APQC的流程分类框架介绍

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APQC的流程分类框架

APQC的流程分类框架APQC的流程分类框架是一种用于组织、描述、分析和改进企业流程的方法。

它由美国专业绩效协会（APQC）开发，被广泛应用于全球各种规模和行业的组织中。

该框架提供了一套标准化的术语和结构，用于描述和分类不同类型的业务流程，以便组织可以更好地理解、管理和改进自己的流程。

在业务维度中，APQC将业务流程划分为四个层次：主要流程、支援流程、核心管理流程和智能管理流程。

主要流程是组织的核心活动，直接创造价值并满足客户需求。

支援流程为主要流程提供背后的支持和资源。

核心管理流程涉及组织内部核心功能的管理，如财务管理、人力资源管理和供应链管理。

智能管理流程是为了整体企业绩效的改进而开展的，包括战略规划、绩效测量和持续改进。

在组织维度中，APQC将业务流程划分为六个组织范围：企业范围、单位范围、部门范围、流程范围、跨职能范围和交叉企业范围。

企业范围包括整个企业的活动和流程。

单位范围是指独立的业务单位或子公司，拥有自己的业务流程。

部门范围是指部门的活动和流程。

流程范围是指特定业务流程的活动和流程。

跨职能范围是指不同部门或业务单位之间需要合作和协调的活动和流程。

交叉企业范围是指不同组织之间需要合作和协调的活动和流程。

在过程维度中，APQC将业务流程划分为十个标准化的核心业务流程：战略管理、产品创新和开发、市场和销售、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理、风险管理和治理。

这些核心业务流程代表了企业不同方面的关键活动，有助于组织有效地管理和改进这些活动，并实现更好的绩效。

通过APQC的流程分类框架，组织可以更好地理解和识别自己的业务流程，并能够更好地衡量、管理和改进这些流程。

与其他分类框架相比，APQC的框架具有灵活性和可扩展性，适用于各种规模和行业的组织。

它提供了一种共同的语言和结构，使组织能够更好地进行流程管理和绩效优化，从而实现更高的效率和竞争力。

APQC流程分类框架整理

APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架，即美国过程分类大师APQC（美国过程分类基准）所提出的一种针对组织内各种业务流程进行分类的方法论。

该框架将企业的各种业务流程划分为四个层次：过程组、过程、子过程和活动，以实现对企业各个业务流程的全面管理和控制。

首先是过程组，它是APQC流程分类框架中最高层次的分类单元。

过程组是一组相互关联且相互依赖的业务过程，旨在实现特定的组织目标。

一个过程组可能包含多个过程，既可以是同一职能领域的过程，也可以是跨职能领域的过程。

过程组的划分通常是依据企业的战略目标和业务需求。

接下来是过程，是指一系列相互关联且相互依赖的活动，从而完成一项特定的任务或提供特定的产品或服务。

一个过程可能包含多个子过程，既可以是实施一项核心业务活动的过程，也可以是支持业务运作的过程。

过程的划分通常以活动的逻辑顺序和业务领域为基础。

然后是子过程，它是指将一个过程进一步细分为更小的可管理单元。

子过程是过程中的一个环节，可以单独进行衡量和优化。

子过程的划分通常以活动的实际业务流程为基础，旨在满足具体的业务要求。

最后是活动，是指过程中的具体任务和操作，旨在实现业务目标和交付结果。

活动是过程的最基本组成部分，是过程的实施和控制的核心。

活动的划分通常以任务的功能和特征为基础，如采购、生产、销售等。

APQC流程分类框架的优势在于它提供了一种全面而系统的方法来对企业的业务流程进行分类和管理。

通过将业务流程划分为不同的层次和单元，可以更好地理解和梳理各个业务流程之间的关系和依赖，从而实现对业务流程的有效管理和优化。

此外，该框架还提供了一套通用的术语和标准，使得不同组织之间可以进行比较和交流，促进了流程管理的标准化和规范化。

然而，APQC流程分类框架也存在一些挑战和限制。

首先，该框架需要组织在实施过程分类时投入大量的人力和物力资源，包括对组织内业务流程的调研、分析和整理。

其次，框架的分类方式可能因组织的特定需求和业务特点而有所调整，导致不同组织之间的分类结果存在差异，难以进行直接比较和参考。

APQC流程分类框架

APQC流程分类框架APQC流程分类框架是全球领先的流程管理标准之一，它提供了一种用于组织和管理企业流程的结构化方法。

该框架由美国APQC（美国生产与库存管理学会）开发，旨在帮助组织识别、描述和理解其关键业务流程，并提供一套标准术语和流程项的定义。

APQC流程分类框架是按照全球规模的行业和组织类型进行开发的，适用于各种类型的企业。

它以通用的方式组织和描述企业的各种流程，为组织提供了一个共同的语言和参考模型，以便在不同组织之间共享最佳实践和经验。

该框架基于一个层次结构，将企业流程划分为四个层次：交叉功能流程、总体流程、主要流程和次要流程。

每个层次都包含一系列相关的流程项，以帮助组织更好地理解和管理其流程。

1.交叉功能流程层次：这是框架的最高层次，它包含企业中的所有主要流程，并从跨职能的角度描述了这些流程。

例如，供应链管理、人力资源管理和质量管理等流程都属于交叉功能流程层次。

这一层次的目的是提供组织广泛的视角，以便更好地理解和管理流程之间的相互关系和依赖关系。

2.总体流程层次：该层次将交叉功能流程进一步分解为更具体的总体流程，以帮助组织更好地分析和优化这些流程。

例如，供应链管理流程可以分解为物料采购、生产计划和物流管理等总体流程。

这一层次的目的是为组织提供更具体和详尽的流程描述，以便更好地识别和解决流程中存在的问题和瓶颈。

3.主要流程层次：主要流程指企业中最重要和核心的流程，通常是组织的核心业务活动。

例如，生产制造流程可以是一个主要流程，对于制造型企业来说，它是其关键的价值链活动。

这一层次的目的是提供对企业最重要流程的详细描述，以帮助组织更深入地了解和管理这些流程。

4.次要流程层次：次要流程是指不属于核心业务活动但仍然对组织运行至关重要的流程。

例如，财务和会计流程可能是一个次要流程，它虽然不是核心业务活动，但对于组织的正常运行和决策支持至关重要。

这一层次的目的是提供对次要流程的描述和管理指导，以确保这些流程也能够高效地运行并为组织提供支持。

APQC的流程分类框架介绍

APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于成为企业和组织业务绩效优化的领导者，它提供了一个被广泛认可的流程分类框架，并基于此框架提供了一系列的工具和方法来帮助组织进行流程改进和提升绩效。

APQC的流程分类框架是一个被广泛应用于全球各行业和组织的标准框架，用于对组织的业务流程进行分类和描述。

该框架基于对众多组织的研究和实践经验，将业务流程分为4个层级，每个层级有若干个主题，主题下又有更具体的子主题。

整个框架由高层级的主题到低层级的子主题，形成了一个完整的流程分类体系。

以下是APQC流程分类框架的具体介绍：第一层级：核心业务流程这一层级包含了组织的核心业务流程，涵盖了组织的主要价值链活动。

主题包括供应链管理、产品开发、销售和营销、客户关系管理、人力资源管理、财务管理等。

例如，供应链管理主题下包括了物流、采购、生产计划等子主题，产品开发主题下包括了产品概念开发、设计、测试等子主题。

第二层级：业务领域流程这一层级包含了特定的业务领域流程，用于进一步细分和描述核心业务流程。

主题包括采购与供应管理、供应商和供应链管理、新产品开发管理、品质管理、营销管理、客户服务和支持、人力资源流程管理、财务和会计管理等。

例如，在采购与供应管理主题下，有订单管理、供应商选择和管理、采购支付等子主题。

第三层级：流程组这一层级将业务领域流程进一步组织在一起，形成了更高层级的流程组。

主题包括供应链计划与执行、供应商与合作伙伴关系管理、创新与新产品开发、质量与持续改进、客户关系管理、人力资源管理和服务、财务和会计管理等。

例如，在供应链计划与执行主题下，有供应链战略与规划、需求计划和资产管理等子主题。

第四层级：流程这一层级是最具体的层级，描述了组织的具体流程。

主题包括计划、执行、监控、改进等。

例如，在供应链战略与规划主题下，有供应链战略规划、供应链绩效管理等子主题。

APQC的流程分类框架介绍

APQC的流程分类框架介绍APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，致力于协助组织提高绩效并推动持续的改进和创新。

