走现代企业发展之路,城投引入职业经理人

摘要

国有企业是我国经济体制的重要组成部分，是市场活力的重要元素，国企

改革则是近年来热点话题。城投公司作为国有企业，职业经理人的引进与发展是其转型提升之根本。本文通过对城投公司引进职业经理人的相关政策梳理，各地经验介绍，现状及问题分析，提出建立职业经理人制度的内容与路径。

关键字: 国有企业城投公司改革职业经理人

Introduction

State-owned enterprises are the core part of economy system in our country, and significant element that represents market force. The revolution is one of the most popular topics recently. Bringing in and developing professional managers has the key role for Urban Development & Investment Corporation(UDIC)’ transformation and improvement. This article reviews the relative policies, introduces experiences, analyzes and problems, and finally brings up the way to build professional managers system.

Key words: state-owned enterprises, Urban Development & Investment Corporation(UDIC), revolution, professional managers

走现代企业发展之路，国企引入职业经理人

管理咨询部屈钰

(一)引入职业经理人的外因

1.政策导向

1)中央政策

自2002年5月国务院印发《2002-2005年全国人才队伍建设规划纲要》起，全国初步探索职业经理人相关政策。到十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》全面建立职业经理人制，文中指出“健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。建立职业经理人制，更好发挥企业家作用。”1标志着引进职业经理人被提升到国家战略高度。2015年，国务院先后下发《关于深

1十八届三中全会：《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，2013

化国有企业改革的指导意见》（中发2015<22号>）、《关于国有企业发展混合所有经济的意见》，逐步清晰化职业经理人建设路径，其中指出“推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。”2同时，“对市场化选派的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索和完善中长期激励机制。”中央在国企的用人机制上明确了职业经理人作为外部引进方式的可行性，强调充分发挥公司治理作用，拓宽了人员进出与转换通道，以市场经济为准绳激发活力，通过现代企业的管理手段来进行管理与约束。伴随着国家推进国企深化改革进程，引入职业经理人队伍迫在眉睫。

2) 地方政策

中央政策的引导下，全国各地方亦结合自身实际情况，探索职业经理人制度：

2 国务院：《关于深化国有企业改革的指导意见》，2015

表1 全国地方引进职业经理人探索3

2.行业转型

城投公司自80年代萌芽后，经历了探索成长，全面、高速发展期后，随着2014年43号文的颁布真实吹响行业转型的号角。行业政策环境趋于规范化，公司生存环境发生改变，产业结构、区域结构调整推动转型进程。债务风险一度引发城投公司存废之间的争议，新预算法的颁布更是将城投公司推向风口浪尖，但实际上由于地方政府举债空间有限，城投公司仍有立足之地。为释放新新经济增长的内生动力，拉动内需，新型城镇化仍然是城投公司转型的重要驱动力，2015年我国城镇化率达到56%，即便达到2020年60%的城镇化率，相比发达国家70-80%的标准仍有上升潜力。同时国家倡导从土地的城镇化走向人的城镇化，对城投公司城市服务供应商等角色提出了更高的要求。

长期以来，城投公司作为政府主体意志的延伸与实现工具，在政策与行业环境的压力下不得不面临转型升级。未来，以产业为导向，以市场为基准，以价值为核心的转型进程中，人才作为公司发展的中流砥柱，提供重要支撑。

(二)引入职业经理人的内因

1.管理跟不上行业的发展

由于不同地区处于不同经济发展阶段，城投公司的发展水平参差不齐。经济发达地区的城投公司在业务运作，内部管理方面走在前端。从看待一个企业的角度评估城投公司，大多数还处于学步期、青春期的高成长阶段，这一阶段的企业，规模的迅速扩张带来资金流平衡的压力，专业化多元化带来管理滞后的压力。资金流的有效运转、管理的有效控制、职权体系的明确划分等管理主题将成为企业

3史额黎：《一周企事》，载于《中国青年报》，2016年06月06日07版

转型发展的关键。城投公司自身发展中存在困惑，抱有自身成长愿望：做大母公司，做实子公司，打造集团化管理国有企业。原先以城市基础设施建设为主的城投公司发展的过程中，业务逐步走向多元化发展，管理逐步升级为集团化管控。城投公司作为国有独资企业，一方面，要适度保有公益性，另一方面，在逐利性上也要寻求自身定位。为避免委托代理现象，现代法人治理结构强调“三权分立与制衡”的动态平衡，具备优秀的职业素养与职业水平的职业经理人团队是国有企业迈向市场化、规范化、多元化的充分必要因素。在我国部分地区，城投公司分类经营分类管理的政策愈发滋养了职业经理人生存与发展的土壤。

2.人员跟不上公司的进步

国有企业现有人力资源引进渠道单一，行政任命是主要进入、流动、退出的方式，“官本位”优先于逐利性。国企存量经理人存在职业素养不高，领导能力、专业能力有局限的问题，尤其表现在战略、财务、法律、风险管理方面的短板。

(三)实践探索

引进职业经理人是城投公司人力资源的转型提升的必经之路，然而，目前还未建立职业经理人供需双方的沟通桥梁，符合国企要求的职业经理人在质量、数量上供不应求。近年来背靠国企改革的东风，多地的城投公司皆有所突破与尝试：长春市城市发展投资控股集团在2015年打造城投3.0的过程中，秉承高水平引进人才的理念采用全球招聘方式，在集团公司中高层、下属控股企业中激发企业活力，盘活人才使用效率，有力支撑集团业务转型提升。

