任职资格体系概念

一、任职资格体系问题的提出：

在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；

公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；

关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；

公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；

经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；

不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。老板一头雾水，不知问题出在哪里；

公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；

下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；

任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；

公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；

一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。二、问题的原因

上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：

企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？

解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在

三、任职资格体系的介绍

准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

任职资格体系的介绍任职资格体系包括以下方面：

1、任职资格标准：

包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

2、任职资格评估：

评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

3、任职资格应用：

根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如[1]：

1）管理岗位晋升：

a）标准：领导力、工作行为、贡献。

b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献

b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

4、任职资格体系模式：

体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

任职资格体系

[1][2]5、任职资格体系实施思路：

通过职位分析，建立公司任职资格体系

对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库

提取关键活动形成任职资格体系级别

选择标杆人物进行任职资格测评

修正标准，完善制度文件

提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系

6、提供的价值。以任职资格为基础，可以牵引人力资源系统，进而达到推动组织成长的目的，表现在：

1.于中长期，可以实现：

a）清晰的战略性人力资源规划；

b）为策略性的人才招聘选拔提供标准和方法；

c）管理人员和技术骨干培养/发展/继任计划；d）通过多种职业发展通道，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。

e）核心员工的中长期激励，从物质满足转向内在需求的满足；

f）组织发展，确保组织能力与市场变化的长期适应性；

g）持续有效地提升企业人均效益，特别是知识型员工（企业最宝贵的资产）的作业效益；

h）知识管理，确保知识的有效传递、扩展。

2.于短期，可以实现：

a）开展职业行为管理，促进员工业务行为的规范化和标准化，提高员工工作职业化水平；

b）运用职业资格评价结果，为员工晋升与薪酬调整提供决策依据，等等；四、任职资格管理体系的建立

在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题：

(1)缺乏统一规划和系统设计。