APQC的流程分类框架是APQC核心工具之一，它帮助组织理解和改进其业务流程。

APQC的流程分类框架提供了一个细分和标准化的方法，用于组织和描述各种业务流程。

该框架将组织的业务流程划分为四个高层次的流程分类，每个分类又分为多个子分类。

这个分类结构基于APQC研究和实践的经验，已经被许多世界知名的组织所采用。

四个高层次的流程分类包括：1.战略、规划和管理：这个分类包括所有与组织战略、规划和管理有关的流程。

它涵盖了战略制定、目标设置、业务规划、组织管理、业务持续改进等流程。

2.采购和供应管理：这个分类涉及到组织采购和供应链管理的流程。

它包括了供应商选择、采购流程、供应链管理、库存管理、运输和物流等流程。

3.生产和交付：这个分类涉及到组织产品或服务的生产和交付的流程。

它包含了生产计划、制造、质量控制、产品交付、售后服务等流程。

4.支持和管理：这个分类涉及到组织内部支持和管理的流程。

它包括人力资源管理、财务管理、信息技术支持、风险管理等流程。

每个高层次的流程分类又分为多个子分类，以进一步细化和描述不同类型的业务流程。

例如，在战略、规划和管理分类中，子分类包括战略规划、组织绩效管理、业务规划、风险管理等。

在采购和供应管理分类中，子分类包括供应商选择、采购流程、库存管理等。

APQC的流程分类框架可用于多种用途。

首先，它可以帮助组织了解其业务流程，以便更好地管理和改进这些流程。

通过对流程进行分类和描述，组织可以更好地理解和分析其业务运作的关键环节，从而推动流程改进和优化。

其次，APQC的流程分类框架还可以用作参照标准。

许多组织可以通过将自己的业务流程与框架中的分类进行比较，以评估其绩效和成熟度水平。

这种比较可以帮助组织确定自己在行业中的定位，找到改进的机会和优化的方向。

APQC的流程分类框架介绍

从这张图上可以看出，APQC将一个企业的流程分成两大类十二个流程组。

一大类是运营流程：分为五个流程组，1.0愿景与战略制定2.0产品和服务开发与管理3.0产品和服务市场营销与销售4.0产品和服务交付5.0客户服务管理另一大块是管理和支持流程：分为七个流程组，6.0人力资源开发与管理7.0信息技术管理8.0财务管理9.0资产的获取、建设与管理10.0环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理以下详细列出跨行业的流程分类框架：（由于本人英语水平有限，翻译仅供参考，以英文原版为准。

）1.0愿景与战略制定（10002）1.1确定经营理念和长期愿景（10014）1.1.1评估外部环境（10017）1.1.1.1分析和评价竞争格局（10021）1.1.1.2判定经济发展趋势（10022）1.1.1.3识别政治和监管问题（10023）1.1.1.4评估新技术创新（10024）1.1.1.5分析人口统计（10025）1.1.1.6识别社会和文化变革（10026）1.1.1.7识别生态关注（10027）1.1.2调查市场和确定顾客的需求和愿望（10018）1.1.2.1进行定性/定量分析（10028）1.1.2.2收集和评估顾客需求（10029）1.1.3进行内部分析（10019）1.1.3.1分析组织特性（10030）1.1.3.2建立现行流程基准（10031）1.1.3.3分析系统和技术（10032）1.1.3.4分析财务状况（10033）1.1.3.5识别企业核心竞争力（10034）1.1.4建立战略愿景（10020）1.1.4.1使利益相关方对战略愿景达成一致（10035）1.1.4.2与利益相关方沟通战略愿景（10036）1.2制定经营战略（10021）1.2.1制定整体使命声明（10037）1.2.1.1确定当前业务（10044）1.2.1.2系统地阐述使命（10045）1.2.1.3沟通使命（10046）1.2.2评估实现目标的战略选项（10038）1.2.2.1确定战略选项（10047）1.2.2.2评估和分析每一个选项的影响（10048）1.2.3选择长期经营战略（10039）1.2.4协调与统一职能与流程战略（10040）1.2.5建立组织设计（结构、治理、报告等）（100 41）1.2.5.1评价组织结构的跨度和深度（10049）1.2.5.2执行工作具体岗位描述和增值分析（10050）1.2.5.3建立岗位行动图以评价交接行动（10051）1.2.5.4进行组织再设计研讨（10052）1.2.5.5设计组织单元之间的关系（10053）1.2.5.6为关键流程建立岗位分析和行动图（10054）1.2.5.7评价可行的备选方案的组织内涵（10055）1.2.5.8向新组织迁移（10056）1.2.6形成并设定组织目标（10042）1.2.7系统地阐述业务单元战略（10043）1.3管理战略举措（10016）1.3.1制定战略举措（10057）1.3.2评价战略举措（10058）1.3.3选择战略举措（10059）1.3.4建立高阶措施（10060）2.0产品和服务的开发与管理（10003）2.1产品和服务组合管理（10061）2.1.1按照市场机会评价现有产品/服务的性能（10 063）2.1.2确认产品/服务的发展需求（10064）2.1.2.1识别现有产品和服务的潜在改进之处（100 68）2.1.2.2识别潜在的新产品和服务（10069）2.1.3进行探索、研究（10065）2.1.3.1识别新技术（10070）2.1.3.2开发新技术（10071）2.1.3.3新的领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评价（10072）2.1.4确认按照经营战略对产品/服务概念进行的调整（10066）2.1.4.1策划和开发成本和质量目标（10073）2.1.4.2优先排序并选择新的产品/服务概念（10074）2.1.4.3具体的开发时间目标（10075）2.1.4.4策划产品/服务能够提供的改进型式（10076）2.1.5管理产品和服务生命周期（10067）2.1.5.1推介新产品/服务（10077）2.1.5.2淘汰过时的产品/服务（10078）2.1.5.3确认和完善性能指标（10079）2.2产品和服务开发（10062）2.2.1设计、建造和评价产品和服务（10080）2.2.1.1为产品/服务项目配置资源（10083）2.2.1.2准备高层次的商业理由和技术评估（10084）2.2.1.3制定产品/服务的设计规范（10085）2.2.1.4将设计规范文档化（10086）2.2.1.5实施强制性和可选性的外部审查（法律、规章、标准、内部）（10087）2.2.1.6建造原型（10088）2.2.1.7消除质量和可靠性问题（10089）2.2.1.8实施内部产品/服务测试和可行性评估（100 90）2.2.1.9确认设计/开发的性能指标（10091）2.2.1.10与供应商和合同制造商协同设计（10092）2.2.2对新的或改进后的产品和服务进行市场检验（10081）2.2.2.1准备详细的市场研究（10093）2.2.2.2实施顾客试用和访谈（10094）2.2.2.3产品特性和商业理由定稿（10095）2.2.2.4技术需求定稿（10096）2.2.2.5识别制造/交付过程的改进需求（10097）2.2.3准备生产（10082）2.2.3.1开发和测试产品生产原型和或服务交付过程（10098）2.2.3.2设计和获得必要的材料和设备（10099）2.2.3.3设置并验证生产工艺或方法（10100）。

APQC的流程分类框架

概述APQC的流程分类架构（PCF）是交叉功能业务流程的分类系统，目的是在组织内部和组织之间进行组织绩效的客观比较。

PCF由APQC和会员群体开发，作为通过流程治理和标杆治理增进改良的开放标准，不存在行业、规模或地理位置的限制。

PCF将运营和治理流程整理成12个企业层面的类别，包括种类、流程组和1000多项流程和相关活动。

PCF 及其相关指标和概念可在网站流程改良架构体会说明，标杆治理模式在推动大幅度改良方面的潜力完全取决于在类比时跳出思维定势，并寻觅行业内范例中非典型的观点。

为了实现这种有利的标杆治理，美国生产力与质量中心（APQC）开发的流程分类架构（Process Classification FrameworkSM, PCF）提供了高层次、行业通用的企业模式，让各组织能够从跨行业的流程视角来观看自身的活动。

