从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功 精品
从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功 精品
从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功摘要：本论文从阿里巴巴集团的成功这一论题出发，主要对阿里巴巴的成功进行了介绍和分析。
在论文开篇处，作者首先是将阿里巴巴集团的成长历程进行简要回顾并对阿里巴巴集团现今开展的主要业务、在国内国际经济活动中影响和地位展开介绍，之后从组织行为学角度对于阿里巴巴集团成功的原因进行了具体的分析。
在论文末尾，本论文作者对阿里巴巴成功这一现象发表了个人的理解与感想，并且和大家分享了马云的经典语录，与大家共勉。
关键词：组织行为学阿里巴巴集团成功原因目录1、引言……………………………………………………………P32、正文……………………………………………………………P3企业背景………………………………………………………P3 阿里巴巴成长历程回顾…………………………………P4阿里巴巴成就……………………………………………P4 企业成功原因分析……………………………………………P5个人感悟………………………………………………………P10马云经典语录分享……………………………………………P113、结论……………………………………………………………P114、参考文献和注释………………………………………………P12一、引言：本论文是由作者在修读组织行为学课程的基础之上，通过课后大量阅读相关书籍，并借助互联网、电视媒体等现代传媒工具大范围了解阿里巴巴集团背后成长故事、经历以及阿里巴巴创始人马云人物介绍和企业管理方法等而生成，旨在通过作者从组织行为学角度对阿里巴巴集团这一案例的介绍与分析使大家对阿里巴巴集团今日的成功有一个较为全面以及专业的理解，并为日后想要成功创业的青年朋友提供一种思路和见解。
二、正文两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评委全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
阿里巴巴成功管理案例分析
“阿里巴巴”管理成功案例1、在他的管理上，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节，而且要让员工自己的发展和切身利益与企业发展捆绑在一起，让每个员工知道经营管理者在想什么、最希望什么。
创业5年，“阿里巴巴”从来没有人提出来要走，别的公司出3倍的工资，员工也不动心。
在企业中，构建活性化的组织，让员工参与决策，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的权力。
因此，员工对自己行动的后果和对组织的成功有着高度的责任感。
而马云所扮演的角色就是营造员工成长的环境，而不是控制员工。
分析：这里企业运用了人本原理。
职工是企业的主体，职工能够为企业创造更大的价值，不仅要将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节，而且要让员工自己的发展和切身利益与企业发展捆绑在一起，使职工会为了完成共同目标而去努力，从而实现高度的工作效率和职工对企业忠诚度的提高。
2、在阿里巴巴创业初期要解决的重要问题有：人力资源管理、财务管理与控制、销售管理等。
要有科学的管理自己的公司，才能确保新企业能进入正常的运行状态。
就如企业财务管理首先应该关注现金流量，其次，要加强企业财务风险控制。
对于处于成才期的公司来说，需要大量的运营资本来应付快速增长的应收账款和存货，举债经营成为企业发展的突起之一。
分析：这里企业运用责任原理。
在初期选择合适职员个人的岗位，让职员有力可发，而不是心有力而力不足，做到分工明确。
在接下来的工作中才能更高效的实现企业价值，并且职工自身也不会对所要完成的工作有抵触心里，对工作会越来越有成就感，自然工作上也会越做越好，自身所需也能够满足，最终可以达到职工和企业的“共赢”。
3、阿里巴巴的B2B电子商务的发展，给中国部分中小企业带来新的发展空间。
会员企业通过公司网站了解到国内及国外市场变化，及时调整生产和生产物资采购，有助于降低企业生产成本，增强企业的竞争力。
中国企业借助阿里巴巴信息服务平台展示，推广产品，打破了交易会受时间、空间和流通渠道的限制；其国际买家也呈全球分布状况。
阿里巴巴成功因素分析
阿里巴巴成功因素分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March阿里巴巴成功因素分析阿里巴巴（英语：Alibaba Corporation；纽交所，证券代码“BABA”），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，马云投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。
阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家。
并在中国超过40个城市设有销售中心。
2014年2月10日，阿里巴巴对高德公司股票进行全面收购。
