战略项目管理
基于战略管理视角下项目管理研究
基于战略管理视角下的项目管理研究摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。
本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。
abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method ofstrategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-030 引言战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的作用。
基于战略的多项目管理
２１ ０ ２年
第２ ７卷
第２ 期
（） ４ 多项 目管理的环境是 动态 的、 复杂 的。组织对外 面临着 竞争激烈 、 复杂多变 的环 境 ； 内要管理 处于不 同阶段 、 有不 对 具
＿ Ｊ Ｊ［ ｕ Ｉ －Ｈ／ Ｊ 口 ｕＪ ［ ＨＪ工 Ｈ Ｉ 、＇ 卅 Ｚ，、 ● ｌ Ｌ —ｕ—】 Ｉ． － ｖ Ｉ ｌＪ ＾ ４， 可 Ｉ 。 Ｕ； ｒ ｑ ０
析
企业使命 、目
外部环境分析 Ｉ
ｌ内部环境分析
一
般来 讲 ， 企业的战略划 分为 ３ 个层 次 ： 总体战 略 ， 有关 是
企业 战略 回答 的是企业作为整体 为什 么能够得到社会 的回 报从而长期存 在下去的根本性 问题 ，战略管理所讨论 的就是如
何形成 、 选择 、 实施 企业 战略 ， 并通过对实施过程及结果 的评 价 、
控制 ， 以确保企业 自身 目标的有效实现 。一般来说 ， 企业的战略 管理过程包含三个关键要素 ： 战略分 析、 战略选择 、 战略实施 。 战略分析阶段 ， 根据企业的使命和 目标 ， 分析企业经 营的外 部环境 ， 确定存在的经营机会和威胁 ； 评估 自身的内部条件 ， 认清 企业经营的优势和劣势。 该阶段明确了“ 企业 目前处于什么位置” 。 战略决策阶段则回答了“ 企业 向何处发展 的” 的问题 。首先 确定 战略导 向 ， 即经 营范 围、 战略 目标 、 竞争 方法 ， 以及 利润成 长、 市场 占有率 、 社会责任等 目标 的确定。其次 ， 从战略的 ３个层 面明确 目标 ， 制定具 体的战略计划 。 战略实施 阶段 ， 根据战略计划 的要求 ， 配置 企业资源 ， 调整
１１ 战 略 概 念 及 战略 层 次 ．
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责
战略咨询项目岗位职责包括但不限于以下内容：
1. 项目管理
战略咨询项目负责人需要负责整个项目的管理。
这包括确定项
目目标和战略方向、分配任务和资源、制定项目计划和时间表、跟
踪项目进展和风险、以及与客户保持沟通等。
2. 调研分析
作为战略咨询的核心任务之一，调研分析是指利用多种方式获
取信息、了解行业趋势、发现客户问题所在，研究行业与市场动态，并提供对应解决方案等。
3. 战略规划
基于调研和分析，制定项目战略规划，为客户提供可行性方案，例如企业战略、市场战略、业务战略、组织战略、绩效管理等等。
同时，要为项目目标设定指标和实现路径。
4. 市场营销
除了执行战略规划，战略咨询项目负责人还需要具备良好的推
广营销能力，建立公司专业形象和品牌口碑，拓展客户群，提高客
户的认知度，积累良好的口碑和信誉度。
5. 团队管理
在战略咨询项目中，团队管理也是非常重要的一环节。
负责人
需要指导和协商项目成员，规划和维护项目团队的管理制度和流程，推动和监控团队成员的工作和表现，保证项目的质量和效率。
6. 报告撰写
完成研究、分析、调查等工作之后，还需要撰写详细的报告，
对信息、市场、业务等做出解读和分析，为客户提供建议并制定实
施方案。
报告需传达清晰的思路和战略，排版整齐有序、语言简约
易懂。
总之，作为战略咨询项目负责人，不仅要掌握专业的知识和技能，还要具备很强的沟通、协调和组织能力，奠定基础是在市场或
战略管理等方面有一定的实践经验，同时，对客户需要细致入微，
密切关注市场和行业的动态，不断学习和完善专业能力和实践经验。
2组织战略与项目管理
2.1战略管理概述2.1.1战略的起源与定义2战略的定义（识记）组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。
战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点。
(整体个体、在水一方)（1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明确性（长期性的前进方向，即未来3-5年或者更长时间内，组织应该朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为，战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工作该如何开展。
）（2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。
同时，组织的价值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。
（3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。
（4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序性。