15连年来，全世界已有成千上万家机构制造性地运用了该架构。

本架构以APQC的开放性标准对标（Open Standards Benchmarking）研究为依托。

随着APQC的开放性标准对标团队进一步对概念、流程和方式的开发，该架构也在不断地完善和提高。

请按期登录APQC的官方网站查看更新内容业，不管行业与规模，都可免费获取PCF。

历史起初，流程分类架构的构思是作为业务流程的一种分类系统。

APQC会员组织可通过那个系统对流程进行标杆治理。

最先的设计方案涉及来自美国和全世界各地的80多家组织和机构。

自1992年创建以来，PCF通过量次更新以反映组织运营模式的不断转变。

这些更新使那个架构与全世界各地组织的商业模式维持同步。

2020年，APQC和IBM的合作增强了跨行业的PCF，并开发了一系列针对具体行业的流程分类架构。

展望以后跨行业和行业流程分类架构是不断演化的模型，APQC也将对其进行按期强化和改良。

因此，APQC鼓舞评论和建议，更重要的是分享在组织内部应用PCF的心得。

请发送电子邮件至pcf_feedback@，与PCF分享您的建议和体会。

APQC流程分类框架

APQC流程分类框架APQC流程分类框架是由美国APQC（美国生产力与质量中心）开发的一种流程分类框架，用于对企业的业务流程进行分类和描述。

这个框架有三个层级，分别是《大过程》、《过程组》和《过程》。

下面将详细介绍这个框架的每个层级。

第一层级是《大过程》。

《大过程》是对企业的所有业务活动进行高层次的分类。

在APQC的流程分类框架中，共有八个大过程，包括战略规划和管理、产品和服务开发、供应链管理、生产和交付中心、市场销售和服务、财务管理、人力资源管理、信息管理。

这些大过程覆盖了企业的核心业务活动，并提供了一个整体的观点来识别和组织业务活动。

第二层级是《过程组》。

《过程组》是对大过程进行进一步的细化和分类。

在APQC的框架中，每个大过程下面有多个过程组，每个过程组都是由一组相关的过程组成。

过程组的目的是根据业务活动的共性和相关性，对大过程进行划分和组织。

例如，在《供应链管理》大过程中，有几个过程组包括采购过程组、物料管理过程组、生产过程组、物流过程组等。

每个过程组都有一个名称和一个描述，可以更具体地描述该过程组所包含的业务活动。

第三层级是《过程》。

《过程》是对过程组进行进一步的细化和描述。

在APQC的框架中，每个过程组下面有多个具体的过程，每个过程都是一个独立的业务活动。

过程的目的是对每个业务活动进行具体的描述和组织。

例如，在《采购过程组》中，有几个具体的过程包括供应商选择过程、采购合同管理过程、采购执行过程等。

每个过程都有一个名称和一个描述，可以清楚地描述该过程的输入、输出、活动和控制点。

APQC流程分类框架的分级结构使得企业可以更好地理解和组织自己的业务流程。

通过这个框架，企业可以对自己的业务流程进行全面和系统的分析，了解每个业务活动的具体内容和相关性，从而找到优化和改进的机会。

同时，这个框架也可以帮助企业与其他企业进行对比和学习，找到行业内的最佳实践并进行借鉴。

总之，APQC流程分类框架是一个有助于企业对业务流程进行分类和描述的工具。

apqc流程分类框架

apqc流程分类框架APQC流程分类框架。

APQC（美国过程分类学会）是一个非营利组织，致力于帮助组织改善业务绩效，提高竞争力。

APQC流程分类框架是该组织开发的一套用于描述和组织企业流程的标准化分类系统。

它为企业提供了一个通用的术语和结构，用于描述和理解其业务流程。

本文将介绍APQC流程分类框架的基本概念和结构，以及其在企业管理和业务优化中的应用。

APQC流程分类框架包括四个层次的分类，过程组、过程、活动和任务。

过程组是最高层次的分类，包括四个大的流程类别，战略规划与管理、产品与服务交付、客户关系管理和支持服务。

每个过程组下面包含多个具体的过程，例如在产品与服务交付类别中包括研发、生产、营销和销售等过程。

在每个过程下面又包含多个活动，最后是具体的任务。

APQC流程分类框架的应用有助于企业管理者更好地理解和优化其业务流程。

首先，它提供了一个通用的语言和结构，帮助不同部门和团队之间更好地沟通和协作。

其次，它帮助企业管理者更好地了解其业务流程的组成和关联，有助于发现和解决流程中的瓶颈和问题。

最后，它为企业提供了一个标准的框架，可以与其他企业进行比较和借鉴，促进业务流程的持续改进和创新。

在实际应用中，企业可以根据自身的业务特点和需求，对APQC 流程分类框架进行定制和调整。

例如，可以根据具体行业的特点对过程组和过程进行细化和调整，以适应企业的实际情况。

同时，企业还可以结合其他管理工具和方法，如BPM（Business Process Management）和Six Sigma等，进一步优化和管理其业务流程。

总之，APQC流程分类框架是一个通用且灵活的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。

通过对其应用，企业可以实现业务流程的标准化、优化和持续改进，提高业务绩效和竞争力。

因此，我建议企业在实际管理中，结合自身情况，充分利用APQC流程分类框架，不断完善和优化自身的业务流程。

综上所述，APQC流程分类框架是一个有力的工具，可以帮助企业更好地理解和管理其业务流程。

流程分类框架

流程分类框架
APQC的流程分类框架是一个广泛适用于各个行业和组织类型的分类体系，包括不同层级的流程分类和详细的流程描述。

该框架基于对全球范围内不同组织的流程进行分析和总结，可以帮助组织了解其业务流程，并与其他组织进行比较和学习。

APQC的流程分类框架主要分为四个层级：
1. 模块 (Category)：最高层级的分类单元，反映了一个组织的核心业务领域。

在这个层级上，流程被划分为不同的模块，例如供应链管理、人力资源管理和财务管理等。

2. 流程群组 (Process Group)：第二层级的分类单元，反映了一个模块内的具体业务流程。

在这个层级上，流程被组织成几个相互关联的流程群组，例如采购、生产和销售等。

3. 流程 (Process)：第三层级的分类单元，反映了一个流程群组内的具体业务活动和任务。

在这个层级上，流程被细分为几个不同的流程，例如采购订单处理、生产计划编制和销售订单处理等。

4. 子流程 (Sub-process)：最低层级的分类单元，反映了一个流程内的具体工作步骤和操作。

在这个层级上，流程被进一步细分为几个不同的子流程，例如采购订单审批、生产计划调度和销售订单审核等。

在每个层级中，APQC还提供了详细的流程描述和定义，以及相关的度量指标和最佳实践。

这些信息可以帮助组织理解和评估其流程，并通过比较和学习不同组织的做法，进一步改进和优化自身的业务流程。

总之，APQC的流程分类框架为组织提供了一个系统化和标准化的方法来理解、描述和管理其业务流程。

通过应用这个框架，组织可以提高流程效率和效果，从而提高生产力和质量。

APQC流程分类框架整理

APQC流程分类框架整理APQC流程分类框架是由APQC（美国过程卓越中心）研发并推广的一种流程分类方法，旨在帮助组织对其核心业务流程进行全面管理和改进。

该框架基于一系列已定义和标准化的流程分类，以帮助组织更好地理解和改进其运营流程。

APQC流程分类框架基于四级层次结构，包含了六个维度。

在每个维度中，流程被分为四个主要类别，分别是管理流程、核心支持流程、支持流程和项目流程。

这些维度和类别提供了一种对业务活动进行细分的方法，从而使组织能够更好地了解和管理其各个流程。

第一维度是业务流程。

业务流程是指产出有价值的产品或服务的一系列活动、任务和交付物。

业务流程可进一步细分为六个类别：开发流程、交付流程、支持流程、满意流程、改进流程和计划及控制流程。

开发流程是指为了开发新产品、服务或功能所执行的活动，如研究和开发、设计和生成新产品等。

交付流程是指提供产品或服务给客户的活动，如销售、生产和配送等。

支持流程是指支持开发和交付流程的活动，如人力资源管理、信息技术管理和财务管理等。

满意流程是指评估和满足客户需求的活动，如市场调研和客户服务等。

改进流程是指改进业务流程的活动，如质量管理和绩效改进等。

计划及控制流程是指计划和控制业务流程执行的活动，如计划、预算和风险管理等。

第二维度是组织单位。

组织单位是指在组织中承担业务流程的角色和职能的部门或团队。

在组织单位维度中，业务流程被分为不同的类别，如供应链管理、销售和市场营销、研发和创新等。

第三维度是业务分类。

业务分类是指根据不同业务领域将业务流程进行分组。

在业务分类维度中，业务流程被分为类别，如财务和会计、人力资源和组织发展、信息技术和市场营销等。

第四维度是市场细分。

市场细分是指根据不同市场需求和客户群体将业务流程进行分组。

在市场细分维度中，业务流程被分为类别，如商业银行、零售业和制造业等。

通过APQC流程分类框架，组织可以更好地了解其各个核心业务流程，并帮助其在流程管理和改进方面取得成功。

APQC的流程分类框架介绍

