第二章 建筑工程项目管理组织

项目管理组织根据具体对象的不同，可以分 为业主的项目管理组织、项目管理公司的项目管 理组织、承包商的项目管理组织，这些组织之间 有各种联系，有各种管理工作、责任和任务的划 分，形成项目总体的管理组织系统。
2.1 建筑工程项目管理机构组织
(二)项目管理组织机构设置的原则
1.管理跨度与管理分层统一的原则 项目管理组织机构设置以人员编制是否得当合理，关
项目管理是项目中必不可少的工作，它由专门的人员 (单位)来完成，因此项目管理组织也必然作为一个组织单元 包括在项目组织中。
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(二)工程项目组织的层次 （1）项目组织的基本层次如图2-1所示。 （2）项目组织层次的具体内容见表2-1 。
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第二章 建筑工程项目管理组织
2.1 建筑工程项目管理机构组织 2.2 建筑工程施工项目经理部 2.3 施工项目经理责任制 2.4 建筑工程执业资格制度
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百度文库一、工程项目组织
(一)工程项目组织的构成 按照《质量管理一项目管理质量指南》 (ISO10006)，项
目组织是从事项目具体工作的组织。工程项目组织主要是由 负责完成项目分解结构图中的各项工作(直到工作包)的人、 单位、部门组合起来的群体。
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5.因事设岗、按岗定人、以责授权的原则
项目管理组织机构设置和定员编制的根本目的在于保证项目管理 目标的实现。应按目标需要设置办事机构，按办事职责范围确定人员 编制多少。坚持因事设岗、按岗定人、以责授权，这是目前施工企业 推行项目管理体制改革中必须解决的重点问题。
一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地 应付环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，形成组织力， 产生集体思想和集体意识，使组织系统正常运转，完成项目管理任务。
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工程项目组织通常包括业主、项目管理.单位(监理单位)、 施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务 或与项目有某些关系的部门，如政府部门等。它可以用项目 组织结构图表示，它受项目系统分解结构限定，按项目工作 流程(网络)进行工作。其成员各自完成规定(由合同、任务书、 工作包说明等定义)的任务和工作。
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(三)设置项目管理组织机构的意义 组织机构在项目管理中是一个焦点，如果建立了理想有效的组织
系统，项目管理就成功了一半。 1.组织机构是施工项目管理的组织保证
项目经理在启动项目管理之前，首先要进行组织准备，建立一个 能完成管理任务、令项目经理指挥灵便、运转自如、效率很高的项目 组织机构一项目经理部，其目的就是提供进行施工项目管理的组织保 证。
3.形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥
(1)组织机构的建立，首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的 需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构， 便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结 一致，越团结，组织就越有权力，越有组织力。
(2)施工项目组织机构的建立要伴随着授权，才能实现施工项目管理 的目标。权力的使用要合理分层。层次多，权力分散;层次少，权力集 中。所以要在规章制度中把施工项目管理组织的权力阐述明自，固定 下来。
3.高效精干的原则
项目管理组织机构在保证履行必要职能的前提下，要尽量简化机构、减 少层次，从严控制二、三线人员，做到人员精干、一专多能、一人多职。
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4.业务系统管理和协作一致的原则
项目管理作为一个整体，是由众多小系统组成的;各子系统之间， 在系统内部各单位之间，不同栋号、工种、工序之间存在着大量“结 合部”，这就要求项目组织必须是一个完整的组织结构系统，也就是 说各业务科室的职能之间要形成一个封闭性的相互制约、相互联系的 有机整体。协作就是指在专业分工和业务系统管理的基础上，将各部 门的分目标与企业的总目标协调起来，使各级和各个机构在职责和行 动上相互配合。因此，项目管理组织本身的系统性决定了项目管理的 系统化原则。
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2.形成责任制和信息沟通体系
(1)责任制是施工项目组织中的核心问题。一个项目组织能否有效地 运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都 应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动 和生产活动的具体内容。
(2)信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动 之中。下级(下层)以报告的形式或其他形式向上级(上层)传递信息。同 级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需 要信息，越要深入下层获得信息。领导离不开信息，有了充分的信息 才能进行有效决策。因此信息沟通体系也就显得尤为重要。
二、工程项目管理组织 (一)管理组织的概念 项目管理组织主要指项目经理部、项目管理小组 等。广义的项目管理组织是在整个项目中从事各 种具体的管理工作的人员、单一位、部门组合起 来的群体。项目管理公司、承包商、设计单位、 供应商等在项目组织中仅是一个组织单元，他们 都有自己的项目经理部和人员。
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键在于是否根据项目大小确定了科学的管理跨度。同时大 型项目经理部的设置，要注意适当划分几个层次，使每一 个层次都能保持适当的工作跨度，以便各级领导集团在职 责范围内实施有效的管理。
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2.项目组织弹性、流动的原则
组织机构的弹性和管理人员的流动是由工程项目的单件性所决定的。 项目对管理人员的需求具有质和量的双重因素，管理人员的数量和管理 的专业要随工程任务的变化相应地变化，要始终保持管理人员与管理工作相 匹配。
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三、项目管理机构模式的类型
(一)工程项目管理机构模式的类型 1.工程队制式
工程队制式是完全按照对象原则的项目管理机构，企业职 能部门处于服务地位。
工程队制式管理模式的优缺点及适用范围见表2-2 。
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