需要，设计系统的培训计划，促进员工的持续成长与公司整体能力的提升。
本方案的实施将有助于公司吸引、留住优秀人才，激发员工的工作热情与创造力，进而推动公司的持续、健康发展。
《任职资格体系》课件
应用效果评价
提高员工素质：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的职责和能力要求，从而提 高自身素质。
优化人力资源配置：通过任职资格体系，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，从而优 化人力资源配置。
提高工作效率：通过任职资格体系，员工可以更好地了解自己的工作职责和能力要求，从 而提高工作效率。
目的和意义
提高员工素质：通过明确任职资格，提高员工的专业能力和综合素质 优化人力资源配置：通过明确任职资格，实现人力资源的合理配置和优化 提高工作效率：通过明确任职资格，提高员工的工作效率和工作质量 促进企业发展：通过明确任职资格，促进企业的发展和壮大
适用范围和对象
适用于各类企业、事业单位、政府部门等组织 适用于各类岗位，包括管理、技术、销售、客服等 适用于各类员工，包括新员工、老员工、管理人员等 适用于各类行业，包括制造业、服务业、金融业、教育业等
实施效果评估
提高员工素质： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地掌握 岗位所需的知识 和技能，提高工 作效率和质量。
优化人力资源配 置：通过任职资 格体系的实施， 企业可以更好地 了解员工的能力 和潜力，从而更 好地进行人力资 源配置，提高企 业的竞争力。
提高员工满意度： 通过任职资格体 系的实施，员工 可以更好地了解 自己的职业发展 方向，提高工作 满意度和忠诚度。
设计原则
明确目标：明确任职资格体系的目的和预期效果
科学性：遵循科学原理和方法，确保体系的准确性和可靠性
系统性：考虑职位、能力、绩效等多个因素，确保体系的完整性和系统性
可操作性：易于理解和执行，确保体系的实用性和可操作性
动态调整：根据实际情况和需求，定期对体系进行评估和调整，确保体系的适应性 和时效性
设计任职资格体系中的难点及分析
设计任职资格体系中的难点及分析在许多管理和咨询实践中，我们会发现，许多企业都会受到这类管理问题的困扰，比如说企业用人的决策往往依赖于直觉和个人的招聘经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，导致企业的招聘成功率不足50%。
又或者公司在谨慎考察后，决定拓展新项目，前期准备结束后才发现没有合适的人选来继续开展新项目，前功尽弃。
人力资源与岗位不匹配、人才的准备度不够现在逐渐成为许多快速发展的公司的瓶颈。
企业应该明确意识到员工应该具有什么样的能力、知识、技能，在员工工作的过程中，企业应该清晰地告诉员工企业期望员工能达到的行为，最后，再管理好员工的绩效产出，这样形成一个管理循环。
这是任职资格体系的系统性、有效性所在，也正说明了一个合适的任职资格体系对企业来说是多么的重要。
任职资格体系就是从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系来规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时也为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目前，企业在建立任职资格管理体系的过程中，普遍存在着以下问题：(1)任职资格体系的建立缺乏统一性与系统性。
任职资格体系的建立是一个复杂而精细的“项目”，这要求企业能够进行统一的规划和系统性的设计。
任职资格体系的建立应该促进相应的激励体系建立，甚至有可能涉及到企业组织结构的重新调整，而单独的部门往往是不能独立完成这些调整的。
因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。
否则，企业公司层面和部门层面任职资格体系的差异就会导致最终的结果事倍而功半，增加企业管理上的问题。
再者，建立任职资格体系应该是有利于职位之间的业务配合，为人员调配提供更大的空间的。
只有满足了统一性和系统性，任职资格体系的建立才能有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准，有利于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。
(2)建立任职资格体系时的职位分类分层缺乏经验。
任职资格体系
任职资格体系能力，企业也缺乏有效的规划和提供轮岗的机会，这使得员工的职业发展受到限制，难以实现个人价值的最大化；企业在任命管理职位时，往往只注重技术能力而忽略管理能力，这容易导致“内行领导外行”的尴尬局面，影响企业的业绩和员工的工作体验。