APQC的流程分类框架介绍1.0 发展愿景与战略1.1 定义企业理念以及长期愿景1.1.1 评估外在环境1.1.1.1 分析与评估竞争环境1.1.1.2 判定经济趋势1.1.1.3 了解政治相关议题1.1.1.4 评估科技创新1.1.1.5 人口统计分析1.1.1.6 确认社会与文化变革1.1.1.7 确认社会生态议题1.1.2 调查市场与主要客户的需求1.1.2.1 进行定性/定量分析1.1.2.2 撷取与评定客户需求1.1.3 挑选相关的市场1.1.4 进行内部分析1.1.4.1 分析组织特性1.1.4.2 建立现行流程标准1.1.4.3 分析系统与技术1.1.4.4 分析财务方向与定位1.1.4.5 确认企业核心能力1.1.5 建立战略愿景1.1.5.1 校准股东愿景1.1.5.2 传达股东战略愿景1.2 发展企业战略1.2.1 发展使命叙述1.2.2 评估战略选项1.2.3 挑选长期企业战略1.2.4 协调及校准功能性与流程战略1.2.5 设计组织架构与单位间的连结关系1.2.6 发展及设定组织目标1.2.7 将企业战略系统化1.3 管理战略行动1.3.1 发展战略行动1.3.2 评估战略行动1.3.3 挑选战略行动1.3.4 建立高阶评价标准2.0 设计与开发产品及服务2.1 设计产品与服务2.1.1 为新产品及服务建立战略与内容2.1.1.1 调查顾客与市场需要2.1.1.2 管理组合2.1.1.3 规划成本与质量目标2.1.1.4 设定产品生命周期与研发时间目标2.1.1.5 调查首要研发技术需求2.1.1.6 整合关键技术导入产品概念2.1.2 创造新产品与服务，评估与改善现有的产品与服务2.1.2.1 转换顾客需求为产品/服务概念2.1.2.2 产生新产品/服务概念2.1.2.3 产品修订计划2.1.2.4 以新产品开发战略为基础，评量现有产品2.1.2.5 确认现有产品/服务可强化或延伸之处2.1.2.6 定义产品/服务功能性2.1.2.7 淘汰旧式产品/服务2.1.2.8 确认与精化产品绩效指针2.1.3 设计、建造及评估产品与服务2.1.3.1 指派产品/服务开发项目资源2.1.3.2 准备细部分项目说明与技术评估2.1.3.3 开发产品/服务的设计规格2.1.3.4 建立规格文件2.1.3.5 建立产品原型2.1.3.6 评估质量与可靠性问题2.1.3.7 厂内测试与可行性评估作业2.1.3.8 确认研发绩效指标2.1.3.9 供货商与制造商的共同设计2.1.4 在市场上测试新的或修正过的产品与服务2.1.4.1 细分市场研究准备工作2.1.4.2 进行客户访谈与实验2.1.4.3 确定产品/服务的特色与商业特质2.1.4.4 确定技术需求2.1.4.5 辨识制造与配送流程所需的变革2.1.5 量产准备与市场推广2.1.5.1 产品原型试产/服务交付流程试行2.1.5.2 设计、取得必要原料与设备2.1.5.3 安装并验证生产流程/方法2.1.5.4 发布新产品/服务2.1.6 支持与实行产品制造/服务交付流程的变革2.1.6.1 监控生产运行作业2.1.6.2 要求工程变更2.1.6.3 管理工程变更单2.1.6.4 确认产品/服务的设计规格变更2.1.6.5 猎取“改善现有产品/服务”的反馈2.1.6.6 确认制造/服务交付流程的绩效指针3.0 市场营销与销售3.1 发展市场、销售及渠道战略3.1.1 了解消费者的需求并预测顾客的采购行为3.1.1.1 发展与管理顾客数据3.1.2 确认市场区分与目标客户3.1.2.1 决定市场份额的增或减3.1.3 定义产品/服务提供与定位3.1.4 定义与管理渠道战略3.2 发展与管理销售战略3.2.1 发展顾客管理战略3.2.2 建立客户管理目标3.2.3 发展业务预测3.2.4 建立整体性的业务预算3.2.5 建立顾客管理模式3.2.5.1 决定顾客忠诚与生命期价值3.2.5.2 分析顾客属性及留客率3.2.6 准备/分析/评量顾客管理结果3.3 管理广告、定价、及推广作业活动3.3.1 发展并管理广告3.3.1.1 确立广告目标与战略3.3.1.2 定义目标人群3.3.1.3 结合第三方广告商3.3.1.4 进行广告3.3.2 发展与管理外部沟通3.3.2.1 制定大众媒体预算3.3.2.2 发展传媒计划3.3.2.3 执行传媒计划3.3.3 发展与管理配置与竞赛活动管理3.3.4 发展与管理定价3.3.4.1 进行每单位产品的价格预测3.3.4.2 执行定价计划3.3.4.3 评估价格表现3.3.4.4 复位价格3.3.5 发展与管理推广作业活动3.3.5.1 制定DTC推销概念3.3.5.2 规划与测试DTC作业活动3.3.5.3 执行DTC推广活动3.3.5.4 准备/分析/评估DTC推广绩效模式3.3.5.5 改善DTC推广绩效模式3.3.5.6 制订TTC推销概念3.3.5.7 规划与测试TTC作业活动3.3.5.8 执行TTC推广活动3.3.5.9 准备/分析/评估TTC推广绩效模式3.3.5.10 改善TTC推广绩效模式3.3.6 发展与管理包装战略3.3.6.1 规划包装战略3.3.6.2 测试各种包装选择3.3.6.3 执行包装战略3.3.6.4 改善包装战略3.4 管理业务伙伴及战略联盟3.5 管理销售机会及业务渠道3.5.1 确认并管理关键顾客与对象3.5.1.1 发展关键顾客计划3.5.1.2 区分客户层级3.5.1.3 建立预算3.5.1.4 制定主要业务客户计划3.5.1.5 排定联络客户时间3.5.1.6 执行已核定销售计划3.5.1.7 准备/分析/评估销售成果3.5.1.8 发起销售订单流程3.6 业务订单管理3.6.1 管理国内业务订单3.6.1.1 收取与验证业务订单3.6.1.2 收集与维护客户信息3.6.1.3 确立可用库存有效性3.6.1.4 确定后勤运输与配送3.6.1.5 输入订单子系统，辨识与执行交叉销售/提升销售作业3.6.1.6 处理缺货与更新3.6.1.7 处理订单询问以及延迟订单交易3.6.2 管理国外业务及竞争响应4.0 运送产品与服务4.1 计划及取得必要的资源4.1.1 管理产品与服务需求4.1.1.1 制定预测标准4.1.1.2 与客户协同合作4.1.1.3 发展一致性预测4.1.1.4 分配可承诺量4.1.2 建立物料需求计划4.1.2.1 建立无限制计划4.1.2.2 与供货商、制造商签约合作4.1.2.3 辨识关键原料与供货商产能4.1.2.4 制订受限型计划4.1.3 生产排程4.1.3.1 制订各站点层级规划4.1.3.2 管理在制品4.1.3.3 与供货商合作4.1.3.4 制定与执行细节计划4.2 购买原料或服务内容4.2.1 制定采购开源战略4.2.1.1 发展采购计划4.2.1.2 理清采购需求4.2.1.3 对比采购需求与供应产能4.2.1.4 分析企业开销状况4.2.1.5 寻找提升效率和价值的机会4.2.1.6 与供货商共同辨识采购机会4.2.2 选择供货商与契约签订4.2.2.1 辨识供货商4.2.2.2 确立与验证供货商4.2.2.3 商议契约签订4.2.2.4 管理契约4.2.3 订购原料或服务4.2.3.1 处理/检验需求4.2.3.2 批准需求4.2.3.3 收集/跟踪厂商报价4.2.3.4 签订/发出购买订单4.2.4 供货商评估活动4.3 生产、制造、运送产品4.4 运送产品与服务至客户端4.5 管理后勤与仓储5.0 管理顾客服务5.1 发展顾客服务战略5.1.1制定客户层级5.1.2定义客户服务政策与程序5.1.3建立服务等级5.2 管理顾客服务5.2.1管理顾客意见与要求5.2.1.1接收顾客要求5.2.1.2传达顾客要求5.2.1.3响应顾客要求5.2.2管理客户投诉5.2.2.1记录客户抱怨5.2.2.2传达客户抱怨5.2.2.3解决客户抱怨5.3 售后安装与维修服务5.4 衡量评估顾客满意度5.4.1评估顾客对咨询与意见回馈的满意度5.4.1.1索取顾客对于客服过程的意见5.4.1.2分析客服资料与辨识改善机会5.4.2评估顾客对客户投诉处理与解决的满意度5.4.2.1索取顾客对于客户投诉处理的意见5.4.2.2分析客户投诉出来数据与辨识改善机会5.4.3评估顾客对产品或服务的满意度5.4.3.1索取顾客对于产品与服务的售后意见5.4.3.2收集索赔数据与产品退回的理由5.4.3.3分析产品与服务满意度数据与辨识改善机会5.5 客服人员管理5.5.1客服人员需求规划5.5.1.1预测顾客服务接洽量5.5.1.2预测国内业务接洽量5.5.1.3规划顾客服务人力5.5.1.4追踪人员效果5.5.2顾客互动与服务质量评估5.5.2.1监控与评估顾客的反应电话5.5.2.2监控与评估顾客的反应信函6.0 发展与管理人力资本6.1 制定与管理人力资源的预算、政策、战略6.1.1管理/校准/递送人力资源战略6.1.1.1辨识组织的战略性人力资源需求6.1.1.2辨识组织的战略性人力资源需求6.1.2.3定义人力资源、企业功能定位与应有责任6.1.2发展与实行人力资源计划6.1.2.1制定人员规划6.1.2.2制定整补计划6.1.2.3制定接班计划6.1.2.4制定员工多样计划6.1.2.5制定其他人力资源计划6.1.2.6制定人力资源政策6.1.2.7管理人力资源政策6.1.2.8规划员工福利6.1.3监控与调整计划6.1.3.1测量目标的实现度6.1.3.2衡量对于管运战略的贡献度6.1.3.3淳大股东相关计划与调整更新6.1.3.4决定人力资源功能外的附加价值6.1.3.5检视与修订人力资源计划6.2 