6月5日11点11分，恒大在御景半岛酒店举行发布会，宣布阿里集团以12亿入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股权。
2014年9月19日，阿里巴巴登陆纽交所，以每股美国存托股68美元的发行价，成为美国融资额最大的IPO。
我认为阿里巴巴成功的因素有以下几点：一、创始人马云的个人能力过人，有着独特的人格魅力。
他用自己的努力给阿里的成功打下了坚实的基础，可以说没有马云就没有今天的阿里巴巴。
马云说：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。
” 他在阿里最危机的时刻坚持走了下来，他就是真正的英雄！二、有着强大凝聚力和坚定的执行力的合作团队。
阿里巴巴的团队之所以强大，就在于他们每个人都有着火热的激情，有着执着的信念和不畏困难的精神。
自创业时的“十八罗汉”到现在的阿里帝国，他们始终坚持着诚信、敬业、激情、团队合作、拥抱变化的理念，这最终也成为了阿里巴巴核心的企业文化。
三、有明确的目标和周密的计划。
阿里巴巴每一个阶段都有着明确的目标，从其远景目标”只要是商人就一定要用阿里巴巴“、“成为一家持续发展102年的企业”；到中长期目标“成为全球十大网站之一”；再到每个时期的目标计划。
阿里巴巴18年完美团队打造秘诀（你是团队中的哪种角色？）
阿里巴巴18年完美团队打造秘诀（你是团队中的哪种角色？）•导读：世界上有多才多艺的多面手，但不存在十全十美的完人。
公司招聘的人才再优秀，也不可能毫无短板。
凡是能力出众的人才，多少都有点特立独行，如果按照常规的方法来管理，可能达不到预期的效果。
不过，完美的人不存在，完美的团队却是存在的。
有句老话叫：“君子用人如器。
”说的是君子应该像使用器皿一样，根据大家的长处和短处来用人。
通过合理搭配人才，让不同的员工长短互补、共同进步，发挥更大的效能。
阿里巴巴的用人标准不拘一格，并不局限于从同行中挖掘人才。
而且阿里巴巴并不欣赏那种孤芳自赏、难以合作的个人英雄，而是推崇各尽所能、并肩作战的明星团队。
马云为此提出了一套“野狗和小白兔”理论，公司还借鉴解放军的组织形式在各级部门设置了“政委”。
阿里巴巴完美团队打造秘诀一、只要岗位匹配，用人可以不拘一格有的公司把学历和专业背景视为用人的首要标准，那些业务能力很强但学历不高的人可能会被淘汰。
有的公司觉得院校派都是书呆子，热衷于招聘敢于打擦边球的低学历草根。
这些都是由不同企业的发展思路所衍生出来的差异化用人之道。
在一定的环境与发展阶段能发挥作用，但超出这个范围时将不再适应新形势。
现在阿里巴巴的用人之道可以概括为一句话——只要岗位匹配，用人可以不拘一格。
比如，掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的阿里巴巴前任首席人才官彭蕾是十八位创始人之一，跟马云一样是大学教师出身。
她慧眼识珠，从公司前台提拔了没有任何学历专业优势的童文红，创造了一段前台小妹成为集团副总裁的佳话。
阿里巴巴有着独特的组织结构，为了给各个岗位配备最合适的人才。
阿里巴巴高层从来不局限于从单一的渠道搜索能人异士，也时常大胆破格重用出乎意料的人。
只要符合岗位需求，英雄不问出身和资历。
这种不拘一格的用人之道让公司的选才余地更宽，也避免了所选人才不胜任的尴尬，是值得借鉴的成功经验。
二、用明星团队代替个人英雄在19世纪和20世纪，独狼式的商业英雄比比皆是。
组织文化案例分析—马云与阿里巴巴
马云成长年表
• 顽皮少年：从小就看上去比别人瘦弱的孩子，天生有着一副火爆脾气，弱小的身体里 常常迸发出巨大的能量。爱看武侠小说，经常学着武侠小说里的人物舞枪弄棒。为了 朋友，小时侯打架无数，多次被迫转学。初中考高中考了两次，高中考大学考了三次 ，他的老师说：“你要是考上大学的话，我的名字倒过来写。” 1984年，考入杭州师范大学外语系，凭着满腔热情和一身狭气当选学生会主席，大学 毕业后在杭州电子工业学校教英语。 1991年，初涉商海，成立海博翻译社，结果第一个月收入700元，房租2000元，遭到一 致讥讽，但后两年以买卖小商品，不仅维持了运转，如今已经成为杭州最大的翻译社 。 1995年4月，放弃在学校的一切身份和待遇正式下海，和妻子及朋友何一兵凑了两万元 ，创办“中国黄页”，专门给企业做主页，成为中国最早的互联网公司之一 1997年，受国家外经贸的邀请，带领创业团队挥师北上，建立了外经贸部官方网站、 网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外 经贸等一系列国家级站点。 1999年初，离开外经贸部返回杭州，进行二次创业，决定在电子商务领域一显身手， 至此踏上成功之路。 • •
阿里巴巴团队成功管理总结
阿里巴巴团队成功管理总结摘要：1.阿里巴巴团队的成功管理背景2.阿里巴巴团队的管理理念与策略3.阿里巴巴团队的沟通与协作机制4.阿里巴巴团队的文化与价值观5.阿里巴巴团队的绩效评估与激励机制6.阿里巴巴团队的经验借鉴与启示正文：阿里巴巴团队的成功管理总结在全球范围内，阿里巴巴集团已经发展成为一家具有影响力的互联网巨头。
这一成就的背后，离不开高效、团结的团队管理。
本文将从阿里巴巴团队的管理背景、理念与策略、沟通协作、文化价值观、绩效评估与激励机制等方面进行总结，以期为其他企业提供借鉴与启示。
一、阿里巴巴团队的成功管理背景阿里巴巴自成立以来，始终坚持团队协作、创新与发展的理念。
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴团队通过不断学习、调整战略，逐步发展壮大。
