【VIP专享】企业管理概论材料
企业管理概论复习资料
1 、企业：集合着各种生产要素，为社会提供产品或者服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或者经济实体。
2 、企业管理：通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。
3、市场营销组合：指企业根据目标市场的需求特点，综合运用各种可能的营销因素和营销手段，组合成为一个有特色的、系统化的整体营销战略和策略，以实现企业经营目标的一种决策思想和方法。
4、人力资源 (微观)：企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。
5、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。
6、市场定位：企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。
7、市场细分化：企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。
8、公司制企业：两个以上的出资者共同投资、依法组建，以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式。
9、战略思想：导经营战略制定和实施的基本思想。
它由一系列观念或者观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。
10、竞争战略：企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所做出的长远性的谋划与方略。
11、企业的变更：企业法人成立后并非一成不变的，会随着需要和可能发生变化，这种变化称为企业的变更。
12、生产管理：企业管理的主要组成部份，是企业管理大系统中的一个处于执行性地位的子系统，它是指对企业日常生产活动的计划、准备、组织和控制，是和产品创造有密切关系的各项管理。
13、供应链管理：协调供应链上各企业信息流、资金流、物流、价值流的一种新型的管理模式。
《企业管理概论》PPT课件
编辑版ppt
12
第二章 企业制度与管理组织
编辑版ppt
13
第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
编辑版ppt
3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
编辑版ppt
4
2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
编辑版ppt
27
三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象
《企业管理概论》教学课件294页PPT
略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战
略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二
阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业
管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。
（三）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个
战略管理（Strategy Managem角度来看，战略表 现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次 来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次 来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战 略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是 关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型 （Mintzberg，et 2019）。什么是战略管理？战略管理 是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的 主要观点是：
1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过 程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机 会和威胁，使内部条件适应外部环境。
2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）； 企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和 实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略
管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策
同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
第一章 企业管理概论《企业管理》PPT课件
一 管理概述
（三）管理的职能