招募、精选合适的员工6.2.1创造与建立员工需求6.2.1.1建立职务需求6.2.1.2职务描述6.2.1.3张贴需求6.2.1.4管理内部/外部招募网站6.2.1.5变更/更新需求6.2.1.6通知雇佣主管6.2.1.7管理需求期限6.2.2招募候选人6.2.2.1决定招募方式6.2.2.2执行招募活动6.3.2.3管理招募中介商6.2.3筛选候选人6.2.3.1确认并展开候选人筛选工具6.2.3.2面试候选人6.2.3.3测验后西安人6.2.3.4选定或舍弃候选人6.2.4管理预置作业确认6.2.4.1建立候选人履历定制6.2.4.2履历确认6.2.4.3建议/不建议选用6.2.5管理聘用6.2.5.1拟定雇佣信6.2.5.2商议聘用契约6.2.5.3聘用候选人6.2.6追踪候选人6.2.6.1建立申请人记录6.2.6.2管理/追踪申请人数据6.2.6.3建文件与维护其他候选人记录6.3 员工发展与建议6.3.1管理员工定位与部署6.3.1.1建立/维护员工归纳系统6.3.1.2向主管介绍新员工6.3.1.3介绍工作场所6.3.2管理员工关系6.3.2.1定义绩效目标6.3.2.2检视、评鉴与管理员工绩效6.3.2.3评估与审核绩效计划6.3.3管理员工关系6.3.3.1管理健康与安全6.3.3.2管理劳工关系6.3.3.3管理团体交易6.3.3.4合伙关系管理6.3.4管理员工关系6.3.4.1发展竞争力管理计划6.3.4.2发展员工职涯计划6.3.4.3管理发展员工职场能力6.3.5发展与训练员工6.3.5.1校准员工能力与组织需求6.3.5.2发展功能性竞争力6.3.5.3建立训练需求6.3.5.4发展员工管理训练计划6.3.6管理员工才能6.3.6.1使资源与需求相配6.4 奖励与保留表现好的员工6.4.1发展与管理奖励、表彰与推动计划6.4.1.1发展薪资架构与规划6.4.1.2发展福利与奖励计划6.4.1.3执行福利与奖励的优势分析6.4.1.4依据财政、福利与人资政策，确认薪酬需求6.4.1.5管理员工薪酬奖励6.4.1.6奖励与激励员工6.4.2管理员工福利6.4.2.1递交员工福利计划6.4.2.2管理福利注记6.4.2.3处理抱怨6.4.2.4处理福利调停6.4.3管理员工求助与挽留6.4.3.1提供员工工作/生活的平衡规划6.4.3.2制定员工家庭的支持系统6.4.3.3检视挽留与激励指标6.3.3.4检视薪酬计划6.5 员工的重新配置与退休6.5.1晋升与降等作业6.5.2资遣6.5.3退休6.5.4请假6.5.5员工重新谋职6.5.6管理人事部署6.5.7重分配员工与指派工作6.5.8缩减雇员与退休管理6.5.9跨国员工管理6.5.10管理员工调动程序6.6 员工信息的管理6.6.1管理回报流程6.6.2管理员工询问处理6.6.3管理与维护员工数据6.6.4管理人力资源信息系统（HRIS）6.6.5发展与管理工时与员工出席6.6.6发展与管理工时与员工出席6.6.7管理员工沟通6.6.7.1发展员工沟通计划6.6.7.2管理/收集员工建议6.6.7.3管理员工抱怨6.6.7.4公开施行员工沟通7.0 信息技术管理7.1 企业信息技术的管理7.1.1开发企业信息技术战略7.1.1.1建立战略情报7.1.1.2为企业与利益相关者的合作定义信息的长期需求7.1.1.3开发与维护一长期专注在商业上的企业信息战略管理模式7.1.2定义企业的结构7.1.2.1建立企业架构的定义7.1.2.2维护企业架构的相关性7.1.2.3为信息技术的研发与创新扮演情报（技术）交接中心的角色7.1.2.4企业架构的管理7.1.3管理信息技术文件7.1.3.1建立信息技术文件7.1.3.2分析与评估信息技术文件对企业的价值7.1.3.3以战略面为优先供应资源7.1.4信息技术的研究与创新7.1.4.1研发新技术以创新现有的信息服务与解决方案7.1.4.2转变可实行的技术以创新现有的信息服务与解决方案7.1.5信息技术的财务管理7.1.5.1开发、维护信息服务与解决方案的成本透明度7.1.5.2建立和维护会计处理流程7.1.5.3使研究项目的资金与企业案件决策检查点相联系7.1.6评估与连接信息技术的商业价值与绩效7.1.6.1建立和监控主要的绩效指标7.1.6.2评估信息计划的绩效7.1.6.3连接信息技术价值7.1.7执行信息技术员工的管理7.1.7.1建立信息技术的主管成员编制7.1.7.2管理信息技术员工的绩效7.1.8信息技术供应厂商与默契的管理7.1.8.1开发信息技术（发展和提供）的开源战略7.1.8.2与供货商协议7.1.8.3建立和维护供货商关系7.1.8.4评估供货商绩效7.1.8.5估计合同带来的效益7.2 信息顾客关系的建立与管理7.2.1开发信息技术的服务与解决方案战略7.2.1.1针对业务和使用者要求研究信息服务与解决方案7.2.1.2转换业务需求为信息服务和解决方案的需求7.2.1.3制订信息服务和解决方案的战略性优先规格7.2.1.4校准战略使之与内部利益相关这相同7.2.1.5评估、选择信息服务和解决方案的战略性优先权7.2.2信息技术服务等级的开发及管理7.2.2.1创建和维护商业和信息服务水平协议7.2.2.2建立和维护商业和信息服务水平协议7.2.2.3评估与报告服务水平达成结果7.2.2.4联系商业事务与信息服务级别从而提升机会7.2.3执行信息服务的需求面管理7.2.3.1分析信息服务和解决方案的消耗量和用法7.2.3.2开发和实施改进消耗量效率的诱发性项目7.2.3.3制订每单位的信息服务与解决方案预测模式7.2.4顾客满足度管理7.2.4.1手机和分析用户满意度7.2.4.2估计和传递用户满意样式7.2.4.3根据用户满意模式建立改善的方法7.2.5销售信息服务与解决方案7.2.5.1开发信息服务与解决方案的市场战略7.2.5.2开发与管理信息顾客战略7.2.5.3挂你信息服务与解决方案的营销与推广活动7.2.5.4处理及追踪信息服务与解决方案的次序7.3 企业的弹性与风险管理7.3.1开发与管理企业的弹性7.3.1.1建立企业弹性战略7.3.1.2执行企业永续经营的工作计划7.3.1.3测试企业永续经营的工作7.3.1.4维护企业永续经营的工作7.3.2开发和管理法规7.3.2.1开发企业法规战略7.3.2.2建立企业法规管控7.3.2.3管理企业法规修订作业7.3.3执行整合风险管理7.3.3.1开发整合风险战略和方法7.3.3.2管理真和风险7.3.4开发和实施安全、保密性，和数据保护的管控7.3.4.1建立信息安全，保密性和数据保护战略与级别7.3.4.2测试、评估和实施信息安全，和保密性和数据保护管控7.4 企业信息管理7.4.1建立信息与内容的管理战略7.4.1.1了解信息管理的需要与信息服务的角色定位，执行经营战略7.4.1.2评估新技术的信息管理含义7.4.1.3为信息管理行动建立定义与排序7.4.2定义企业的信息架构7.4.2.1定义信息要素、综合结构、逻辑关系和限制、分类学、与起源规则7.4.2.2定义信息存取要求7.4.2.3建立数据保管人的职位7.4.2.4数据结构需求的变动管理7.4.3信息来源的管理7.4.3.1定义企业信息/数据的政策和标准7.4.3.2开发和实施数据内容的管理7.4.4执行企业数据与内容管理7.4.4.1为数据定义来源和目的7.4.4.2为用户管理技术接口7.4.4.3管理企业信息的保留、修正与删改7.5 信息技术解答的建立与维护7.5.1建立信息技术的开发战略7.5.1.1为信息发展建立开源战略7.5.1.2定义发展流程、方法论、与标准化工具7.5.1.3选择发展方法论和工具7.5.2执行信息技术服务与解决方案的生命周期计划7.5.2.1新需求的计划发展7.5.2.2特点和功能强化的计划发展7.5.2.3信息技术服务和的解决方案的开发生命周期计划7.5.3开发及维护信息技术服务与解决方案的架构7.5.3.1建立信息服务与解决方案的架构7.5.3.2修订信息服务与解决方案的架构7.5.3.3删除信息服务与解决方案的架构7.5.4建立信息服务与解决方案7.5.4.1了解以确立的需求7.5.4.2设计信息服务与解决方案7.5.4.3取得/开发信息服务/解决方案的构成要素7.5.4.4指向服务与解决方案资源7.5.4.5测试信息服务与解决方案7.5.4.6确认顾客接收度7.5.5维护信息服务与解决方案7.5.5.1维护/增加要求与晚点分析7.5.5.2对既有的信息服务/解决方案改变设计7.5.5.3取得/开发改变后的信息服务/解决方案的构成要素7.5.5.4测试准便后的信息服务与解决方案7.5.5.5删除不合时宜的解决方案与服务7.6 部署信息技术解决方案7.6.1开发信息技术部署的战略7.6.1.1建立信息服务与解决发难的改变政策7.6.1.2定义部署的过程、步骤、工具标准7.6.1.3选择部署的方法论与工具7.6.2计划和实施变更7.6.2.1部署变计划7.6.2.2传达变更给利益相关者7.6.2.3提供变更的日程表7.6.2.4训练有直接关系的用户7.6.2.5分类与设置变更7.6.2.6修正变更7.6.3计划与处理发行7.6.3.1了解与协调发行设计和接受度7.6.3.2技术首次发行的方式7.6.3.3发布和安装发行版本7.6.3.4修正发行7.7 信息技术服务的提供与支持7.7.1建立信息技术服务与提供解决方案的战略7.7.1.1为信息提供建立开源战略7.7.1.2定义递送流程、步骤与工具标准7.7.1.3选择提供的方法论和工具7.7.2开发信息技术的支持战略7.7.2.1为信息支持建立开源战略7.7.2.2定义信息技术支持的服务7.7.3基础建设资源的管理7.7.3.1管理信息存货和财产7.7.3.2管理信息资源的资本7.7.4管理信息基础建设工作7.7.4.1给与信息服务和解答7.7.4.2执行信息草最支持性质的服务7.7.5信息技术服务与解决发难的支持7.7.5.1管理可行性7.7.5.2管理设备7.7.5.3管理备份与修复7.7.5.4管理能力与绩效7.7.5.5处理意外事件7.7.5.6问题的管理7.7.5.7处理询问7.8 