这一过程中，团队管理起到了至关重要的作用。
二、阿里巴巴团队的管理理念与策略1.客户第一：阿里巴巴团队始终将客户需求放在首位，以客户满意度为核心导向。
2.数据驱动：阿里巴巴团队注重数据分析和挖掘，以数据为基础进行决策。
3.敏捷响应：阿里巴巴团队强调快速响应市场变化，灵活调整策略。
4.跨界协作：阿里巴巴团队鼓励跨部门、跨领域的合作与沟通，形成合力。
三、阿里巴巴团队的沟通与协作机制1.定期会议：阿里巴巴团队通过定期的会议进行信息交流、工作总结与计划部署。
2.跨部门协作：阿里巴巴团队鼓励员工主动寻求合作，形成跨部门的项目小组。
3.知识分享：阿里巴巴团队倡导知识分享，提高团队整体素质。
四、阿里巴巴团队的文化与价值观1.诚信：阿里巴巴团队秉持诚信为本，强调诚信对企业及个人的重要性。
2.创新：阿里巴巴团队鼓励创新思维，积极开拓新业务。
3.激情：阿里巴巴团队强调激情投入，追求卓越。
五、阿里巴巴团队的绩效评估与激励机制1.绩效评估：阿里巴巴团队实行定期绩效评估，确保团队成员的能力与业绩得到合理评价。
2.激励机制：阿里巴巴团队设立丰富的激励措施，包括晋升、薪酬、奖金、股权等，激发员工积极性。
阿里巴巴是如何成功的_成功励志
阿里巴巴是如何成功的随着经济的快速发展及互联网应用的普及,中国已成为互联网使用的大国。
以阿里巴巴集团为代表的电子商务企业的,成为众多电商关注的焦点。
以下是小编分享给大家的关于阿里巴巴成功的秘诀以及阿里巴巴成功的原因，希望能给大家带来帮助!阿里巴巴成功的秘诀1、淘宝天猫上有2.79亿活跃消费者。
但阿里巴巴自己没有卖过一分钱的货，是800万卖家依托阿里巴巴为消费者提供服务。
他们雇佣了近1000万从业人员，20xx年创造零售交易总额1.542万亿。
阿里巴巴自己的收入相对于平台上的交易额仅为3%。
2、淘宝上不仅卖商品，还有餐厅、电影院、KTV。
20xx年3.8节一天，800家餐厅、300多家电影院、230家KTV放出了3.5万个就餐位、200万张电影票和5.5万个KTV包厢，O2O才刚刚开始。
3、阿里巴巴的全球速卖通平台(AliExpress)相当于一个服务外国人的“淘宝”，俄罗斯人、美国人和巴西人最爱在上面买东西。
过去一年速卖通的俄罗斯月访问者数量达到1590万，已经是该国排名第一的购物网站，也是俄罗斯访问量最大的十大网站之一，这简直逆天了。
4、20xx年，阿里巴巴的14家快递配送商在中国31个省超过600个城市建立了1700多个配送中心、10万多个配送站，通过95万快递人员，他们一共为阿里旗下淘宝天猫等平台送出了50亿个包裹，占到全中国当年包裹总量的54%，创造的快递业收入超过700亿元。
5、近200家银行和支付宝的合作为阿里旗下的电商平台提供网上支付服务。
这也带动了电子银行的发展，目前银行电子银行的替代率普遍超过了70%。
6、电商发展还带动了互联网金融的发展，比如催生了新险种。
20xx年双十一，华泰保险一天卖出了超过1亿笔退货运费险，一天保费能收几千万。
7、全中国50多家培训机构、300多所院校开设了电商培训课程。
8、全中国有300多个围绕阿里巴巴B2B平台形成的商圈。
9、为了帮电商招募人才，还诞生了一批专业的电商人力资源服务机构。
从阿里巴巴的进展看其成功之道
从阿里巴巴的进展看其成功之道作为中国乃至世界电子商务的表率，马云所制造出的阿里巴巴可谓是当之无愧的。
从创业初期，到此刻的阿里巴巴，支付宝，淘宝网，阿里妈妈，雅虎中国，口碑网，阿里软件，每一个都能够看做一场壮举，能够说，在B2B,B2C,C2C领域，马云的阿里巴巴集团，占据了大半江山。
那阿里巴巴在电子商务上的成功之道，到底有哪些？从创业初期来看，领导者必不可少，那时，马云经历过第一次创业，做中国黄页，从这一点即能够看出，作为后来阿里巴巴的领头羊，马云具有前瞻性的目光于商业头脑，要明白，那时候中国互联网时期还没到来，而马云却瞧准了互联网上的商机。
在中国黄页初露锋芒之时，马云便蒙受了亚信与杭州电信的挤压，资源上的竞争，在某些时候，确实是竞争上的核心优势，马云在中国黄页上，能够说是还未成长起来，就已经被打压了。
到后来，马云与杭州电信合作，到意见不和，分道扬镳，从这一点来，马云的是一个勇于选择的人，也是一个勇于舍弃的人，尽管第一次创业的失败，但马云并非舍弃创业的妄图。
而在这时，诸如雅虎，新浪，搜狐等IT行业也很火爆，而这些IT业也看好马云的才华，但马云非但果断的拒绝，而且将之前的团队人员都召集在眼前，说了一句，“我给你们三个选择，第一，你们去雅虎，我推介，雅虎必然会录取你们，而且工资会很高；第二，去新浪搜狐，我推介，工资也会很高，第三，跟我回家，只能分800块钱，你们住的地址离我5分钟之内，你们自己租屋子，不能打出租车，而且必需在我家上班。
你们自己做决定。
”结果都跟马云回杭州了。
从这一句话中，咱们不难看出，马云是一个有魄力的领导者。
不要以为马云这番话，是仁至义尽的，走，他让你走好，跟我一路，确实是随着他吃苦。
事实上，这句话是有深意的，作为团队的成员，若是去雅虎新浪搜狐，那去的企业会怎么看他们，周围的人会怎么看他们，马云会怎么看他，不走的人会怎么看他，马云对他们，是仁至义尽，他们的选择，就面临着一种困难。
而且，在这种情形下，只要一意气用事，一路哄，大伙儿便会随着马云。
阿里巴巴成功之道
“达摩五指”的集团架构，已经将阿里巴巴未来十年、十五年，甚至更久远的发展方向清晰地勾勒出来。马云面对的严峻考验是，各项业务之间怎样无缝地整合。