作为“郑州八大投”之一的郑州公用事业投资发展集团公司在郑州市平台整合的背景下，2013年起面向社会招聘高管，通过市场化引进人才与市委颁布文件任命结合的方式，向国企输送人才力量，提升造血能力。

哈尔滨城投集团下属子公司哈尔滨城投投资控股公司，自2015年起探索市场化用人新途径，面向社会市场公开选聘，实行以业绩为导向的绩效评价，依据结果兑现奖惩。探索推行“员工能进能出，以绩效决定去留；干部能上能下，实行任期责任制；收入能增能减，推行浮动式薪酬”的市场化用人和薪酬机制。

(四)问题剖析

1.三大问题

相对于存量经理人，增量经理人在迈入国企后，存在“水土不服”的症状，

主要体现在三大问题：标准、授权、激励。岗位的评价体系与要素不健全，授权体系不清晰，激励有效性不足，

2.两大原因

1)外部体制

社会化、市场化的评价体系、信用体系，信息不对称

2)内部机制

国有企业由于企业性质特殊，往往以自主报送结合上级主管单位要求共同确认年度目标，行政化大于市场化，定性化大于定量化，国企经营层往往不直接落实并承担目标责任与经营业绩，自身绩效与企业目标相关度有限。以某城投公司业务部负责人为例，2016年的业务指标制定与同行业平均水平相比较为保守，绩效工资仅有20%与指标挂钩，与同行业50%的固浮比而言，目标激励性有限。

职业经理人施展活力需要内部配套的管理体制，这包括从目标管理、风险管理、人力资源管理等一系列管理手段。在目标管理方面，目前国企缺少分解、分析、提升的重要环节，压力无传导，责任不到位。在风险管理方面，国企存在偏重于风险管控而牺牲效率的做法，如某城投公司职业经理人在忙于业务拓展时，不得不妥协于久于市场化企业项目审批的长流程。此外，由于责任不充分，权利不匹配，授权有限，造成人才自主性不足，人不尽其用的现象。

“温水煮青蛙”是国有企业多年形成的“文化惯性”，缺少拼搏进取的狼性文化，做人先于做事，大锅饭的平均主义、层级制、家长式文化使得团队凝聚力强，但竞争力不足。这有异于职业经理人习惯的优胜劣汰的竞争环境，下属员工“不给力”是城投公司职业经理人经常提到的问题，基层员工进入国企往往为了追求安逸舒适的工作环境，而专业匹配度、职业化水平有限，因此有“人数众多，但可用人少”的困扰。

(五)建立职业经理人体制机制

鼓励城投公司引入职业经理人，致力于打造内部体制，

1. 打造城投行业职业经理人外部机制

1) 建立有效城投行业经理人供需市场机制

通过职业经理人的市场来选聘职业经理人4。

2) 理顺政企关系 政府作为出资人，以投资而非行政干预的身份后退一步，鼓励国企充分发挥现代企业的效力向前迈出一步，突破引进职业经理人最大的阻力，在授权、进出渠道允以合理的空间。一方面作为股东，需要对董事会的适度授权，另一方面董事会应给予经营层责任、权力与监管。

2. 激活职业经理人内部管理体制

以现代企业的公司治理为标准，董事会向股东负责，经营层向董事会负责。总经理由董事会决定，施行任期制、责任制，集权有度，放权有序，有效管控。在董事会层面扩大引进外部董事的机制，增强决策透明度，有效制衡。

总经理及以下的管理人员进行市场化引进，拓宽职业经理人获取通道。需明确符合国企特性的职业经理人标准，不仅要树立职业、敬业、企业、专业的现代化人才标准，更要符合谙熟于国企游戏规则的复合型人才准则。

针对选聘的社会人才采取行政激励与物质激励相结合的激励手段。此外，要防止国企高管既享受行政待遇，又手握市场外的高薪。在竞争性国有企业中，积极探索员工持股等长期激励手段。组织绩效与个人绩效的有效联结。

4 厉以宁：《为什么要强调职业经理人制度》，2015年12月

职业经理人市场 政企关系

由于部分城投公司作为公益性国企本身盈利水平难以甄别，因此要提高目标设定的能力，增加综合性评价指标。对竞争型国企采取市场化评价、市场化退出的管理手段，合理自上而下传导压力。并加大监管力度，加强责任与风险的平衡制约。

3.推进职业经理人制发展进程

推进职业经理人制的过程中应秉承循序渐进的原则，不可简单将“市场化招聘”简单作为改革的唯一手段，忽视支撑其顺利运转的内部管理体系与企业文化重塑。

1)分类管理

建议在全国逐步推行分类管理分业经营的改革发展措施，在竞争型城投公司中大力推行市场化人才管理策略，在混合型、公益型国企中选择关键岗位试点分级推进，控制对国企经营管理具有核心影响力的高级管理层质量，高质量的职业经理人是国企、城投公司不断做大做强的重中之重。

2)分级推行

3)依托专业咨询机构

一方面在职业经理人引用的过程中依托人力资源专业服务机构，推荐人才，筛选人才；另一方面，在内部体系建立健全的

4)实施与体系建立并重