一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、方向以及相应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面，战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。
2.1.2战略的层次（理解）1、公司层战略公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。
公司层战略的内容：一是决定企业的业务组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础；二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。
公司层的具体战略类型主要包括：（二一联多国）（1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。
项目管理与战略管理
战略管理的目的与意义
目的：实现组织的长期目标
重要性：影响组织的发展方 向和成败
案例分析：某企业在市场变 化中的战略调整成功案例
添加标题
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应对策略：调整战略目标、 优化资源配置、加强创新能 力等
结论：战略管理在市场变化 中具有重要意义，能够帮助 企业适应市场变化，保持竞 争力。
提高战略管理效果的措施与建议
明确战略目标：确定公司的长期发展方向和 目标，确保所有员工都理解并致力于实现这 些目标。 建立战略规划：制定详细的战略规划，包括 目标、策略、行动计划和评估标准，以确保 战略的实施和监控。 加强组织协调：确保各部门之间的沟通和协 作，以便更好地实现战略目标。
添加标题
加强团队沟 通：建立有 效的沟通机 制，确保团 队成员之间 的信息交流 和反馈及时 有效。
添加标题
监控项目进 度：定期检 查项目进度 ，及时发现 和解决问题 ，确保项目 按计划进行 。
添加标题
调整项目计 划：根据项 目实际情况 ，灵活调整 项目计划， 确保项目目 标的实现。
添加标题
Part 06
个人战略管理：制定 个人长期发展目标和 战略，以实现个人持 续成长和成功
Part 04
项目管理与战略管理的关系
项目管理与战略管理的联系
项目管理是战略管 理的重要组成部分 ，是实现战略目标 的关键手段。
项目管理通过有效 的资源配置、进度 控制和质量保证， 确保项目按照预定 的目标和计划进行 。
项目管理战略对提高企业核心竞争力的影响(项目经理论文)
项目管理战略对提高企业核心竞争力的影响李翔宇 重庆市博恩科技有限公司 摘 要:现代IT企业一种典型项目型企业，企业通过完成项目的交付方式，为客户提供产品或服务。
企业项目管理战略重点不是讨论项目经理如何对单个项目进行管理，而是讨论如何建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目、提升企业品牌、为企业培养人才、累计核心资源，从而提升企业整体的运营管理能力和核心竞争能力。
本文从项目管理的几个方面入手，阐述项目管理战略对企业核心竞争力的影响，以及如何利用项目战略规划来建立企业项目管理的环境，充分利用企业资源提升核心竞争力。
关键词：项目管理 核心竞争力 核心胜任 核心团队 客户管理战略计划是一个企业定义在未来几年里将要发展到那里的一种努力。
项目战略是依据企业战略制订出的要达成项目使命的最佳方法和路径。
通过对项目战略的实践，逐步培养企业的竞争能力，积累企业的核心资源从而达到提高企业核心竞争能力的目的。
一、概述１９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。
索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。
其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。
这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
项目资金管理的财务战略和战略规划
项目资金管理的财务战略和战略规划项目资金管理财务战略和战略规划项目资金管理是企业经营管理中至关重要的一环。
财务战略和战略规划在项目资金管理中起着决定性的作用。
本文将从财务战略的制定和战略规划的实施两个角度，讨论项目资金管理的重要性并分析其对企业发展的影响。
一、财务战略的制定财务战略的制定是项目资金管理的首要任务，其主要目标是确保项目的资金安全和合理利用。
以下是财务战略的几个关键要素：1. 资金筹措策略财务战略中最基本的任务是制定资金筹措策略，包括内部筹措和外部筹措两个方面。
内部筹措可以通过合理利用企业内部资源来实现，如利用现有闲置资金或降低企业成本。
外部筹措则是通过与金融机构合作、发行债券等方式引进外部资金。
2. 资金分配策略财务战略需要明确资金分配策略，即如何合理分配项目资金，以实现项目的最大化效益。
资金分配策略应综合考虑项目的风险、收益以及资源需求等因素，通过科学的方法确定投资比例，确保资金的有效利用。
3. 风险管理策略财务战略还需要制定风险管理策略，以降低项目资金管理过程中的风险并保障资金安全。
这包括建立风险评估体系、制定风险防范措施、健全内部控制机制等，以最大程度地保护项目的利益和投资者的权益。
二、战略规划的实施战略规划是财务战略的具体执行过程，通过制定明确的目标和计划，有序地推进项目资金管理的实施。
以下是战略规划的一些要点：1. 目标确定战略规划应以财务战略的目标为基础，明确项目资金管理的总体目标和具体指标。
这可以通过制定财务指标和绩效评估体系来实现，以及建立项目资金管理的监控和评估机制。
2. 预算编制战略规划需要编制详细的预算计划，包括各项资金支出和收入的预估、资金流动计划等。