20xx年末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件。
作为第三梯队的中国雅虎和阿里软件，一个刚刚做过一场大手术，另一个则刚成立不久，马云对它们提供了全力的资金支持，使其在自己的领域里面有所突破，先把流量和用户数做起来。而这条路显然是淘宝曾经走过的，“淘宝也已不是当初的淘宝”。
据淘宝网发布的数据显示，20xx年第1季度，其总成交额突破了70亿元，比去年同期增长100%。这像是开了一个好头，但距离马云为孙彤宇规定的“今年实现500亿元交易额”的目标还有很大距离。淘宝的增长率在20xx年和20xx年是10倍，但20xx年只有2.1倍。“20xx年我们做得还不够好。”孙彤宇说。
20xx年，郑高青从普通的网店开始做，后来注册成立了“杭州网美科技有限公司”，专做网络品牌代理，成功地代理了江南布衣、十月妈咪等十余个品牌，有的店信誉已经做到了五钻。而不管是去年5月淘宝推出B2C，还是今年4月淘宝收取增值费，他都很积极地响应了，“跟我们合作的都是顶尖品牌商，因此更希望有一个良好的平台，跟那些集市商家区分开。”
因此，在这个eBay撤离之后的战场里，孙彤宇反而感觉“挑战更大了，必须逼着自己快跑”。淘宝已把目光从互联网移向传统零售业。“因为现在网上购物还是非主流的，主流还是在线下。现在中国的网上购物市场还很小，连孩子都算不上，只能叫婴儿。”孙彤宇说，“淘宝现在要做的事情，是结合传统零售的经验，让更多的人到网上来买东西。”
阿里巴巴企业行为设计理念
阿里巴巴企业行为设计理念
阿里巴巴作为中国乃至全球最大的电子商务企业之一，其成功离不开其独特的
企业行为设计理念。
阿里巴巴始终坚持以“以客户为中心”为核心理念，通过不断创新和改进企业行为，为客户提供更好的产品和服务。
在阿里巴巴企业行为设计理念中，有几个核心要素值得我们深入探讨。
首先，阿里巴巴注重员工的创新和激励。
阿里巴巴鼓励员工敢于尝试新的想法
和方法，鼓励员工勇于创新。
同时，阿里巴巴也通过各种激励机制，如股权激励、绩效奖金等，激发员工的工作积极性和创造力。
这种企业行为设计理念使得阿里巴巴成为了一个充满活力和创新力的企业。
其次，阿里巴巴注重团队合作和共享。
阿里巴巴鼓励员工之间的合作和共享，
鼓励员工之间相互帮助和学习。
阿里巴巴的企业文化中强调“团队合作”的重要性，认为只有团队合作才能取得更大的成功。
这种企业行为设计理念使得阿里巴巴的团队更加团结，更加高效。
最后，阿里巴巴注重客户体验和服务。
阿里巴巴始终坚持“以客户为中心”的
理念，不断改进产品和服务，为客户提供更好的体验。
阿里巴巴的企业行为设计理念中，客户的需求始终是第一位的，所有的工作都是为了满足客户的需求。
这种企业行为设计理念使得阿里巴巴能够不断提升客户满意度，赢得客户的信赖。
总之，阿里巴巴的企业行为设计理念是一个不断创新、团队合作和以客户为中
心的理念。
这种理念使得阿里巴巴成为了一个成功的企业，也为其他企业树立了榜样。
希望更多的企业能够学习阿里巴巴的企业行为设计理念，不断提升自身的竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
组织行为学论文之马云的成功之道
组织行为学论文之马云的成功之道案例分析名:马云的成功之道马云的成功之道组织行为学的第一堂课，老师便布置了第一次作业，那一长串的人名，个个都是这个时代最耀眼的商界精英，恰如你我所知，马云、史玉柱、王石、柳传志、张瑞敏、陈天桥……这些看似普通无奇的名字背后，都深藏着关于财富、关于成就、关于这个世界最眩目的荣耀的故事。
在短短的犹豫和讨论后，我们小组选择了马云——这个矮矮的个子，却创造出如泰坦巨人一般宏大事迹的男人。
马云，阿里巴巴集团主要创始人之一，现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，他是《福布斯》杂志创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。
除此之外，马云还担任软银集团董事、中国雅虎董事局主席、亚太经济合作组织(APEC)下工商咨询委员会(ABAC)会员、杭州师范大学阿里巴巴商学院院长等，也许你会好奇，在这一连串金灿灿的荣耀之下，马云，他究竟是人，还是神,到底他是如何取得如此大的成就,又是什么，造就了这样的马云呢,接下来，本队将运用管理学以及组织行为学的相关知识，从领导、组织等多个角度对马云的成就进行深入的分析。
首先，马云不是神，确切的说，他只是一个成功的商人。
如果你时常阅读财经类的报纸和书籍，你会发现大多数的商业媒体把马云定位为一个“优秀的创业者”和一个“成功的商人”，是的，他传奇般的创业经历确实是商界的一大奇迹。
正如他自己所说的，创业就是“今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能见到后天的太阳。
”，所以，创业的路途上一代代的勇者前赴后继，可大多数都夭折在成功的前夕，成功者寥寥无几，而马云，就是那寥寥无几的成功者之一。
在查阅了许多关于马云的书籍和他所发表的演讲之后，我渐渐开始对他产生了崇拜，他的确是一个充满领导魅力、使人情不自禁而叹服的商业领袖，从他在创业之初就能使员工产生"无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。
从组织有效性角度分析阿里巴巴集团