为了解决这些问题，企业需要建立起完善的专业胜任能力体系，通过制定职位要求、能力评估和培训计划等方式，为员工提供清晰的职业发展路径和提升能力的机会，同时注重管理能力的培养和提升，以确保管理职位的人员具备足够的领导力和管理能力。
这样不仅可以激发员工的职业热情和积极性，还可以提高企业的绩效和竞争力，实现企业与员工的共赢。
员工的准确定位是企业需要解决的问题之一。
员工如果无法在大的职种和职类中对自己进行准确的定位，就会感到迷茫，这对员工的职业生涯发展不利（见图1）。
企业在晋升决策中，往往没有充分考虑职位的相似性以及员工能力的适应性，很容易造成晋升决策的失误。
这不但没有达到晋升激励的作用，反而给企业带来了众多问题。
因此，解决这些问题需要企业深入了解任职资格管理体系，并成功构建该体系。
让我们一同走进本期主题探究部分，共同分享任职资格管理体系构建前后的点点滴滴。
一）主题介绍：任职资格释义——专业胜任能力在XXX案例中，我们已经介绍了胜任力模型。
根据适用对象的不同，可以将其分为四类：全员胜任能力模型、专业胜任能力模型、关键岗位胜任力模型及团队结构胜任力模型。
任职资格管理就是其中的专业胜任能力。
1985年，XXX委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。
1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（XXX）职业标准体系引入中国，并在XXX、XXX进行了先期试点。
在此基础上，XXX开始了任职资格管理体系的构建工作。
随着XXX的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作。
适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。
任职资格体系的构建与应用
任职资格体系的构建与应用1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：随着社会经济的快速发展和企业组织的不断壮大，人才选拔和任职资格的问题日益凸显。
在现代企业管理中，人才的质量和数量直接关系到企业的竞争力和持续发展。
在人才选拔和任用过程中，由于缺乏科学、全面的评价标准和体系，导致了一些问题的出现，如人才浪费、错位任用、员工流失等。
1.2 研究目的任职资格体系的构建与应用对于企业和个人都具有重要意义，然而现实中存在许多挑战和问题。
本文旨在通过对任职资格体系的研究，探讨其构建原则、构建方法以及应用场景，旨在为企业和个人提供更科学、更有效的任职资格评定标准和体系。
具体的研究目的包括：1. 分析任职资格体系的重要性：探讨任职资格体系对于企业招聘、员工选拔和管理的重要性，以及对个人职业发展的影响。
2. 探讨任职资格体系的构建原则：研究任职资格体系构建的基本原则，如客观、公平、合理和可操作性等，以确保其有效性和可持续性。
3. 探讨任职资格体系的构建方法：探讨不同行业、不同职位对于任职资格体系的需求和特点，分析构建任职资格体系的方法和技巧。
通过对以上研究目的的深入探讨，本文旨在为企业和个人提供更具有实践意义的任职资格体系构建和应用指导，促进企业人才管理的专业化和科学化，提升员工职业发展的质量和效率。
1.3 研究意义任职资格体系的研究意义在于其对于企业和个人的发展具有重要的指导意义和促进作用。
任职资格体系能够为企业建立科学、合理的人才选拔和评价体系提供依据，有助于提高企业人才的素质和能力，提升企业的核心竞争力。
任职资格体系也对于个人的职业发展和职业规划有着积极的引导作用，帮助个人清晰了解自己在职场上的优劣势，从而有针对性地进行提升和改进。
任职资格体系的研究也有助于促进人才流动和职业晋升，构建公平公正的人才管理制度，推动企业组织结构的优化和人才激励机制的完善。
研究任职资格体系的意义在于促进企业和个人的协同发展，推动人才管理模式的创新和进步，有助于构建和谐稳定的组织人力资源管理环境。
人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享
4。
3.2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班
（1)培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层40人。
培养目标:挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。
（2）课程设计
（3)特色课程
体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因,此类人才非常短缺。
在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式。
于公司而言，可促进部门沟通和换位思考,发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言,可增加其他专业技能,培养技术和管理通才等。