预算编制应结合项目的实际情况、市场环境和经济形势，保证预算的合理性和可行性。
3. 实施控制战略规划的实施过程需要进行有效的控制和管理，包括编制内部控制手册、建立决策机制和审计机制等，以保证项目资金的安全和合规。
战略视角下的企业项目管理模式探讨
图 １ 企 业战 略 项 目管 理 结 构 模 型
Ｅ Ｓ Ｐ Ｍ管理 目标即是在企业 发展 战略规划 的指导下 制定 出符 合企业实际 的管 理 目标 ，因而企业 经 营者 应树立 全局 观念 ，促 进企业完成全部 战略 目标 ，而不仅 仅追求 单个 目标 、项 目的成
功。
人员 负责实施 ，高层管理 者不 关注项 目管 理 ，因为项 目管理 是 项 目经理 的事 ，这 样造成 了战略制定 与战 略实施脱 节 ，项 目选 择和管理不能支持 企业 战略计 划。证据 显示项 目选择 和战 略计 划没有联 系的松散 组织 ，其人 员 、资金 、设 备和核 心能 力 的使 用非 常低效 ，导 致冲 突 、混乱及 客户不 满意 ，企业 资源 被浪 费 在没有附加值 的项 目上。建立 企业 战略项 目管理模 式 ，就是 用 项 目管理实施企业 战略 ，建立 一定 程序将 项 目管 理纳入 企业 战
一
、
和发展的关键 ，项 目是为客 户创造 价值 的直接 方式 。企业 要长 远生存并 得到发展 ，需要构 建产 品、服务等 方面 与竞争对 手不 同的新竞争力 ，项 目在未来 战略 中将担任 核心 角色 ，未来 战略 是一个项 目组合 ，其中一些项 目会击败竞争对手生存下来 。 企业 战略一般 要通过 项 目实施 ，资 源一般 总会超 出能 支持 的程 度。在这个 过程 中关键 是要选 出那 些对企 业 目标 和 战略贡 献最 大和最平衡 的项 目，这 意味着需 要对项 目进行优 先级排序 ， 使稀 缺资源分 配给对 战略 目标贡献较大 的项 目。 二、建立企业战略项 目管理模式 的重要性 传统 管理组织 中 ，企业 战略 由高层 人员负 责制 定 ，由中层
略 管 理 过 程 ，这 个 过 程 中 所 有 部 分 都 彼 此 相 关 ，任 何 部 分 的 变 动都会影响整体 ，在此基 础上分 配组织 的稀缺 资源 ，达 到组织 绩效最优化 。 在企业战略项 目管理 系统模式 中，项 目管理是 一种 战略管 理的控制形式 ，高 级经理 可 以把项 目管 理作为 一种 手段 ，确保 控制系统能跟踪企业 的战 略进程 ，确 保重要 战略 以一种 有效 的 方式完成 。当项 目经理制定 和执行 重要 决策时 ，高 级经 理要审 核这些重要决策 ，看 它们是 否和公 司战略一致 ，最 大 限度 地避 免 了 项 目管 理 与 企 业 战 略脱 节 。
企业战略管理项目的风险管理
SHANGHAI ENTERPRISESeptember 2012企业战略管理项目的风险管理丁 艳 文略管理往往以项目方式实施，其执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性，战略管理的风险本身也需要得到明确地、系统地、综合地管理，以避免战略实施为企业带来不必要甚至是灾难性的损失。
战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
一、战略管理过程的风险辨识所谓风险辨识就是采取有严格计划的步骤，在妨碍战略管理项目成功的因素变成问题之前发现并定位它们。
风险辨识是风险管理过程中最重要的一环，也是最难完成的一项任务。
战略管理项目的风险辨识原则、步骤和方法如下：1、项目风险的来源项目的风险来源于三类环境，并与其变化密切相关：1、系统外环境：如竞争对手的应对策略会随着人员的变化而变化；2、系统内环境：如企业财务状况、产品竞争能力等会随着时间的变化而变化；3、项目环境：企业实力的不同决定了所能战略管理执行过程是一项集智力密集与劳动密集于一体的活动，不可避免地带有社会和技术的不确定性；其战略管理过程的风险管理可以分成三个阶段：风险辨识、风险评估和风险控制，以便在整体运转过程中始终将风险控制在可以接受的范围之下。
战承受的风险大小也不相同，决策的不同会带来不同的风险处理措施。
2、项目风险的结构按照系统管理思想，可以为战略管理项目引入功能、来源和时间三维视角。
功能视角包括战略管理各阶段的3个要素，即方案、应用环境和人员；来源视角包括3个故障源，即系统内环境、系统外环境、项目环境；时间视角与战略管理项目的各阶段有关，包括战略调研、分析、制定、实施阶段。
3、战略管理项目阶段性风险因素研究在风险分类结构的框架指导下，我们认为战略管理项目调研、分析、制定、实施四阶段的风险因素可按照项目要素归类（见表1.1）。
二、战略管理过程的风险评估风险评估是对风险的规律性进行研究和量化分析的过程，起到风险管理过程中风险辨识和风险控制间的桥梁作用。
论项目管理在企业战略管理中的重要意义
论项目管理在企业战略管理中的重要意义摘要：先进的企业管理模式可以在很大程度上提高企业的核心竞争力，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
而项目管理作为一种灵活的管理模式，现如今已经在企业中广泛应用并取得了显著的应用成绩。
企业如何才能在有限资源的约束下，不断提高项目管理水平，促使企业战略目标的达成，也已经成为现代企业所需要研究的重点课题。
关键词：项目管理；企业战略管理；应用价值；应用策略项目管理是一种十分先进的管理模式，不仅高度适应经济发展，而且有着强大的生命力，完善的项目管理能够显著提高企业的管理水平和企业的核心竞争力，并且能在很大程度上推动企业战略管理目标的实现，在企业的战略管理中意义显著。
一、项目管理的相关理论概述在全球经济高度繁荣的背景中，项目管理理念开始得到众多企业的认可，并且在社会中广泛应用。