从组织有效性角度分析阿里巴巴集团的成功之因阿里巴巴自1999年成立以来，仅用十来年的时间，发展成为全球电子商务的领导者，是中国最大的电子商务公司。
阿里巴巴集团经营多项业务，还能够从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
主要的业务有：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等内容。
因此可以说阿里巴巴是一个成功的企业，那么阿里巴巴集团如何在众多竞争对手脱颖而出，成为行业的领导者呢？本文试着从组织有效性角度来谈谈个人对阿里巴巴成功原因的认识。
影响阿里巴巴集团组织有效性主要有四个因素：一是环境因素，为阿里巴巴集团提供非常有利生长环境，是阿里巴巴集团发展的必要条件。
从政治方面上，中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”，给予阿里巴巴在内的很多电子商务企业一定的优惠政策；从经济方面上，全球一体化加快，分工更加精细，要求合作更加紧密，促使我国中小民营企业的快速发展；从社会方面上，我国经济的快速发展，人民的消费水平不断提高，以往的购物方式已不满足人们的需求，因此快捷、方便的网络购物得到快速发展；从科技方面上，随着互联网的快速发展，通过技术优化创新，加强了用户体验性，完善了企业内部管理。
特别是大数据的整合处理功能，大大提高了用户数据利用率。
二是组织因素，将阿里巴巴集团凝聚成“梦幻团队”，为阿里巴巴内部分工有序运作提供保障。
阿里巴巴能够根据环境变化及自自身业务调整自身组织结构，目前成立了25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。
新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。
这样组织架构使得阿里巴巴的结构极其扁平，扁平化的组织结构使权力上收、要求提高、责任下放。
同时，阿里巴巴团队有一个共同信念目标——“天下没有难做的生意”。
三是领导者因素，为阿里巴巴制定正确发展战略，使得阿里巴巴能够成为行业领导者。
阿里巴巴网站成功案例分析
阿里巴巴网站成功案例分析阿里巴巴集团经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
以下是小编整理的阿里巴巴网站成功案例分析，欢迎大家阅读。
阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。
他曾两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
其创始人、首席执行官马云也被著名的"世界经济论坛"选为"未来领袖"、被美国亚洲商业协会选为"商业领袖"，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家。
也许是取决于“良好的定位，稳固的结构，优秀的服务”，阿里巴巴如今巳成为全球首家拥有210万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"，杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
"倾听客户的声音，满足客户的需求"也许是阿里巴巴生存与发展的根基，根据相关的调查显示：阿里巴巴的网上会员近五成是通过口碑相传得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近五成。
在产品与服务方面，阿里巴巴公司为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的"中国供应商"专业推广服务。
中国供应商是依托世界级的网上贸易社区，顺应国际采购商网上商务运作的趋势，推荐中国优秀的出口商品供应商，获取更多更有价值的国际订单。
从五大管理职能角度总结阿里巴巴的成功经验
从五大管理职能角度总结阿里巴巴的成功经验一、组织计划任何一个企业要实现自己的组织的价值就必须制定符合企业自身的目的，也就是所谓的计划。
当然阿里巴巴也不例外：为1000万企业生存；为全世界1亿人创造就业机会；为10亿人提供网上消费平台；这就是阿里巴巴的“三个理想”当然，所谓的计划并不是“空想主义”,必须符合企业的实际能力。
阿里巴巴的三个理想从环境扫描做起，认识到在市场经济环境下，企业的发展和其他企业之间的联络是不可分割的。
唯有在竞争中合作，在合作中竞争，才能让企业走的更远、发展的更好。
与此同时，阿里巴巴明白市场环境的稳定对企业的发展至关重要。
努力创造就业机会，带动经济的发展，稳定市场环境，为企业的发展提供了绿色通道。
最后，阿里巴巴以明锐的嗅觉辨别、认识到迅速占领网络消费市场的重要性。
二、组织结构阿里巴巴的组织结构是以直线职能制为主体，辅以其他形式的组织结构。
充分发挥目标的激励作用，通过目标来统一组织各部门和个人的活动，将分工合作原理与管理幅度精准把握，将责任和职权相挂钩。
阿里巴巴的“六个核心价值观”中有一个是“团队合作”.团队合作就要求员工要积极的融入团队；要有主人翁精神，积极正面的影响团队，改善团队的士气与氛围；同时乐于帮助同事和接受帮助，提倡用团队的力量来解决问题和困难。
正是这种团队合作的组织理念，让阿里巴巴在竞争和挑战中保持凝聚力和战斗力。
再者阿里巴巴在集权和分权的尺度把握上相当娴熟，马云以下分为两大版块--战略决策委员会和战略管理执行委员会。