信息知识管理7.8.1信息技术知识管理战略的开发7.8.1.1了解信息技术知识的需求7.8.1.2了解目前信息技术只是的流向7.8.1.3与现有的KM系统战略与定位调整7.8.1.4规划信息技术的管理哦行为与优先级7.8.2信息技术只是地图的开发与维护7.8.2.1定义知识面、逻辑关系与限制，和流通规则7.8.2.2却让你信息技术知识的来源与存取方式7.8.2.3确认信息技术只是分享的机会7.8.2.4定义信息技术的处理方式7.8.3信息技术知识的生命周期管理7.8.3.1从信息技术知识来源收集知识7.8.3.2知识的评估、创造、编辑7.8.3.3发布已编辑的信息技术知识7.8.3.4信息技术知识更新与撤换7.8.3.5评估与改善信息技术知识战略与流程8.0 管理财务资源8.1执行规划及管理会计8.1.1执行规划/预算/预测8 .1.1.1发展和维护预算制度与程序8.1.1.2准备定期的预算与计划8.1.1.3准备定期的预测8.1.2执行成本会计与控制8.1.2.1执行存活会计8.1.2.2执行销货成本分析8.1.2.3执行产品成本结算8.1.2.4执行差异分析8.1.2.5获利报告8.1.3执行成本管理8.1.3.1决定关键成本诱因8.1.3.2衡量成本诱因8.1.3.3决定关键作业活动8.1.3.4管理资产资源的配置及运用8.1.4皮国家与管理财务绩效8.1.4.1顾客和产品的活力评估8.1.4.2新产品评价8.1.4.3生命周期成本绩效评估8.1.4.4顾客与产品组合优化8.1.4.5新顾客与新产品的绩效追踪8.1.4.6作业基础绩效衡量准备8.1.4.7持续性成本改善管理8.2 营收会计管理8.2.1处理客户信用额度8.2.1.1建立信用制度8.2.1.2分析并确认新客户的申请8.2.1.3检视既有客户8.2.1.4产生客户信用管控/收款报告8.2.2开立发票8.2.2.1维护顾客/产品主文件8.2.2.2整理顾客账单资料8.2.2.3提供账单数据给客户8.2.2.4建立营收账款分录8.2.2.5解决顾客账单所需凭证信息8.2.3处理应收账款8.2.3.1加你应收制度8.2.3.2将客户款项收会/入账8.2.3.3应用现金汇款8.2.3.4准备应收款项报表8.2.3.5将应收账款过账到总账8.2.4管理及处理应催收款8.2.4.1建立催收制度8.2.4.2分析催收账户明细8.2.4.3与逾期应收账户协商8.2.4.4与内部讨论应收账的解决方案8.2.4.5调节/冲销余额8.2.5管理并处理调节项及扣减项8.2.5.1建立调节制度/程序8.2.5.2分析调节项8.2.5.3与客户协商8.2.5.4与内部讨论应收账的解决方案8.2.5.5准备折让率8.2.5.6处理相关分录8.3 执行总账会计及报表8.3.1管理制度与程序8.3.1.1协商服务层级共识8.3.1.2建立会计制度8.3.1.3建置强化审核权限8.3.1.4建立一般性财务系统8.3.2执行总账会计8.3.2.1维护会计科目8.3.2.2处理分录输入8.3.2.3处理过账8.3.2.5内部交易调节期末调节8.3.2.6调节总账科目8.3.2.7执行作业及处理冲绩分录8.3.2.8准备电子表格8.3.2.9管准备及过账8.3.3执行固定资产会计8.3.3.1建立固定资产制度与程序8.3.3.2维护固定资产主要档案8.3.3.3处理与记录固定资产增废8.3.3.4处理并记录固定资产调整/强化/重估/转移8.3.3.5处理与记录固定资产维护与维修费用8.3.3.6计算与记录折旧费用8.3.3.7调节固定资产总账8.3.3.8追踪固定资产（包括实体存货）8.3.3.9提供固定资产数据来支持税务/法规/管理报表8.3.4编制财务报表8.3.4.1准备事业单位的财务报表8.3.4.2准备合并报表8.3.4.3编制各事业单位报表/检视管理报表8.3.4.4编制合并报表/检视成本管理报表8.3.4.5准备财务报表提供董事会复核8.3.4.6产出每年/年度档案及股东报告8.3.4.7产出法规要求的报告8.4 管理固定资产8.4.1执行资金规划与项目审查8.4.1.1发展资本投资制度与程序8.4.1.2发展和审核资本制醋计划与预算8.4.1.3检视并审核资本项目和固定资产取得8.4.1.4处理项目用途的财务性调节8.4.2执行资本项目会计8.4.2.1新增专案编号8.4.2.2纪录项目相关交易8.4.2.3监控和追踪西本项目和预算花用8.4.2.4结案/资本化分摊8.4.2.5衡量资本项目的财务性回收8.5 处理应付薪资8.5.1报告时间8.5.1.1建立制度与程序8.5.1.2搜集与记录盐工工作时数8.5.1.3分析与报告年假与请假8.5.1.4监控正常工时/加班/其他工时8.5.1.5分析报告员工生产力8.5.2管理付款8.5.2.1输入员工工时时薪系统8.5.2.2维护并行政处理员工分红信息8.5.2.3维护并行政处理合适的减项8.5.2.4监控员工税务负担变化8.5.2.5处理和发放薪资8.5.2.6处理和发放薪资单确认8.5.2.7处理定期的期末调节8.5.2.8响应员工对于薪资的相关要求8.5.3处理税务扣缴8.5.3.1计算和支付薪资税务扣缴8.5.3.2产出和发放员工年底扣缴凭单8.5.3.3储存法规要求的薪资账务及税务窗体8.6 处理应付款及费用退补8.6.1处理应付账款8.6.1.1更新采购供货商主档的应付账款8.6.1.2维护与管理电子商务8.6.1.3稽核应付账款系统中的发票与关键数据8.6.1.4审核失败8.6.1.5处理财务账的精确或取消8.6.1.6处理税务8.6.1.7研究/解决例外8.6.1.8处理付款8.6.1.9回复应付账款所需信息8.6.1.10保持记录8.6.1.11调整会计记录8.6.2处理费用退补8.6.2.1建立与沟通费用退补制度和审核权限8.6.2.2获取并报告税务相关资料8.6.2.3审核费用腿部或预付8.6.2.4处理费用腿部或预付8.6.2.5管理个人账户8.7 管理出纳作业8.7.1管理出纳政策与程序8.7.1.2建立与公告出纳政策8.7.1.3发展出纳程序8.7.1.4监控出纳程序8.7.1.5稽核出纳程序8.7.1.6更新出纳程序8.7.1.7发展和确认出纳的内部控制8.1.1.8定义系统安全需求8.7.2现金管理8.7.2.1管理和合并现金定位8.7.2.2管理约当现金8.7.2.3处理和监管电子基金交易8.7.2.4发展现金流预估8.7.2.5管理现金流8.7.2.6产出县级管理会计交易与报表8.7.2.7管理与监管银行关系8.7.2.8分析/协商/解决/确认银行手续费8.7.3管理内部银行账户8.7.3.1管理关系企业内部银行账户8.7.3.2管理与设立企业建借入交易8.7.3.3集中管理关系企业的对外付款8.7.3.4管理关系企业的集中付款8.7.3.5管理内部付款和净交易8.7.3.6计算内部银行账户的利息和费用8.7.3.7提供内部银行账户的财报8.7.4管理负债与投资8.7.4.1管理财务性中介关系8.7.4.2管理流动性8.7.4.3管理议题曝光8.7.4.4处理与监督海外负债与投资交易8.7.4.5处理与监督国际货币交易8.7.4.6产出负债和投资会计交易报表8.8 管理内部控制8.8.1建立内部控制制度与程序8.8.1.1建立董事会与稽核委员会8.8.1.2定义与沟通道德伦规范8.8.1.3指派内部控制的角色和责任8.8.1.4定义企业流程目标与风险8.8.1.5定义单位风险可能性8.8.2依据内部控制制度与程序运作控制与监督8.8.2.1设计和导入内部控制作业8.8.2.2监控内控的有效性8.8.2.3矫正内控缺失8.8.2.4设定调整功能8.8.2.5执行调整功能8.8.2.6导入并维护内控相关经授权的技术与工具8.8.3内部控制报告8.8.3.1对外稽核员的报告8.8.3.2对政府机关/股东关系人/证交单位报告8.8.3.3对第三关系人报告（例如营业伙伴）8.8.3.4对内部管理单位报告8.9 管理税务8.9.1发展税务战略与计划8.9.2处理税务8.9.2.1执行税务规划/战略8.9.2.2准备退化8.9.2.3准备国际税务8.9.2.4计算延迟税务8.9.2.5建立税务账户8.9.2.6监控税务依据8.9.2.7回复税务所需信息8.9.3管理基金/合并报表8.9.3.1监控国际利率8.9.3.2管理交易8.9.3.3监控货币宽松/紧缩政策8.9.3.4报告成果9.0 取得、建构及管理资产9.1 资产设计及建构9.1.1.发展设备战略9.1.2发展及建构据点9.1.3设施规划9.1.3.1设计规划设备9.1.3.2分析预算9.1.3.3商议约定9.1.3.4管理资产建置9.1.3.5处分旧设备9.1.4提供工作场所及资产9.1.4.1取得工作场所与资产/设备9.1.4.2改变工作场所与设备的尺寸/外形/功能9.2 维护工作场所与总产9.2.1移置人员及资产9.2.1.1重新分配人员9.2.1.2重新分配材料与工具9.2.2整修工作场所与资产9.2.3为工作场所与资产提供预防性维护措施9.2.4安全管理9.3 处置工作场所与资产9.3.1处置设备9.3.2处置工作场所。