所谓项目管理，就是管理者需要从项目入手，在结合项目实际情况的基础上，基于一定的方法和理念，对项目在实施过程中的各项工作进行组织和协调，以此来优化项目进度、提高项目效益，最终完成企业的战略目标。
项目管理是在经济建设高速发展的背景中逐渐衍生出来的，在企业的经济建设中扮演着重要角色。
项目管理在应用过程中，所产生的效果往往优于其他的管理方式，项目管理也因其独特性和实用性，为企业的发展带来更多机遇和可能，并且可有效改善企业的经济环境，提高管理实力。
项目管理的主要特征包括以下几点：首先，目的性。
项目管理是以具体的项目为基础的，所有的管理活动都是为了某一目的的实现，所以项目管理具有很强的目的性；其次，独特性。
与普通的行政管理、运营管理相比，项目管理的管理活动相对独特，因为所有的管理活动都以项目的开展为中心；最后，创新性。
项目管理本身就是一个创新过程，与传统的管理方式和管理理念有很大不同，在实践过程中，管理人员需要结合项目的实际情况进行灵活运用。
将项目管理应用在企业的战略管理中，可以让企业的管理者在制定项目决策时，紧紧围绕企业的战略发展目标，从而确保企业的项目目标和战略目标高度一致。
合纵连横-战略级业务的项目管理打法
全局设计
全局的目标管理 合纵连横的项目集设计
1 2
阿里移动国际战略级业务的特点 项目管理该如何设计
带着敏捷的思维做大项目管理
3
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
项目设计思路如何落地？
1
业务/组 织大图
2
找到抓手
3
模式设计
4
形成 金三角
5
输出专业 价值
业务大图，掌握业 务核心逻辑 组织结构，掌握组 织架构匹配
这是我的新KPI！
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
3
模式设计
战斗队形：战役、专项、日常工作 合纵连横的项目设置关系
短期内聚焦资源， 打出有挑战性的结果
专人专项， 阶段性目标明确
长期建设
目标共创 战斗队形 逐层负责 透明化
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
合纵连横 –战略级业务的项目管理打法
阿里巴巴移动事业群 项目管理专家 马莉
1 2
阿里移动国际战略级业务的特点 项目管理该如何设计
带着敏捷的思维做大项目管理
3
战略级业务的特点
项目背景：大型复杂内容型业务链条
战略级业务的特点
战略级业务特点 – 国际内容型业务的例子
外部环境
• 竞争激烈，要做“起风者” • 链条长，网状依赖，业务关系复杂 • 多层组织结构，国内2地，国际2地 跨域办公，协作难度大 • 整个团队400人+
战略级业务的项目管理该如何设计
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
S
1 更清楚跨团队执行、协作的过程
企业战略视角下的项目管理研究
企业战略视角下的项目管理研究摘要：经济的快速发展为企业带来无限的商机，但商机瞬息万变，如何才能够恰到好处地抓住商机，是企业项目管理面临的决策难题，因此，企业需要制定切实可行的战略方案，将项目管理所需要执行的目标作为企业运营管理的导向，尤其是那些投资成本较大的项目，企业需要在战略视角下展开项目管理的探索。
本文将在对企业战略视角下项目管理内容分析的基础上，进一步探索项目管理的具体方法。
关键词：企业战略项目管理企业管理一、企业战略视角下项目管理的内容企业战略视角下的战略管理，是从各个不同的角度分解项目战略，其内容包括项目识别、项目评估、项目分析和项目实施，其中识别阶段涉及项目管理的问题，评估阶段涉及项目战略相关性，分析阶段涉及行动要求，实施阶段是项目执行的最主要阶段。
企业在这四方面内容当中，实施资源的优化配置和合理组织，方可提高企业的核心竞争能力，同时实现企业效益的最大。
（一）项目识别企业在选择能够支持战略的项目时，需要进行项目的识别，这也是选择项目的第一个步骤，项目的识别需要提出以下几方面的标准：一是企业是否有足够的能力实施选择的项目；二是项目实施之后，将会对企业战略造成什么样的影响；三是项目牵涉的利益利害人是否影响战略；四是项目是否对企业短处存在依赖性；五是项目在实施过程中是否能满足企业组织管理的需求；六是项目的实施是否有足够的资金作为支撑；七是企业是否具备足够的能力抵御项目存在的风险；八是项目的完成是否在企业的预算范围之内。
以上企业项目实施的识别标准，是针对大多数企业而设计的，其主要作用为：一是有利于企业运营战略目标的实现；二是通过项目开展，让企业适应新的商业环境；三是满足客户对商业项目的需求；四是提高企业同类项目的市场竞争能力；五是通过产品促销和结构调整的方法开展项目，帮助企业摆脱市场的困境，而对于其他后期开展的类似项目，可供参考和借鉴。
（二）项目评估项目的评估阶段是基于项目识别的基础，从粗略判断和提议，转变成项目标准的精准评估，通常有两个衡量的标准：一是项目是否脱离企业现有的战略，而且是否属于长期性的影响；二是企业是否具备实施项目的能力，作为可行性的判断；三是项目的实施是否具备决定性的影响力，是否存在失败的风险；四是项目实施之前的前期处理工作时间是否紧迫。
《管理会计》项目2 战略管理
新进入者威胁
供应者 供方议价能力
影响竞争程度的因素：
退出障碍、行业集中度、固 定成本/附加值的多少、行业 增长速度、断续的产能过剩、 产品差异度、转换成本、品 牌认知度、对手差异度、公 司利益关联度
现有竞争者的实力 买方议价能力
购买者
替代品威胁
替代品
影响替代品的因素：
转换成本、买方对替代品的偏好、 替代品的性能价格比较、替代关系
确定内部业务流程优化主题
企业应根据业务提升路径和服务定位，梳理业 务流程及其关键增值（提升服务形象）活动，分 析行业关键成功要素和内部营运矩阵，从多角度 确定战略主题，并将业务战略主题进行分类归纳 ，制定战略方案。