同时将构建活性化的组织，让员工参与决策，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的权力。
因此，员工对自己行动的后果和对组织的成功有着高度的责任感。
而马云所扮演的角色就是营造员工成长的环境，而不是控制员工。
同时对组织加以适当的构造和部署，以保证战略的实现，让每个人在组织中合理自我定位。
这种组织环境奠定了阿里巴巴成功的基调。
三、领导领导对于一个企业而言十分重要。
1688案例分析心得体会
1688案例分析心得体会1688案例分析心得体会写1000字。
近年来，电子商务迅速发展，成为推动经济转型升级的重要力量。
而在众多的电子商务平台中，1688作为一个以B2B模式为主导的跨境电子商务平台，在经济全球化的背景下有着重要的地位和作用。
通过对1688平台上某一成功案例的分析，可以深入了解其商业模式和运营策略，并从中汲取经验和教训，对自身电子商务的发展提供有价值的启示和指导。
本次分析的案例是某家公司在1688平台上成功开展业务的过程。
该公司采用了多种策略和措施，实现了销售额的突破性增长。
首先，他们通过充分了解市场需求和竞争对手的情况，选择了一个较为细分的市场领域，并在此领域中脱颖而出，形成了自己的竞争优势。
其次，他们通过不断优化产品的质量和设计，提高了产品的竞争力和客户的满意度。
同时，他们还采用了多种促销手段，如打折、赠品等，吸引了更多的潜在客户。
最后，他们注重与客户的沟通和反馈，及时解决问题和改进产品，提升了客户忠诚度。
通过分析这个案例，我深刻认识到了电子商务平台对企业发展的巨大推动作用。
在传统的线下渠道中，企业往往面临着资源有限、市场范围有限的问题，难以实现快速扩张和市场份额的提升。
而在电子商务平台上，企业可以通过充分利用平台的资源和功能，快速拓展市场，吸引更多的潜在客户。
通过与其他企业的竞争和合作，企业可以学习借鉴优秀企业的经验和做法，提高自身的竞争力和市场地位。
另外，这个案例也给我提供了一些启示和借鉴。
首先，我认识到了市场细分的重要性。
在一个竞争激烈的市场中，企业要想脱颖而出，必须找到自己的定位和差异化竞争策略。
通过对市场的深入了解和分析，找到一个较为细分的市场领域，专注于此领域的产品和服务，可以提高企业的竞争力，吸引更多的目标客户。
其次，为了保持竞争力和市场地位，企业必须不断优化和改进自身的产品和服务。
特别是在电子商务平台上，客户可以通过对比不同产品和价格，选择最合适的产品。
因此，企业要在质量、设计、价格等方面做出不断的改进和创新，以吸引更多的客户和增加销售额。
阿里巴巴的创业史团队成功的原因
阿里巴巴的创业史团队成功的原因阿里巴巴的创业史团队的成功是不容置疑的，阿里巴巴的创业史团队成功创立各种的原因很有特色，下面店铺给大家分析阿里巴巴的创业史团队成功的原因，希望能帮到大家。
阿里巴巴的创业史团队成功的原因一、符合我国独特国情：在中国，中小企业数量非常庞大，虽然也有一些中小企业围绕着一些国有企业或者大公司在做业务，但是这些中心点是远远不够的，所以会有很多小企业和小企业的交易。
小企业和小企业做生意，考一个或者几个客户是无法生存的，需要找几十个客户。
在这种情况小，阿里巴巴就提供了这么一个平台。
阿里巴巴的B2B模式之所以会在中国发展到这么快这么成熟，是与中国的经济结构和传统商业文化分不开的。
二、坚固的商业布局：阿里巴巴除了B2B之外还做淘宝网、支付宝和阿里软件，但是世界上所有成功的公司都是专注于做核心业务的。
这是为什么呢?2006年末，阿里巴巴花了三个月的时间“做了有史以来最大的一次组织架构变动”，明确了集团的架构，变成了一个控股公司，将各业务部门独立出来，成为5个全资子公司：阿里巴巴、淘宝、支付宝、雅虎中国和阿里软件，它涵盖了企业电子商务、个人电子商务、网络支付、互联网搜索和互联网门户几大业务板块，这个被称为“达摩五指”的架构，是一个以电子商务为圆心的布局，显然战线有点长，但好在各种业务之间都有互补，形成了一条完整的产业链。
可是实际上，阿里巴巴差不多只是在做一件事情，就市委中小企业服务，为中小企业提供互联网服务。
04年以前，阿里巴巴的核心业务是“中国供应商”和“诚信通”，其价值在于：通过设立不同等级的会员制度，对应不同等级的信用体系以及先后排序，会员(供应商)在获取了买方(采购商)采信后并达成交易后为阿里巴巴付出应有的报酬。
阿里巴巴通过这两项业务为买卖双方充当贸易信息中介，并获取报酬，类似传统贸易中的经纪人但有所创新。
2005-2007年，阿里巴巴的核心业务除了原有的“中国供应商”和“诚信通”以外，还增加了商务搜索和商务软件两大类业务，目标用户群也从卖方扩大到买卖双方。
阿里巴巴的创业团队成功的原因
阿里巴巴的创业团队成功的原因阿里巴巴的的成功与其背后的创业团队是脱不开关系的，下面就由店铺告诉大家阿里巴巴创业团队能够成功的原因，一起来看看吧！阿里巴巴创业团队成功的原因在经历了2000年的第一次“网络泡沫”后，只有少数的互联网企业能够取得成功，阿里巴巴就是这些少数的成功企业之一，所以它肯定有许多好的东西让我们学习。
对中国的互联网而言，创业不到5年的阿里巴巴，能拥有今天的业绩和影响力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻内涵和独到理由。
通过阿里巴巴互联网企业的成功经验，我们明白，实现梦想和理想的距离并不遥远，但也并非天上会掉下馅饼来，我认为阿里巴巴的成功要素主要是：梦幻团队的组合+清晰的发展战略+有效的执行力+独特的企业文化。