APQC的流程分类框架

APQC的流程分类框架APQC（美国过程改进联盟）是一个非营利组织，致力于帮助企业改进流程管理和提升绩效。

APQC通过其流程分类框架提供了一种标准的方法来组织和描述各种业务流程。

该框架将不同的业务流程分为19个主要流程类别，并提供了细分的次级流程类别。

本文将详细介绍APQC流程分类框架及其用途。

APQC流程分类框架是一种通用的分类方法，适用于各种类型的组织，无论其行业、规模或地理位置。

该框架是基于对全球各个行业和组织的研究，并在实践中不断演化和改进的。

APQC流程分类框架由19个主要流程类别组成，分别是：1.战略规划和管理：包括战略计划、目标设定和绩效管理等流程。

2.产品开发和管理：包括产品设计、产品规划、产品开发和产品发布等流程。

3.供应链管理：包括供应商选择、供应链规划、采购和物流等流程。

4.客户关系管理：包括市场营销、销售和客户支持等流程。

5.人力资源管理：包括招聘、培训和绩效管理等流程。

6.财务管理：包括财务规划、资金管理和财务报告等流程。

7.信息技术管理：包括系统开发、IT管理和数据管理等流程。

8.项目管理：包括项目规划、项目执行和项目评估等流程。

9.制造管理：包括生产计划、生产执行和品质管理等流程。

10.运营管理：包括设备维护、生产调度和物料管理等流程。

11.设施管理：包括设施规划、设施维护和安全管理等流程。

12.营销和销售管理：包括市场营销策略、销售渠道和销售运营等流程。

13.服务管理：包括服务策略、服务交付和服务支持等流程。

14.知识管理：包括知识共享、知识保护和知识应用等流程。

15.信息和数据管理：包括数据收集、数据清洗和数据分析等流程。

16.绩效管理：包括绩效评估、绩效报告和绩效改进等流程。

17.风险管理：包括风险识别、风险评估和风险回应等流程。

18.战略采购和供应管理：包括供应链战略、供应商合作和采购管理等流程。

19.项目组织和管理：包括组织结构、团队管理和项目支持等流程。

流程分类框架APQC

流程分类框架APQCAPQC（American Productivity & Quality Center）是美国生产力与质量中心的简称。

APQC是一个非营利性会员组织，致力于帮助企业提高绩效，优化业务流程，并与会员组织分享最佳实践。

在APQC的框架中，业务过程被分为四个大类：战略与规划、开发与创新、交付与支持、评估与改进。

每个大类下面又有多个细分类，共同构建起一个全面的流程分类框架。

1.战略与规划：-战略规划：制定组织的长期规划和发展方向，确保组织与外部环境的一致性。

-目标设定与绩效管理：制定组织目标，并监控和评估绩效，确保目标的实现。

-风险管理：识别、评估和管理组织面临的各种风险，确保组织的可持续性。

-资源规划与管理：对组织的资源进行规划和管理，以支持实现组织目标。

2.开发与创新：-产品与服务开发：研发新产品和服务，以满足市场的需求。

-流程改进与创新：改进和创新业务流程，提高效率和质量。

-项目管理：规划、执行和控制项目，保证项目按时、按质地完成。

-知识管理：收集、组织和分享知识，提高组织学习和创新能力。

3.交付与支持：-供应链管理：管理供应链中的活动，确保及时、高效地交付产品和服务。

-客户关系管理：建立和维护良好的客户关系，满足客户的需求和期望。

-人力资源管理：招聘、培训、激励和管理员工，提高员工绩效和满意度。

-财务管理与控制：规划、执行和控制组织的财务活动，确保企业的财务稳健。

4.评估与改进：-绩效评估与成熟度评估：评估组织的绩效，确定改进机会和瓶颈。

-流程度量与分析：通过度量和分析流程的关键指标，促进流程改进。

-问题解决与持续改进：解决组织内的问题，并持续改进流程和绩效。

-变革管理：规划、实施和管理组织变革，确保变革达到预期效果。

通过APQC的流程分类框架，组织可以全面了解业务过程，并进行绩效评估和改进。

该框架提供了一个通用的参考模型，使组织可以与其他组织进行比较，学习和借鉴最佳实践，从而提高绩效和竞争力。

APQC流程分类框架整理

APQC流程分类框架整理APQC（American Productivity and Quality Center）是一个积极推动组织流程改进、知识共享和绩效提升的非营利性国际组织。