多角度确定战略主题
01 内部业务流程的管理流程；
02 创新流程；
03 客户管理流程；
根据各维度战略主题，企业应分析其有形资源和无形资源的战 略匹配度，对各主题进行战略资源配置。同时应关注企业人力资源 、信息资源、组织资源等在资源配置中的定位和价值创造中的作用 。
绘制战略地图
企业可应用平衡计分卡的四维度划分绘制 战略地图，以图形方式展示企业的战略目标 及实现战略目标的关键路径。
具体绘制程序如下：
（六）战略管理的应用程序
战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 战略控制 战略调整
战略分析
孙子兵法曰：“不谋全局者， 不足以谋一域。”
译文 孙子兵法中说：“不从全局的角度考虑问题， 即使治理好一方地区，也是微不足道的！”
宏观 环境
外部环境
政治、法律；
经济、科技；
自然环境等。
外部环境
目标可行原则 资源匹配原则 责任落实原则 协同管理原则
四、战略管理的工具方法
企业战略项目管理模型浅析
企业战略项目管理模型浅析作者：陈道琛来源：《赤峰学院学报·自然科学版》 2013年第16期陈道琛（兰州商学院工商管理学院，甘肃兰州 730020）摘要：面对复杂的竞争环境，企业要想赢得成功与持续发展，战略是重要的砝码，而项目管理是将之变为现实的重要途径，二者结合成为最佳选择.本文在论述二者相互关系、二者结合的必要性基础之上提出了适合企业战略项目管理的模型.关键词：战略项目管理；管理模型；组织结构中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1673-260X（2013）08-0085-041 前言物竞天择，适者生存；自然法则，社会亦然.竞争与挑战是企业永恒的主题，而随着信息化时代的来临，企业生存的环境越来越恶劣，资源的获得愈发艰难，企业竞争日益加剧，顾客需求日益多样化，在这种种挑战之下，企业怎样才能够得以长存，谁才是企业获得可持续发展的达尔文，科学的战略和时效的企业项目管理，是企业可持续发展的生命之轮.“战略”一词，出现较早，在西方文学中，来自希腊文“strategos”,原意是“将军”（general）.在古希腊，将军最早出现于雅典.“将军”作为一个军事职务，表面上与“战略”含义相去甚远，但他毕竟与战略观念产生有关，他们都是人类社会战争活动的产物.将战略从军事领域移嫁到企业管理便产生了企业战略管理.自上世纪60年代，钱德勒《战略与机构》一书诞生揭开企业战略问题研究以来，先后经历了以研究战略与结构关系为主的起步阶段；以设计学派研究战略制定与实施模型的发展阶段；以波特五力模型研究为代表的较成熟阶段；以及80年代中期，研究战略为适应环境变化而需要不断调整的阶段，适应环境变化最好的组织管理方式就是项目管理，这就为战略要与项目管理结合提供了契机.企业项目管理理论研究开始于上个世纪初,与战略思想的诞生不谋而合的是其产生也是因战争而起，最有代表性的是世界第二次大战前夕诞生的甘特图，以及后来的协调图、里程碑系统以及网络计划图等.二战之后，项目管理逐步由军事转为国防、工业甚至民用工程领域.80年代之后进入现代项目管理阶段，随着世界经济全球化步伐加快，项目活动也愈发频繁和复杂，企业项目数量增加，团队规模扩大，项目内部矛盾滋生、升华，项目成本压力也与日俱增，企业项目管理面临新的挑战.如何有效权衡并解决上述诸多问题，成为企业项目管理发展的瓶颈.1.1 企业项目管理发展面临的困境1.1.1 项目面临的环境变化为适应经济突飞猛进，竞争白热化导致的市场激烈的新局面，项目管理逐渐朝着周期短、频率高的方向演进.如何动态整合企业资源以适应环境变化，如何改变组织长期存在的传统式管理，加强横向沟通、流程管理，制定新的长效管理机制，科学优化配置企业资源已然成为企业项目管理面临的第一困境.1.1.2 项目管理理论的局限性经过时代的发展，目前项目管理理论界也取得丰硕成果，诸如企业项目管理周期理论、项目组合理论、相似性项目管理、全面项目管理、多项目管理等等，不一而足，这些理论在单项目管理理论的基础上进了一大步，但是在此类理论解决项目管理问题时出现了混乱甚至矛盾的局面如下图1所示：1.1.3 项目自身的复杂性正如在前文所述，当前项目或者项目群面临不断变更的环境，为了与之适应，一方面是管理的变革，合理配置资源；另一方面离不开技术的创新，项目自身的复杂性，必然带来涉及领域的广泛性.与企业传统业务相关的专业愈发增多，从而企业内部关系变得愈发复杂，要求企业从目标单一、明确的项目管理转变为解决多样化的、不确定矛盾的战略项目管理.1.2 企业战略与项目管理结合的必要性正如前文所述，企业项目管理的发展已然面临瓶颈的困惑，这就为企业寻找解决办法埋下伏笔，而战略无疑成了最佳选择.1.2.1 解决方案的互补性除了项目以及项目管理面临内外部困境之外，企业战略管理同样有其局限所在.战略具有长远性、全局性、风险性等特点决定了其层次要比项目管理高出很多个等级.一方面战略的制定过程往往很复杂，考略因素较为繁多.不仅要考虑项目部门的情况，还有其他职能部门的因素，因此其资源的分配是否科学合理显得尤为重要，此外战略制定或者重新制定周期较长，关系到战略实施的细枝末节很难管理到，这些是战略的不足.而项目管理更加侧重于战略的执行层，较战略层次解决问题更加细致可以弥补战略不足.另一方面，项目管理往往仅关注本项目的执行与盈利情况，而无法兼顾其他项目群的效应，因此需要战略的统领作用进行协调，实现资源合理配置.这样二者便形成了补充.1.2.2 实现目标的一致性国内著名学者廉志端教授在其所著《公司战略管理理论与实务中》曾这样描述，现代公司的竞争完全转向战略的较量，公司经营上的成功一定是战略的成功.一个公司必须把追求今天的利益和实现明天的生存紧密结合起来，现代公司是一种核心能力支配下的综合实力的比拼.