首先，在阿里巴巴众多的成功要素中，我认为阿里巴巴演绎的梦幻团队之所以能够成功首先：具有共同目标和价值观，只有具体共同目标和价值观的团队才有凝聚力、战斗力;其次：要有一个尊重、坦诚、自由的沟通机制，只有良好的沟通才能凝聚更多的智慧、才能高效的完成目标;第三：要有很好的执行力，只有具有执行力的团队才有竞争力。
其次，对一个企业而言战略非常重要。
我认为，没有清晰的战略，便没有明确的方向，没有明确方向的团队，充其量不过乌合之众。
战略既是团队成立的前提条件，也是对团队核心人物的最高要求标准。
然后，战略是明确的方向，执行是朝着方向迈进的行动演绎。
对一个团队而言，不知疲倦执行者的有效互补一定是不可或缺的稀有资源。
只有这方面资源的丰富和加入，团队的力量才有可能显现。
执行是对一个团队的真正考验，当然也是衡量一个团队是否形成的标志。
在四个“O”(首席执行官CEO马云，首席财务官CFO蔡崇信，首席技术官CTO吴炯，首席人力官CPO关明生)的团队中，各自的长处和特点泾渭分明，甚至在相关领域都是首屈一指的人物。
他们都有着丰富的实践经验，有着从零开始逐渐成长的职业生涯，他们的成长成功，最大量地体现了执行的魅力和不可或缺。
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从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功摘要：本论文从阿里巴巴集团的成功这一论题出发，主要对阿里巴巴的成功进行了介绍和分析。
在论文开篇处，作者首先是将阿里巴巴集团的成长历程进行简要回顾并对阿里巴巴集团现今开展的主要业务、在国内国际经济活动中影响和地位展开介绍，之后从组织行为学角度对于阿里巴巴集团成功的原因进行了具体的分析。
在论文末尾，本论文作者对阿里巴巴成功这一现象发表了个人的理解与感想，并且和大家分享了马云的经典语录，与大家共勉。
关键词：组织行为学阿里巴巴集团成功原因目录1、引言……………………………………………………………P32、正文……………………………………………………………P3企业背景………………………………………………………P3 阿里巴巴成长历程回顾…………………………………P4阿里巴巴成就……………………………………………P4 企业成功原因分析……………………………………………P5个人感悟………………………………………………………P10马云经典语录分享……………………………………………P113、结论……………………………………………………………P114、参考文献和注释………………………………………………P12一、引言：本论文是由作者在修读组织行为学课程的基础之上，通过课后大量阅读相关书籍，并借助互联网、电视媒体等现代传媒工具大范围了解阿里巴巴集团背后成长故事、经历以及阿里巴巴创始人马云人物介绍和企业管理方法等而生成，旨在通过作者从组织行为学角度对阿里巴巴集团这一案例的介绍与分析使大家对阿里巴巴集团今日的成功有一个较为全面以及专业的理解，并为日后想要成功创业的青年朋友提供一种思路和见解。
二、正文两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评委全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
在过去的仅仅13年的时间里，阿里巴巴，已经从一个1999年诞生在中国杭州一所小公寓的梦想成为了现今世界的一个经济奇迹。
能够拥有如此巨大的成功，阿里巴巴究竟是如何做到的呢？首先我们来简单回顾一下阿里巴巴的成长历程，以及目前所取得成就。
然后作者将从组织行为学中的个体行为、群体行为以及组织行为这三大方面入手，针对阿里巴巴的成功进行具体的分析。
（一）企业背景1、阿里巴巴成长历程简单回顾1999年3月10日，由中国互联网商业先驱成立，以杭州为研究发展基地，9月19日在香港设立国际总部。
2000年9月9日，在杭州成立阿里巴巴中国总部。
1999-2000年，阿里巴巴从软银，高盛，美国富达投资等机构融资2500万美金。
2002年，阿里巴巴B2B公司开始盈利。
2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系。
同时执掌雅虎中国。
2007年，阿里巴巴集团战略投资口碑网。
2008年6月，口碑网与中国雅虎合并，成立雅虎口碑。
2012年7月，阿里巴巴集团宣布将现有子公司的业务升级为阿里国际业务、阿里小企业业务、淘宝网、天猫、聚划算、一淘和阿里云七个事业群。
2、阿里巴巴成就（1）阿里巴巴是全球企业间电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内领先、最活跃的网上交易市场和商人社区。
（2）曾被《远东经济评论》读者评为“最受欢迎的B2B网站”。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问。
（3）目前，阿里巴巴创建的独立的第三方支付平台-支付宝已成为全国最大的独立第三方电子支付平台。
（4）2005年8月，阿里巴巴和全球最大门户网站雅虎达成战略合作，阿里巴巴兼并雅虎在中国所有资产，因此成为中国最大的互联网公司。
（5）阿里巴巴创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”，被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学。