但为保障企业正常运作,通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。
据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8％,且多为公司或部门要求而非个人主动提出。
如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？
公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在
LOGO释义：磁炉如舟，精英
似水，唯有水的不断推动，
舟才能成功驶向SLIM522战略。
精英招募海报精英LOGO
第三期：第四期：
–
第六期：
生产运作质量管理
三年策略研讨–标杆企业学习
34
5
组织行为
5
（3)课程设计
管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。
下为管理精英班课程为例框架。
《竞品拆机分析报告》《电磁炉消费者趋势研究及策划案》《炊具进攻苏泊尔策略书》。
任职资格体系构建_
任职资格体系构建三部曲胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人 力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一 套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。
但是，如 何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难 的一个问题。
我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望 对大家有所帮助和启发。
A 公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新， 及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A 公司走出大山，在全国建立了多个生产基地， 市场竞争优势进一步加强。
随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水 面：1. 企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段， 但是真正掌握 现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青 黄不接的现象极为普遍。
2. “自古华山一条路”，这实际也是 A 公司员工职业发展通道的一个写照，很多优秀 的员工，尤其是近年来新招募的大学生在 A 公司看不到成长发展的空间，不愿学技 术，不愿钻研专业，伴随 A 公司从山区向城市转移的进程，专业技术类骨干员工的 流失率不断增加，使得原本就不足的专业人才鸿沟日益加剧。
这种情况引起了 A 公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建 立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才 梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组 织成长、促进组织绩效的长期提升。
针对 A 公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于：第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔的职业生涯发展空间，加强梯队 人才的培养与开发；第二，企业要首先明确“我们需要什么样的员工，希望员工如何做事， 员工应有什么样的贡献？”，并将这些问题落实为员工选拔、培养、激励、使用的方向，牵 导员工的职业化行为轨迹。
任职资格管理体系搭建方法
专家 资深工程师 高级工程师 中级工程师 初级工程师 助理工程师
分级的5个依据：
1. 所要求的的知识、技能不同； 2. 解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域不同； 3. 在本专业领域内的影响力不同； 4. 对流程优化和体系变革所起的作用不同； 5. 应负责任不同；
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、 熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。
精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系 统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解 决之，熟悉其他子系统运作。
招聘
晋升
绩效
任职资
格
培训