可见，战略管理本是就是为企业长期可持续发展而存在；而项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化.二者共同的目标为了实现组织的长期可持续发展.因此，实现企业战略与项目管理的结合，无疑将赋予企业以活力，使得企业适应变化的环境，保持竞争优势，赢得广阔的市场，实现可持续发展.这是很有意义的.2 企业战略与企业项目管理关系企业战略管理与企业项目管理存在辩证关系.2.1 项目管理战略化没有战略的企业就像是没有帆的渔船，即使找到了一波鱼群，也养不活整船的渔民.企业面对复杂多变和激烈的市场竞争环境，组织的目标、使命和愿景至关重要，是企业求得生存实现可持续发展的灯塔，这就要求企业站在战略的高度，认真分析企业面临的外部宏观环境、行业竞争环境以发现外部机会和威胁，认真分析企业内部资源以发现内部优势和劣势，从而通过SWOT矩阵形成战略选择，并付诸于行动，进行动态管理.随着管理理论的实践与发展，项目管理无疑成为当代企业管理的火热方式，但是仅从项目的角度去衡量企业的经营与分配企业资源的水平，显然不足以最大化、最优化、最持续实现企业的经营利润.企业战略是决定企业经营活动成败的关键性因素，它是企业实现自己理性目标的前提条件，是企业及其所有企业员工的行动纲领.企业如果没有战略管理，其经营将失去方向，必将迅速走向衰败；企业如果忽略战略管理，其发展必然滞后，难以取得竞争优势.因此项目管理战略化成为必然趋势.2.2 战略管理项目化企业仅仅有完美的战略规划是行不通的，战略的成败关键在于战略的执行和控制，现有的战略管理并没有很好地回答这个问题，战略管理还缺乏有效的方法和工具来保证战略的实施.随着能够适应复杂多变环境的项目管理的不断发展，项目管理从单一项目的管理发展到多项目管理，包括项目群管理、项目组合管理和成组管理，人们越来越认识到项目管理是确保战略目标实现的有效方法和工具.因此，项目管理成为战略执行的重要保障.3 企业战略项目管理模型从整体上看，企业战略项目管理是企业战略管理与项目管理的结合，从流程上来看，企业战略项目管理处于企业战略管理与项目管理的中间地带，扮演着连接桥梁的角色.基于此，企业战略项目管理模式将是一个复杂的系统工程，其模式将包括项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构以及战略项目文化、战略总共五大要素.如下图2所示.模型以战略为核心，分析内外部战略环境，进行战略愿景、使命识别，战略目标制定.项目管理系统、项目支持系统、项目管理组织结构三者形成三足鼎立，项目管理组织是保障，项目管理系统是方法，二者均离不开项目支持系统的支持.此外，在全部过程中，企业文化贯穿始终，进行员工使命感的激发，归属感的凝集，责任感的加强，荣誉感的赋予，成就感的获取，是组织沟通的有效保证.3.1 战略战略管理过程包括：确定企业使命、战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制等过程.而企业项目管理过程包括机会研究、项目评定、项目选择及评价、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾等过程.战略项目化管理要求二者相互匹配.3.2 项目管理系统项目按其具有的性质可以分为两类：资本结构调整型项目和经营改善类项目.资本结构调整型项目即在公司总股本不变的情况下，选择性地开拓企业经营范围，主要涉及新产品开发与运行项目，增加新设备，生产线改革、扩建、开发等项目.而经营改善项目则主要立足于企业现有生产设备、产品及生产线，而专注于企业产品质量提高、成本降低、新市场开拓以及现代化管理机制建立等.关系企业未来的发展，资本结构调整型项目起着重要作用，而企业竞争力的提升则更多依赖经营改善型项目的建设.资本结构型项目的解决方案是项目组合管理.项目组合管理包含五个要素：战略一致性、资源需求、项目经济分析、项目技术分析、项目决策与实施.其中战略一致性包含公司项目是否符合公司战略使命、愿景、目标；与同期正在进行的其他项目是否存在分歧等内容.资源需求包括人力、物力、财力资源的供给情况.项目经济分析，则是通过分析估计计算项目市场规模、销售利润率、投资利润率、投资回收期、净现值、内部收益率、项目盈亏平衡分析、敏感性分析以及概率分析等经济数量指标评价项目水平；项目技术分析则是从技术的角度研究其可行性、可靠性、稳定性、先进性、持续性以及设施、人员的到位情况.项目决策与实施则包括时间控制、决策方法选择、风险评估以及项目总结等内容.经营改善型项目的解决方案是项目群管理.项目群管理也叫多项目管理.他是指由一系列相互关系的项目组成，相互协调的方式进行管理，追求“1+1>2”的管理绩效水平.其最终获得比单一项目管理更多的好处.按其目标主题不同，对应满足共同的约束、实现共同客户满意、服务共同的产品以及实践共同的战略分为约束限制型、面向客户型、产品服务型以及面向战略型四种类型.3.3 战略项目管理组织结构企业项目和企业自身所面临的内外部环境往往存在巨大差异，尤其是处于经济快速发展的当下，环境变幻莫测，传统的企业式组织结构很难适应项目化管理，项目组织沟通障碍、晋升机会问题、信息传递失真、“多头领导”、甚至出现窝工现象，直接导致组织效益下降.建立在战略基础上的项目管理模式也需要寻找适合其发展的组织结构.项目组织是工程项目实施的保证，项目组织建设一般包括四个部分，即组织设计、组织运行、组织更新一集组织终结，恰好构成项目的整个生命周期.按照项目组织结构的发展历史，项目组织类型可以分为职能型、项目型、矩阵型三大类，其中矩阵型项目组织又可分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵三种类型.