管理的职能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，或者说管理者
在执行其职务时应该做些什么。 管理者在工作中应该具有多少职能，国内外的学者有很多的说法，并形成
了众多的学派。但从总体上来看，这些学派只是繁简不同，表述不一，并 没有实质性的差别。本书认为，管理的基本职能可分为四项：
图1-1 直线制组织结构
四 企业组织结构
图1-2 职能制组织结构 图1-3 直线-职能制组织结构
四 企业组织结构
图1-4 事业部制组织结构
四 企业组织结构
图1-6 矩阵制 组织结构
图1-5 模拟分权制组织结构
CHAPTER
TWO
第二节
清晰、
01
影响 供应者
02
影响 竞争者
03
影响 顾客
定目标。”
一 管理概述
（一）管理的概念
本书给管理下的定义如下：在社会组织中，管理者为了实现组 织的既定目标，对其所能支配的各种资源进行有效计划、组织、 领导和控制的过程。
这一定义包含了以下几方面的内容：
管理是在一 定的空间即 社会组织中 进行的。
管理的主体 是管理者。
管理的对象 是组织中可 供支配的各 种资源。
二 企业管理概述
（三）企业管理的发展趋势
企业管理是随经济和社会的发展、企业的不断进步而不断发展 的，已经经过了几个不同的阶段。在新技术不断发展的今天， 企业管理有了巨大的发展，也表现出了新的特点和发展趋势。
企业管理概论材料
什么是企业物质文化企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
相对核心层而言，它是容易看见、容易改变的，是核心价值观的外在体现。
企业物质文化是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。
优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。
企业物质文化的内容 它主要包括两个方面的内容：一、企业生产的产品和提供的服务； 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
二、企业的工作环境和生活环境。
企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
物质文化就是以物质形态为载体，以看得见摸得着体会到的物质形态来反映出企业的精神面貌。
如金色拱门标志的麦当劳，以其标准化的生态作为其物质的核心内容。
企业物质文化实例 公司的工作环境，开放式的还是封闭式的。
冷色调或暖色调的装修（最典型的麦当劳的红黄二色，因为是红灯和黄灯的颜色让人看到就会潜意识的停步。
）有没有茶水间、休息室等等。
公司的规章制度也是一个方面，比如日企里面就规定得相当严格，见了上级要鞠躬，上班必须关手机，统一穿制服，上班时间不准喧哗等等。
而形成鲜明对比的是某些美国企业，上班时间分成几批，按照实际需要设计；边工作可以边抬杠；可以吃东西；可以将私人电话；可以穿吊带衫迷你裙。
公司的商标、产品包装也是属于企业文化的物质层的。
企业精神文化（The spirit of enterprise culture）代表着企业广大员工工作财富最大化方面的共同追求，因而同样可以达到激发员工工 1.化现象。
2.企业精神。
是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。
企业管理概论
產業環境分析
• 從產業整體面角度，觀察產業內廠商所面臨 的競爭壓力，判斷其潛在獲利能力 • 產業的定義：Porter 認為產業是由一群提供 本質類似，而替代性很高之產品或服務的廠 商所組成 • 從消費者選擇的角度來看，產品必須具備某 種程度的顧客選擇重疊性，才算是產業
五力分析
• 企業以自利為出發，進行下列兩項選擇： 選擇進入競爭壓力較小的產業，以提升獲 利潛力 藉由策略作為引導，來調整結構變數
• 規模經濟 企業因營運規模擴大伴隨而來的效率提升， 最後反應在單位成本的降低 • 專業化： 專注在少數的價值活動及某特定的產品線 或服務 專業化經營模式的成本優勢發揮在經驗與 知識的累積效果
差異化
• 差異化：企業提供與競爭對手有明顯差別的產品或 服務，而這些差別對購買者是有價值的 • 差異化策略的要件 創造顧客價值，例如Volvo汽車講究安全的設計 競爭者難以模仿： 先佔優勢：率先推出某種產品、服務，建立消 費者心目中認知的形象 與其他產品線或服務產生綜效 仿效成本高，且不易獲購買者認同
與本業部分相關聯的進入策略
• 企業進入新領域，同時要用到現有資源以及自外部 取得資源 • 取得授權∕技術移轉：針對要進入的產業具有某些技 術上或被保護的資源，構成了進入障礙 • 合資：由兩家（或以上）企業，共同投入資金或其 他形態的資源成立另一家獨立企業 • 非股權式策略聯盟：利用自己的產品∕市場資源，與 聯盟夥伴交換使用權，進行關聯性擴張 • 綜效式購併：資源高度互補的兩家企業，購併後， 除了增Байду номын сангаас原有範疇的競爭優勢外，還能帶來新事業 領域的機會
公司層級策略–多角化的原因
• 分散風險：規避單一產業景氣榮枯的影響 • 增加企業價值：產生綜效與範疇經濟 • 擴大或調整營運範疇：企業已不能滿足本業的報酬 率 • 追求創新，創造學習經驗 • 追求財務效率：大型企業較易從資本市場中獲得資 金，進行新的投資 • 經營者∕高階主管個人考量：有些經營者會認為企業 的事業越多，經營範圍越大，自己的成就感越大、 影響力也越大；高階主管可因此分散業績的風險
企业管理概论(ppt 84页)
2020/11/5
3
第二节 企业经营方式
第一章 企业
一、企业经营方式概念
企业经营方式是指处理企业资本所有者与企业经 营者之间经济关系的方式，亦称企业资产经营形式