APQC流程分类框架是该组织提供的一种用于组织流程管理和流程优化的工具。

本文将对APQC流程分类框架进行整理和介绍。

一、概述APQC流程分类框架是一个被广泛应用于流程管理领域的标准分类工具。

它可以帮助组织对其核心业务流程进行系统化、结构化的管理和优化。

该框架包含四个层级的分类结构，分别是大类、中类、小类和过程。

二、流程分类框架结构1. 大类APQC流程分类框架首先将各个流程分为13个大类，这些大类覆盖了组织的核心业务流程。

这13个大类是：战略规划与管理、市场与销售、产品与服务开发、供应链管理、生产与交付、支持与管理、财务管理、人力资源管理、信息技术管理、风险与合规管理、项目管理、知识与内容管理、客户关系管理。

2. 中类每个大类下面进一步分为多个中类，用于更具体地描述流程的内容。

例如，在“市场与销售”这个大类下，有中类“市场营销”，“销售管理”等。

3. 小类中类下面再细分为小类，进一步细化流程的定义和范围。

以“市场营销”为例，小类可以包括“市场调研”，“市场推广”等。

4. 过程小类下面是过程，对具体的流程进行最细致的描述和定义。

过程是一个组织中最小的流程单元，它是实际操作中所执行的活动序列，例如“市场调研”流程可能涉及市场需求分析、竞争对手调查等环节。

三、流程管理应用APQC流程分类框架广泛应用于组织的流程管理实践中，可用于以下几个方面：1. 流程梳理：通过框架的四级分类结构，组织可以将其核心业务流程进行规范化、分类化，明确各个流程的边界和层级关系。

2. 流程改进：通过对流程分类的深入理解和分析，组织可以更清晰地识别出流程中的问题和瓶颈，并有针对性地进行改进和优化。

3. 流程标准化：通过流程分类框架，组织可以对各个层级的流程进行标准化和规范化，确保流程执行的一致性和高效性。

流程分类框架

流程分类框架APQC（American Productivity & Quality Center）是一个非营利组织，创建于1977年，总部位于美国德克萨斯州的休斯顿市。

它是一个国际化的知识管理和流程改进组织，致力于帮助企业提高效率、实现卓越绩效。

APQC提供各种工具和框架，用于帮助企业评估、改进和管理其业务流程。

APQC的流程分类框架是其最为著名的工具之一，它为企业提供了一个系统性的方法来识别、分类和测量其业务流程。

该框架将企业的业务流程分为四个层级，每个层级都包含多个子过程，用于进一步细分和管理流程。

以下是APQC流程分类框架的四个层级及其子过程的详细解释：1. Level 1: 行业和客户范围这一层级主要关注于企业所经营的行业和服务的客户类型。

其子过程包括市场营销、销售、供应链管理等，用于描述和管理企业与客户之间的关系。

2. Level 2: 核心业务流程这一层级涵盖了企业的核心业务流程，包括采购、生产、质量管理、研发等。

它提供了对企业的主要业务活动的全面了解，有助于处理流程中的问题和瓶颈。

3. Level 3: 执行过程这一层级关注于企业的执行过程，如信息技术管理、员工管理、财务管理等。

它包括一系列支持和管理业务流程的关键活动，有助于提高企业的决策效率和执行力。

4. Level 4: 任务活动这一层级是最具体和详细的层级，描述了执行业务流程时涉及的具体任务和活动。

例如，一些业务流程中的任务活动可以是采购订单的审批、产品质量检测等。

APQC流程分类框架的优势在于其层级和子过程的结构化和灵活性。

它允许企业根据自身的需求和特点，选择适合的子过程和层级来评估和改进其业务流程。

例如，一家企业可以选择仅关注Level 2中的核心业务流程，以解决与产品研发和生产相关的问题。

此外，APQC流程分类框架还提供了一系列的指标和测量方法，用于评估和比较企业在不同层级和子过程中的表现。

这些指标可以帮助企业确定其流程改进的重点和优先级，以便实现最大的效益和价值。

APQC计划流程框架清单

APQC计划流程框架清单APQC计划流程框架（APQC Process Classification Framework，PCF）是一种通用的业务流程模型，用于描述组织内部各种业务过程的分类和结构。

该框架包含了多个层次的业务过程分类，覆盖了从高级的战略规划到具体的操作执行的全部过程。

通过使用PCF，组织可以根据自身的需求和特点，对业务过程进行统一的分类和描述，从而更好地进行业务流程管理和优化。

以下是APQC计划流程框架的清单及简要介绍：1.战略规划和管理-定义组织的愿景和使命-制定战略规划-测量和评估组织的绩效2.业务规划和发展-制定业务计划-进行市场分析和竞争分析-发展新产品和服务3.项目和投资管理-管理项目组合-进行投资决策-监控项目的进度和绩效4.财务规划和分析-制定财务计划-进行财务分析和预测-管理组织的资金和投资5.人力资源规划和管理-确定人力资源需求-进行人才招聘和绩效管理-提供员工培训和发展6.技术规划和管理-确定技术需求-选择和实施技术解决方案-管理和维护技术基础设施7.供应链规划和管理-确定供应链需求-管理供应链关系-优化供应链流程8.风险规划和管理-识别和评估组织面临的风险-制定风险管理策略-监测和控制风险的发生9.质量规划和管理-制定质量管理策略-实施质量控制和改进-监测和评估产品和服务的质量水平10.知识管理和学习-管理组织的知识资产-促进知识共享和学习-持续改进组织的知识管理实践以上是APQC计划流程框架的部分清单及简要介绍，该框架覆盖了组织内部各种关键业务过程，可以帮助组织更好地进行业务流程管理和优化。

通过使用PCF，组织可以建立起统一的业务过程分类和结构，为组织的战略规划和实施提供有力支持。

流程分类框架(APQC)

流程分类框架(APQC)什么是APQC？APQC是一个非营利性的国际知识管理组织，该组织创建了一套流程分类框架，用于跨行业和跨组织比较和分析流程。

该框架涵盖了数百个流程分类，包括财务、人力资源、采购、供应链等等，适用于所有类型和规模的组织。

APQC框架的结构APQC框架由四个层次组成：第一层是高级流程，第二层是流程群组，第三层是过程，第四层是活动。

以下是每个层次的详细描述：高级流程（Level 1）高级流程是大的业务过程类别，它们通常与组织的战略目标密切相关。

APQC框架中有12个高级流程，涵盖了整个企业范围。

以下是高级流程的列表和描述：1.经营策略：确定组织的战略方向和目标。

2.财务管理：管理组织的财务资源。

3.顾客管理：管理与组织顾客相关的活动。

4.产品和服务开发：研发和开发组织的产品和服务。

5.采购和供应管理：管理采购和供应关系，包括采购产品和服务以及管理供应商。

6.工程和资产管理：管理工程和资产规划、执行和维护。

7.人力资源管理：管理人力资源和人力资本。

8.信息技术管理：管理信息技术和信息管理活动。

9.生产和运营管理：管理组织的生产和运营活动，包括制造、配送和售后服务。

10.风险管理：管理组织的风险和合规活动。

11.营销和销售管理：管理组织的市场、销售和营销活动。

12.知识和内容管理：管理组织的知识和信息资源。

流程群组（Level 2）流程群组是第二层级别的分类，APQC框架中有39个流程群组，每个流程群组包含三到六个相关的过程。

以下是其中一些流程群组的描述：1.采购策略和流程：管理采购策略和流程，包括采购流程、采购计划和采购执行。

2.人力资源策略和流程：管理人力资源策略和流程，包括招聘、薪资、绩效评估和离职流程。

3.供应链规划和流程：管理供应链规划和流程，包括需求规划、库存管理和供应计划。

4.资产管理和维护：管理资产管理和维护，包括资产记录、调度和保养。

5.营销战略和流程：管理营销战略和流程，包括市场研究、产品定价和品牌管理。

APQC的流程分类框架介绍

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