薪酬
任职资格体系与各板块的关系
5、任职资格体系搭建主要步骤
1、岗位序列划分
具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合， 遵循一定的原则对岗位进行横向划分出族群、序列；
2、任职资格等级（职级）划分
指对同一序列按职责大小、任职条件纵向划分为若干级别； 即在职位序列横向划分的基础上，将职务进行垂直划分；
专业能力5
专业能力6 专业能力7 专业能力8 通用能力B
运维 专业能力9
运营类
新媒体运营
产品运营
专业能力10
专业能力11
通用能力C
职类 子职类
工作性质是否一致 通用能力是否一致 专业能力是否一致 薪资水平是否一致
7、步骤二：任职资格等级（职级）划分
用相同的尺度从知识和技能、解决问题及应负责任三个方面去衡量公司各职类的职位，确定各职位对公司的贡献。不同任职 资格等级有明显的区分度，同一任职资格等级，难易程度、责任大小、所需资格条件大致相当；
构建任职资格制度应注意哪些问题,企业任职资格制度包括什么内容
构建任职资格制度应注意哪些问题?构建任职资格制度应注意哪些问题?构建任职资格制度应注意以下问题：1.胜任素质模式与任职资格管理的关系2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面3、任职资格标准缺乏有效的应用构建任职资格制度应注意哪些问题?下面一起来看看吧素质体系建设是人力资源管理的一项重要实践，对实现企业战略目标，实现企业和个人的共同发展具有重要意义。
构建任职资格制度应注意哪些问题?构建任职资格制度应注意以下问题：1.胜任素质模式与任职资格管理的关系许多人认为将冰山模型分为两部分，冰山露出水面的部分称为资格管理，水面下的部分称为胜任素质。
事实上，这个观点是错误的。
我国关于任职资格管理的研究尚处于起步阶段，参考文献较少，很难形成一种统一的模式，我个人比较赞同任职资格管理与素质模型是包含与被涵盖的关系。
即任职资格标准包括知识技能、素质、行为、贡献等内容，素质模型是其中非常重要的一部分。
2、任职资格标准的建立过程中各部门的统一协调性方面构建任职资格管理过程中，各部门要配合人力资源部门制定资格标准，做到统一标准，统一衡量标准。
有些公司在资格标准不同部门之间的职位资格标准的定性上有很大的差异，还有就是各个分公司之间也有可能出现不同标准的问题，同一个岗位这个公司这样定资格标准，那个分公司就会出现这样的情况。
3、任职资格标准缺乏有效的应用许多企业不遗余力地建立起一套任职资格管理制度，仅作为招聘人员的依据，如此一来，任职资格管理的作用就大打折扣。
职位资格管理不仅适用于招聘，还可以在培训、考核、薪酬、职业生涯规划等方面发挥重要作用。
职业资格反映的是从事各类工作的能力。
其特征首先是：基于工作内容，并以完成作品内容的行为规范为标准。
即要取得一定的任职资格，必须按照规定的行为规范完成其工作内容。
其目的在于保证工作质量，帮助员工培训，明确员工所需掌握的知识和能力标准。
以往是按工作任务或职责对员工所需掌握的知识和技能进行评估，并进行相应的培训，不可避免地在两者之间产生较大的差异。
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任职资格体系建设与“倒金字塔型”人才结构忧思
－益华时代顾问手记
为了不断提升企业的核心竞争力，实现自身的可持续发展，越来越多的企业开始将人力资源管理的重点转向企业内部各类人才的能力发展与提升方面，期望通过员工职业发展通道建设与关键人才任职资格体系建设，引导员工发展，规范员工职业行为，提升员工职业技能，增强人才凝聚力，实现员工与公司的共同成长。
不少企业或是自己摸索，或是聘请专业咨询公司着手构建企业员工职业发展通道与任职资格体系。
一些专业管理咨询公司根据企业需要，也纷纷推出相应的任职资格体系建设咨询服务。
目前企业在引入员工职业发展通道与任职资格体系之前或者之后，往往面临这样一个担心：随着员工的职业发展，低级别的人越来越少，高级别的人越来越多，人才结构慢慢呈现“倒金字塔型”，企业人工成本压力加大，业绩却没有相应增长。
我们非常理解企业的这种忧思，但需要指出的是，如果任职资格体系设计与运行科学合理，这类问题根本不会发生。
主要是因为对于绝大部分企业，甚至对于大部分咨询公司而言，由于缺乏任职资格体系建设相应的方法、技巧以及经验，才可能导致以上问题的出现。
基于以往任职资格体系建设项目经验，及对客户的跟进服务经验，我们认为出现“人才倒金字塔结构”有以下原因，并提出我们的解决思路：
一、职业通道级别与对应的任职资格标准仅仅是企业现有人才能力现状的描述
或者是贪图方便，或者是没有经验，企业自身或部分咨询公司在设计职业通道级别及任职资格标准时，很少深入理解企业战略与业务发展趋势对人才的需求，往往通过对相关任职者的简单访谈，参考企业现有的资料，对企业现有人才能力结构特点进行描述。
企业在发展，员工本身也在不断进步的，当企业人员比较稳定时，“倒金字塔型”结构迟早会出现。
我们的建议：