二、按照两权分离的具体形式分类 目前我国国有企业实行的经营方式有 股份经营方式 承包经营方式 租赁经营方式
2020/11/5
4
第三节 企业组织形式
第二节 企业的组织结构 领导体制和组织机构
一、企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则；
总的指导原则
（二）专业分工与协作的原则；
（三）指挥统一的原则；
（四）有效管理幅度的原则；
（五）责权利相结合的原则；
（六）集权与分权相结合的原则；
（七）稳定性与适应性相结合的原则；
（八）执行机构与监督机构分开设置的原则；
关键作用，又有发展优势或自身需要加强的方面。战略重点是企
业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重
点。
（四）战略方针；
（五）战略阶段；
（六）战略对策（经营策略）。
2020/11/5
23
第六章
第二节 经营战略的重大关系、内容和体系 经营战略
三、经营战略体系 企业经营战略体系由总体战略和职能战略组成。 总体战略，是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政 策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率企业 全局和长远发展的谋划与方略。 职能战略，即分战略，是指按不同专业职能对总体战略进 行落实和具体化的战略，通过选择和实施职能战略，保证总体 战略的实现。
二、劳动保险：
劳动保险是以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳
企业管理管理概论共115页文档
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么是组织结构图(释义) 组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。
每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）直线职能式结构功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位）矩阵式结构（双重汇报体系） 以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。
） 直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。
[编辑]组织结构图的起源（历史） 据猜测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。
功能式组织结构图当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。
若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。
为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。
根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，这是一张树型结构的图表，其根部代表铁路公司的总裁和高管层，枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志。
经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
[编辑]组织结构图的运用（应用）矩阵式组织结构图明确组织内所有人员的角色和职责。
建立等级式职权结构，并以此规范决策程序。
建立政令畅通、有序规范、方法得当的信息沟通渠道。
建立控制机制，如中心化程度、控制覆盖度。
建立工作合作协调机制。
建立规范的决策程序。
建立特殊的运营程序。
[编辑]编制组织结构图（流程） 《组织设计杠杆》（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量： 1.战略（战略决定组织结构）VS 结构（组织设计影响未来战略） 2.责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化） 3.梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络） 4.利己主义（关注个人）VS 组织使命（关注部门、公司） 比较：格雷勒的成长阶段和西蒙斯的控制杠杆。
[编辑]组织结构图的优势（优点）简洁明了，具有可预见性。
帮助了解组织功能。
帮助认识组织结构。
明确工作负责人，及汇报关系和对象。
[编辑]组织结构图的局限（缺点）固定静止，灵活性差。
组织是不断成长变化的，要经历不同的成长阶段。
对于理解组织内部的真实运作情况，帮助不大。
事实上，组织运营过程中通常存在相当大的混乱，并受一种复杂的臆测与放大机制影响。
（参见核心组理论）。
传统的组织结构图对于受外包、信息技术、战略联盟和网络经济等因素影响而不断发生边界变化的现代组织结构无能为力。
[编辑]组织结构图案例分析[编辑]案例一：赛智公司 赛智公司是一家成立于1998年的民营高科技企业，由中国某名牌大学计算机专业的黄志华教授带领几个青年教师共同创办，主要产品是企业的各种应用软件和网络系统集成。
总经理兼董事长黄志华是一个典型的技术型企业家，公司创办初期的20名员工也都是具有良好专业背景的的科技人员，有很强的学习能力。
