第二章 建筑工程项目管理组织
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项目管理组织根据具体对象的不同，可以分 为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管 理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间 有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划 分，形成项目总体的管理组织系统。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)项目管理组织机构设置的原则
1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员 (单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元 包括在项目组织中。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 （1）项目组织的基本层次如图2-1所示。 （2）项目组织层次的具体内容见表2-1 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
第二章 建筑工程项目管理组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织 2.2 建筑工程施工项目经理部 2.3 施工项目经理责任制 2.4 建筑工程执业资格制度
2.1 建筑工程项目管理机构组织
百度文库一、工程项目组织
(一)工程项目组织的构成 按照《质量管理一项目管理质量指南》 (ISO10006)，项
目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由 负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、 单位、部门组合起来的群体。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则
项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理 目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员 编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业 推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地 应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力， 产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理.单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织
系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证
项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个 能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目 组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保 证。
3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥
(1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的 需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构， 便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结 一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。
(2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理 的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集 中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定 下来。
3.高效精干的原则
项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减 少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
4.业务系统管理和协作一致的原则
项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间， 在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量“结 合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是 说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的 有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部 门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行 动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的 系统化原则。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.形成责任制和信息沟通体系
(1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地 运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都 应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动 和生产活动的具体内容。
(2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动 之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同 级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需 要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息 才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组 等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各 种具体的管理工作的人员、单一位、部门组合起 来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、 供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们 都有自己的项目经理部和人员。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大 型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一 个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职 责范围内实施有效的管理。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则
组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理 的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相 匹配。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
三、项目管理机构模式的类型
(一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式
工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职 能部门处于服务地位。
工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)项目管理组织机构设置的原则
1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员 (单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元 包括在项目组织中。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)工程项目组织的层次 （1）项目组织的基本层次如图2-1所示。 （2）项目组织层次的具体内容见表2-1 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
第二章 建筑工程项目管理组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织 2.2 建筑工程施工项目经理部 2.3 施工项目经理责任制 2.4 建筑工程执业资格制度
2.1 建筑工程项目管理机构组织
百度文库一、工程项目组织
(一)工程项目组织的构成 按照《质量管理一项目管理质量指南》 (ISO10006)，项
目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由 负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、 单位、部门组合起来的群体。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则
项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理 目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员 编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业 推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地 应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力， 产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
工程项目组织通常包括业主、项目管理.单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织
系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证
项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个 能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目 组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保 证。
3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥
(1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的 需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构， 便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结 一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。
(2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理 的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集 中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定 下来。
3.高效精干的原则
项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减 少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
4.业务系统管理和协作一致的原则
项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间， 在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量“结 合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是 说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的 有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部 门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行 动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的 系统化原则。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.形成责任制和信息沟通体系
(1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地 运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都 应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动 和生产活动的具体内容。
(2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动 之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同 级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需 要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息 才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组 等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各 种具体的管理工作的人员、单一位、部门组合起 来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、 供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们 都有自己的项目经理部和人员。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大 型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一 个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职 责范围内实施有效的管理。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
2.项目组织弹性、流动的原则
组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理 的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相 匹配。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
三、项目管理机构模式的类型
(一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式
工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职 能部门处于服务地位。
工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2 。
2.1 建筑工程项目管理机构组织