但是应用于战略项目管理时，需要重新调整、科学设计.实施战略项目管理本身对职员基本素质要求较高，甚至是有某方面的专业水平的佼佼者，即专家.这是战略项目管理的基础.按照战略要求设计组织架构，依然由公司总经理负责一切公司日常管理事务，公司总经理下设项目管理中心（PMC）专门负责战略项目管理活动，PMC中心主任由总经理兼任可提高战略项目管理活动执行力，负责整个项目战略计划决策制定.由PMC牵头组建项目管理办公室（PMO），项目管理办公室成员由各部门专家组成，负责全部公司项目的可行性报告分析、批准上报立项、实施控制、项目收尾评价、项目组合、项目群管理以及项目经理人选制定等.项目经理及项目成员负责项目执行管理等工作.3.4 项目支持系统绩效管理，为战略项目管理提供激励支持.绩效管理以实现组织目标为最终目的，以实现个人、部门和组织绩效的提升为手段，由各级管理者和全体员工共同参与的绩效计划制定、绩效教育沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目标改进提升的持续循环过程.绩效管理除了能够促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标实现之外，还是促进管理流程和业务流程优化的重要渠道.战略项目管理离不开对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题.信息管理，为战略项目管理提供沟通支持.信息管理是以有效开发利用信息资源为目的，以现代信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导、协调和控制的一系列活动.正如前文所述随着社会经济水平的发展，科学技术的进步，企业管理已经朝着战略化、项目化的趋势演进，多项目管理是战略管理的重要部分，仅凭人的能力去管理一个庞大的系统，已经不能够胜任，借助科技的力量，不仅可以解决人不成做的事情，还能够节约大量成本.控制系统，为战略项目管理进行有效控制.控制，意味着目标主体按照战略目标所期望的方式保持或者改变组织、设备等可变因素，朝着预定的理想状态发展.因此在战略项目管理中引入控制系统，一方面保证了组织目标的实现；另一方面保证了其实现途径的科学、合理、低成本.3.5 战略项目管理文化企业是一个有机的生命体，文化是搞活企业的葡萄糖，具体来说企业文化具有五大功能：第一，对经营哲学与价值观念指导与企业目标指引的导向功能；第二，通过规章制度与道德指引的约束功能；第三，有效的团队文化建设可以加强企业凝聚力和向心力；第四，通过有效的沟通、反馈机制，维护公司内部员工之间、部门之间以及公司与公司、公司与客户、公司与政府之间关系的调节功能；第五，企业文化具有形成企业公众形象，提升影响力、知名度的辐射功能.基于战略项目化管理的文化建设，除了要重视企业文化基本功能的发挥之外，还要注重培养团队协作、信息共享以及务实高效的文化.战略项目管理不同于公司战略管理也不同于项目管理，他是战略与项目管理结合的重要环节.首先项目管理要求团队精神，这是组织实施的前提；其次，其面临的将不再是单一项目管理，而是多项目管理，只有信息共享才能获得最大效益；最后，战略项目管理具有价值链的重要特征，任何一个环节出了差错将会导致整个链条问题甚至失败，因此务实高效成为战略项目管理的基本要求.4 结语2003年7月28日，前中共中央总书记、国家主席胡锦涛在讲话中提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展.”发展离不开战略，战略执行离不开项目化管理，将战略与项目管理结合，是未来企业可持续发展的重要途径.同时，哲学理论告诫人们，任何具有创新特点的理论是否具有进步意义，离不开实践的检验.本文所述战略项目管理模型，能否真正意义上促进企业的发展，能在多大程度上有所突破，仍需要在实践中总结经验，科学、及时调整.参考文献：〔1〕梁隆.项目化管理在企业管理中的应用基础分析[J].生产力研究，2010.〔2〕梁隆.企业项目化管理模式的应用分析[J].陕西教育，2010.〔3〕廉志端.公司战略管理[M].经济科学出版社,2007.〔4〕陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.〔5〕韩明.基于战略发展的企业项目管理研究[D].内蒙古大学，2006.〔6〕李彦斌，陈静，等.企业战略的项目化管理[J].企业管理.2012.。
项目集管理：战略项目与多项目管理之道—光环
Program Management，项目集管理，是指对多个关联项目的集中管理与协调管理。
相对于对多个项目实施单独管理而言，实施项目集管理的管理效果表现为收获更好的整体收益与控制效果。
国内也有将Program Management译作项目群管理或大型项目，但都对其的理解是一致的，即均认为项目集管理是组织高级管理人员在更高层面对大型战略项目与组织多项目开展的高级管理。
项目集管理的发展现状目前在全球范围，单项目(Project)管理标准、理论及实践已经非常成熟，以美国项目管理协会PMI开发的PMBOK体系与ISO 21500标准为代表的项目管理标准已经为全球各行业项目管理业界与实践界所普遍认知，并深入运用。
但Program(大型项目与项目群)管理的仍处于发展期，表现为：全球项目管理理论专业界对Program管理的研究处于发展中阶段，Program管理体系与标准还没有定型与成熟，Program管理的业界最佳实践还处于总结提炼阶段。
在企业实践领域，对于Program管理处于混乱期，Program管理经理没有系统成熟的管理知识做支撑，处于经验期，而企业对Program管理的管理流程与制度更是空白，亟待建立。
实践领域需要项目集管理体系自2000年左右开始，国家外国专家局引进美国项目管理协会PMP认证与PMBOK®体系后，国际化、标准化的项目管理体系、工具与方法在国内得到快速的推广与应用。