这些人来公司后都很快进入了角色，各自独当一面，在工作中，既能与客户进行深入的探讨、充分了解客户需求，又能开发相关应用软件、适应客户企业的运营环境，在系统调试运行中为用户提供详尽的技术支持。
公司的人员精干高效，黄总也事必躬亲，从与客户沟通到软件开发到售后服务样样操心，有时还忍不住自己亲自动手编写应用程序。
创业初期的组织结构图如下： 公司选择银行、海关、民航和税务作为主要的目标市场，凭着全体员工的共同努力和高质量的产品，赛智公司实现了超速成长，到2002年，销售收入已达到亿元，员工增加到约150人，同时有多个项目的合同在执行过程中。
公司根据业务增长的情况平均每两年调整一次组织结构，目前运作的组织构架如图2所示： 赛智公司现在的业务流程是由市场营销部负责开发客户、签订合同，由软件部、网络部完成合同要求的设计，然后再由采购部负责采购设备、工程部进行安装调试，客户服务部提供售后服务和技术支持，研发部主要负责研制新产品和引进新技术，行政部负责公司的内部管理。
近一年多来，公司的内部管理问题越来越让黄总感到苦恼，尤其是员工的士气不高、抱怨较多，各个部门之间的权责界限不太明确，沟通不畅。
比如对已经与当地税务部门签订了合同的项目，软件部抱怨营销部提供的客户需求不够详细，客户服务部又对软件部、网络部不能及时交付客户要求的产品有意见，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
黄总在公司的各种场合，总是不失时机地向大家宣传“以发展民族高科技为己任，是时代赋予我们这一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。
于是，他责成公司的人事干部做了一个不记名的调查。
其了解的基本情况是： （1）有10%的员工对目前的工作状况极不满意，45%表示不太满意。
（2）24%的工程师表示来赛智的目的是学技术，希望将来有更好的发展。
（3）56%的员工表示在赛智工作有乐趣，因为公司绝大多数是年轻的同龄人。
（4）48%的中层经理认为公司高层对他们工作的辛苦不理解，对他们为公司所做的贡献承认不够，补偿的也不够。
（5）辞职离开公司进入外企的员工或被“猎头”公司挖走进入外企的员工中有35%的人表示在外企的工资比原来在赛智的工资要高出50%-200%。
带着困惑，黄志华在一次赴美国考察时向美国一个管理咨询顾问大卫进行了求教。
大卫告诉他：“在高科技行业，员工高流动是一个正常的现象，公司不必要留住所有的员工，甚至要保持一定的淘汰率，应该广开渠道，多招人、优胜劣汰，重要的是理顺业务流程，让在职的员工努力工作、实现自身的价值。
大卫还建议赛智应该逐步建立更合理的组织结构和运行机制，使公司能更好地比较和评价员工对公司的贡献，也让员工有更多的学习机会和具有成就感。
黄志华觉得大卫的意见很有道理。
回国后，黄志华首先着手对工资结构进行了改革，他发现以前的工资结构没有拉开档次，85%的工程师月工资在2000-3000元之间。
于是建立起一个工程师评级制度，将工程师划分为5个等级，对每个等级都建立了严格的评级标准，并规定每半年评比一次。
其中，一级工程师是必须留住的人，按照外企同等的工资和福利标准，月薪酬平均6000元；二级工程师是需要争取的，月工资和福利平均4500元，三级工程师是至少有2年以上实际技术工程经验的，每月平均2800元；四级每月2000元；五级每月平均1000元。
这一招在公司内立刻产生了较大的反响，有人支持，有人提出了异议，尤其是人事干部张明带头反对。
赛智公司一直未设人事部，一来是没有找到合适的人事经理，二来是公司的市场开拓占去了黄总的许多精力，实在无暇顾及，现在张明直接受王总管辖，负责工资、奖金发放和员工培训工作。
张明认为王总经理的作法是治标不治本，将员工划分为三六九等会使员工之间失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加难做。
然而，业务运作混乱、各部门之间相互抱怨、人员流失的的情况如果不迅速扭转，公司将面临更大的危机，应该怎么办呢？黄总苦思不得其解。
请根据案例提供的情况，讨论下列问题。
1．赛智公司在创业初期的组织结构属于何种类型？其主要特点是什么？作用如何？ 2．赛智公司目前面临一些什么问题？现行的组织结构能否适应企业发展的要求？为什么？ 3．假如你是黄总或者是公司董事会成员，你将为改善目前的状况提出什么建议？ 4．请为赛智公司设计下一步将要实行的组织结构，并说明其合理性。
分析思路： 企业的组织结构、部门设置要与企业的业务特点、组织规模、员工能力相匹配才能促进组织运作效率的提升，随着企业的发展和战略的调整，组织结构也必须相应变革否则必然影响经营业绩，这是一般规律。
依此思路从企业实际情况出发找准问题的关键，所提建议和措施才具有针对性和可行性，才有可能有助于解决问题。
分析要点： 1．赛智公司是一家由技术人员为主的民营高科技企业，创业初期的组织结构是简单的职能型结构，特点是专业分工明确但横向沟通协调存在一定障碍。
由于规模小、人员精干，运作良好，但高层主管重视技术却管理意识不强埋下隐患。
2．赛智公司目前的主要问题是员工的士气不高，服务质量下降和员工的流失率居高不下导致公司经营业绩下滑，一些新的项目难以开展。
在公司业务扩展、人员增加的情况下，现行的职能型结构已经不能适应企业发展的需要，因为从开发客户、签订合同到软件设计，再到采购设备、安装调试、售后服务和技术支持的完整业务流程被人为地分散在多个职能部门中，部门之间的权责界限不明，相互抱怨导致运作效率低下。
3．通过调整薪酬结构拉开收入差距、调动关键人才积极性的思路是正确的，但是仅仅根据资历划分等级确定报酬的方法弊大于利，半年一次的评级可能加剧人员之间的矛盾冲突。