1、必须基于企业战略与业务发展方向来思考员工职业通道与任职资格体系设计
建立任职资格体系第一步工作，首先要深入理解和把握企业未来战略发展（至少3－5年内）对相应人才知识、技能、行为、经验等的要求，企业现有人才能力特征及差距，基于企业人才能力分布现状，结合未来能力需求，设计相应的任职资格标准。
同时，要不断的对任职资格标准进行维护，及时将落后于企业发展要求的任职标准剔除，增加适合企业发展的新知识、新技能、新经验标准。
从而使任职资格标准基于现实而高于现状。
2、必须以优秀人才为标杆来设计相应的任职资格标准
在设计相应职业通道相应级别的任职资格标准时，应该以该级别的优秀人才的能
力、行为特征为标杆提炼相应的知识标准、技能标准、行为标准、经验成果要求等。
3、可以参考同行业优秀企业对人才的能力要求
同行之间的竞争很大程度上在于人才的竞争。
要在竞争中取得优势，或者缩短与优
秀企业的差距，对人才的任职能力要求上应以行业优秀企业为标杆。
如果企业人才
任职资格标准落后于竞争对手，人才队伍建设必然也将落后于竞争对手，自然在业
务发展上也将永远落后于竞争对手。
二、没有建立科学的任职资格等级认证评估体系
职业通道与任职资格标准要发挥真正的作用，必须有系统的认证评估体系相配套，否
则不管职业通道与任职资格标准设计的多细致，最终将成为一堆废纸。
而目前大部分提供任职资格咨询的顾问公司恰恰缺乏设计任职资格认证评估体系方面的经验，员工任职资格等级的认定与责任体系、绩效体系不能有效结合，中高等级进入门槛过低、能上不能下，导致高等级的员工越来越多，整个公司的业绩、业务规模却没有相应增长。
我们的建议：
1、对员工任职资格的晋级认证必须与承担的责任、业绩要求相结合
企业是个功利型组织，员工拥有相应的能力，但在实际工作中却没有承担起与该能力相匹配的责任，并取得相应的业绩，这种能力对企业而言是没有意义的。
不同任职等级的员工承担的职责及业绩要求是不同的，因此一个完善的任职资格认证体系必须建立与任职等级相对应的责任标准、业绩标准。
只有当员工在实际工作中承担了该级别应该承担的职责，做出了该级别应该做出的业绩贡献，才能证明该员工达到了该级别的资格要求。
如资深工程师，在企业中应该承担技术带头人、承担重点科研课题、新技术引进与转化、技术人才培养等职责，对该职位的业绩要求也应围绕以上职责设定，如果某员工申请该级别，虽然学历、技术职称、工作年限、知识考试成绩都符合，但没有承担相应职责，并做出相应业绩，就不应该给与晋级。
2、设置资格等级的有效期，建立资格复审机制
在企业里，部分员工获得相应高等级任职资格后往往安于现状，不愿从事挑战性工作，出现高级工程师从事低端工作现状，对企业而言是个极大的人才浪费。
因此，必须打破资格终身制，设置资格等级有效期，定期进行资格复审。
对员工资格复审应重点关注员工职业行为、工作业绩与该级别资格标准的匹配程度，关注员工能力表现的延续性。
对具有高等级资格却从事低端工作现象进行分析，如果是组织原因，就应该重新调整员工工作，使其充分发挥能力；如果是个人因素，就应该考虑是不是应该给与降级。
如果将任职资格等级的评定与员工职责履行、工作业绩有效结合在一起，从逻辑上讲，员工资格等级提升，意味着他为企业承担了更大的责任、做出了更多的业绩，那么企业的业绩也将不断提升、业务规模不断扩大，人力需求随之增加，新员工不断进入，人力结构还将呈现金字塔，形成良性循环。
反之，企业业务停滞不前，甚至萎缩，意味着员工工作量不饱和、业绩不理想，自然大部分员工任职资格等级得不到提升，也不会出现人才结构“倒金字塔”。
三、员工任职资格体系与企业业务特点、发展相脱节
职业通道与任职资格体系，对于企业而言，是一种管理工具，必须与企业业务特点与发展状况结合在一起策略地应用。
但一些企业往往忽略自身的业务特点，人才管理缺乏重点，为建任职资格体系而建任职资格体系，对所有员工都导入职业发展与任职资格体系。
结果当员工能力提升，又没有相应的职位让其发挥才能。
我们的建议：
引入职业发展通道与任职资格体系时，企业对自身的业务特点和未来发展方向有清晰的认识，重点关注将影响企业核心竞争力的关键人才。
如以营销为主的公司，应关注营销人员的职业通道与任职资格，以技术为主的公司，应关注专业技术人才的职业通道与任职资格。
任何一家企业，必然以某类或某几类人才作为主体，对作为企业主体的员工企业必然有多层次的需求，常规而言，对不同人才层次的需求也是呈金字塔型的，因此企业应根据业务特点与业务规模，对不同层次的人员实施比例控制，越高级别比例越小，“倒金字塔”结
构就会得到有效控制
对于其他非主体员工，通过职责、绩效管理就可以实现管理目的，没必要通通建立任职资格体系。
如果，一个律师事务所，只有一名网络工程师，非得要给他建立职业通道与任职资格体系，就算他能发展为资深网络工程师，对律师事务所有什么意义呢？
一个方向正确，方法科学，经过系统思考的任职资格管理体系，不仅不会导致人才的“倒金字塔型”结构，反而将使企业的人才结构更趋合理，实现人才能力增强－业绩提升－企业发展－人才能力增强的良性循环，推动企业的不断发展。