从IT 与软件行业到航空航天，从高科技研发领域到到工程领域，项目管理得到普遍的传播与认同。
然而，国内经济仍处在巨量投资与高速增加的阶段，投资大，项目多是核心特征。
面对如此情况，在逐渐掌握项目管理PMBOK®后，实践界的下列两个管理需求成为焦点和重点：投资方（甲方）的项目管理人员如何管理战略大型项目？---------------------------------------------------------精品文档组织高级管理层如何管理多个项目（项目群）？实际上，实践界逐渐认识到PMBOK®体系的应用范围与特长所在，即单项目管理与乙方（承包方）管理，PMBOK®无法为上述管理需求提供指导，正如PMBOK®开篇所述，“《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第五版为管理单个项目提供指导”。
企业战略的项目化管理
见。将企业范围内的项目化管理活 动形成一个有机的整体，使项目化 管理成为战略管理一个基本职能和 持续不断改进的过程，即从基于战 略视角的企业整体而不是局部识别 企业项目并建立集成管理模式成为 一个亟待解决的课题。
性谋划。项目是指在一定的约束条 件下，各团队或职能部门为完成某 一特定目标单独或合作进行的成组 的任务。战略可以作为企业项目选 择的依据，为项目选择的过滤过程 提供指导，只有符合企业战略的项 目才应被选择和实施，这样的项目 才有价值。项目可以作为设计和执 行战略的组成部分，为实现企业组 织使命和战略规划服务，并能够最 终通过一系列作业活动的执行将企 业战略转化为每个团队或成员的具 体工作目标、计划和实际行动，从 而将企业战略落实到具体的实施过 程中。基于企业战略的项目分解示 意图如图 1 所示。
《企业管理》杂志
年第十一期
是不够的，战略的成败关键在于战 略的执行和控制，目前企业在战略 实施方面还缺乏有效的方法和工 具。随着能够适应复杂多变环境的 项目管理理论的不断发展，项目管 理从单一项目的管理发展到项目化 管理，人们越来越认识到项目化管 理是确保战略目标实现的有效方法 和工具。项目化管理作为适应市场 竞争及经济体制变革的新型管理模 式，承载了战略规划向战略实现的 转向，将其与企业战略有机地融合 即企业战略项目化管理将能够更好 地发展和提升企业竞争能力，使企 业保持持续竞争优势。战略管理与 项目化管理的相互关系如图 2 所示。
二、基于战略视角的企业项目化 管理实施策略
在对企业战略管理与项目化管 理间的关系进行分析的 基础上，本文从目标描 述型的战略分解、项目 运作型的目标实现、闭 环型的项目管控模式 以及团队协作型的企 业文化等方面提出了 基于战略视角的企业 项目化管理实施策略。 1.对战略分解结果进行 目标化描述 目标是个人、部门 或整个组织所期望的成 果，企业因成长、发展 和壮大的需要而树立相 应的目标，没有目标设 定，企业在发展方向上 就有可能出现偏差。对 企业战略进行目标化描 述是企业战略项目化管
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总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通这样针对每条策略或需求回答以下5个问题，得出项目的5个核心内容：
战略管理。
它是所有管理领域的根本，其它管理体系的建立都是为战略服务的。
我们经常说：“管理出效益”，而这个效益主要是由战略管理决定的。
如果战略失误，其它方面的管理体系再健全也无济于事。
在这里，我们有必要再强调一下什么是“战略”。
在我看来，战略就是要回答好以下几个问题：
1.企业为哪部分人服务？
2.在目标客户群中占据什么样的位置？
3.这些人为什么非要消费我们的产品？
4.几年以后企业要达到什么目标？
5.如何才能达成目标？企业靠什么（竞争优势）来达成目标？
6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？
7.企业达成目标要分成几个阶段走？
8.第一步从哪里开始走？
所以一个完整的企业战略，就是把企业实现目标要分几步走，每一步是否成功的里程碑是什么，面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施各项任务等问题，都回答清楚。
所以任何一个战略都必须包含几个要素：要达成的目标，详细的任务说明，战略任务的责任人，评估标准（完成标志），评估人（谁参与评估）和评估时间等。
机制不相信觉悟
企业大到一定程度，就不能靠觉悟，必须靠制度。
市场经济的本质就是利益驱动，我们必须承认每个人都会“主观上为自己，客观上为别人”这个现实。
所以企业管理重点之一就是把各级管理人员的利益与企业的健康发展挂钩，用利益去引导正直、健康、向上的行为，否则靠自觉、靠交情就很容易出现失控的局面。
监督约束机制的建立主要体现在两个方面：
一是通过内部审计来进行事后监督检查，看哪些部门、哪些管理人员没有按照公司的规章制度和流程办事，有没有越权签字、审批行为，有没有造假和腐败行为，有没有违背职业道德的行为等等，发现一个，严惩一个，没有“下不为例”，没有“三令五申”，每个人只有一次机会。
二是通过制度化的流程、标准化的报表、精细化的管理、定期化的检查（按月，按季，按年）来建立预警机制，起到防范风险、及时发现问题的作用。
这是关系到一个企业能否长治久安的大事，也是一个企业管理水平高低的具体体现。
如果企业只顾往前跑，即使经营状况良好，也有可能在管理上现问题。
可以说，任何腐败的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制约和监督检查机制、部分人权力过大等原因造成的。