2002年5月马云成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物（二）成功原因分析1、个体行为人具有自然性、社会性和精神性。
人的自然性表现在满足生理需求的本性和满足安全需要的本性；人的社会性表现在聚群性和合作性；人的精神性则主要表现在自觉性、能动性、自制性和满足心理需要的本性以及自我意识性。
人性则具有复杂性、具体性和发展性。
当涉及到“人性问题与管理”这个问题时，其实也就是我们平时所说的对员工的管理，我们首先应该看到人性与管理的关系主要体现在对人性的认识涉及如何管理人，对人性的涉及如何激励人和对人性的认识涉及全面培养人这三个方面。
因此在平时对员工进行管理时我们需要遵守软性管理与硬性管理相结合的原则和权变性原则。
在人性管理时，我们要注重正确运用控制手段，正确运用刺激手段，重视运用目标动力。
那么说到今天阿里巴巴的成功，其中一部分就是来自阿里巴巴对员工的管理，激励和积极性调动。
人才观阿里巴巴有一套具体、明确的人才观即人才是最好的财富，平凡的人做不平凡的事，让员工快乐的工作。
招聘战略在阿里巴巴的人才招聘招聘战略里，诚信一直以来都居于首位，其次就是职业道德。
另外对于频繁跳槽的应聘者则会有一定的保留意见。
员工培训阿里巴巴的员工培训是一直为业界所称道的，其实这也符合阿里巴巴“员工第一”的企业文化信条，因为阿里巴巴始终坚信一个企业的成长离不开员工的成长和客户的成长。
因此，阿里巴巴每年都会投入资金到员工培训以降低员工流失率，尽快适应工作，减少失误，以最快的时间向员工展示清晰的职位以及组织对员工的期望，让员工能够较快的胜任本职工作并且融入到企业的文化中来。
员工激励阿里巴巴的激励对象是全体员工，使得每一个员工和公司紧紧捆绑在一起，对于关键人才，阿里巴巴更是强调“我的就是你的，你的就是我的”以此来留住人才。
而激励方式也不仅仅局限在薪资激励，阿里巴巴还提供了理想激励和股权激励来调动员工的积极性。
员工管理阿里巴巴注重给员工提供一个良好的成长环境，一个广阔的成长空间，能让他们心甘情愿的留在阿里巴巴，为实现百年老店的共同梦想而奋斗。
在员工管理时，阿里巴巴尊重员工，关心员工，保障员工的归属感，不给任何人许诺。
2、群体行为群体行为投射到现代企业中就是团队合作。
但是团队合作相较于群体行为，更注重集体绩效，往往起到的是积极的作用，不再倾向于极端的个性化，并且成员之间起到的是相互补充的作用。
影响团队绩效的重要因素主要有：（1）团体的规模（2）成员的能力（3）角色的分配（4）具体目标的建立（5）对于共同目的的承诺（6）团队领导与结构（7）适当的绩效评估与奖酬体系（8）相互信任精神因此，一个真正优秀的团队建设是能够为企业带来无法估计的利益的。
阿里巴巴CEO马云在早期接受采访时就提到过阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是个人英雄主义。
他也曾经说过，要能够认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮助的地方。
互相弥补的心态很重要，否则会有怨气和冲突，这是组建团队的关键。
（1）团队建设阿里巴巴在团队建设方面有两个最为有名的理念：271销售团队和12321法则。
271销售团队即一个销售团队中20%明星销售精英，70%的中流水平销售员以及10%的也够销售员；而12321法则则是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
那么在这一个12321团队中，一个领头人是必两个精英，这是团队业绩的保证。
三个中流，是指业绩和能力等各方面表现平平者。
两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想的员工。
这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。
（2）团队管理对于团队的管理，阿里巴巴也有特色的绩效考核制度。
首先对于管理人员，公司按季度进行业绩评分，包括定策略，建团队，拿指标这三面。
然后是按季度进行价值观评分，最后再由业绩分和价值观分得出最后考核分数。
对于团队中的员工考核则是落实在业绩表现和价值观表现。
之后会以加薪、股票期权、奖金、培训机会、新的工作机会的形式对员工加以奖励。
奖励原则有两条：必须基于公司当年目标全面实现的基础上；奖励将坚定不移向优秀员工倾斜。
3、组织行为在组织行为中，领导行为的特征即责任特征和权利特征决定了领导行为在领导过程中的影响与作用，即领导行为的功能，主要体现在组织功能和激励功能。
而阿里巴巴的CEO马云，作为一名管理智慧与个人魅力兼具一身的领导者，无疑为今日阿里巴巴的成功立下了汗马功劳。
在讨论领导力时，马云强调，领导力首先不是权力，而是责任心，责任心多大舞台有多大。
他有着一帮十分年轻的精英团队，他们需要令人奋进团结的企业文化价值观。
这个问题成为一个首要的问题，现实地摆在了他和阿里巴巴的面前。
并购雅虎后，阿里巴巴“相亲相爱一家人”的价值观在声势浩大的“认亲活动”中得到直接体现。
2005年9月，雅虎公司在中国的员工从北京来杭州参加了解自己的新公司——阿里巴巴公司总部。
阿里巴巴在欢迎仪式上打出了“相亲相爱一家人”的横幅。
他认为阿里巴巴这个公司不是他一个人做出来的，是有一大批优秀的员工和他的团队在不断努力，他只不过是把人家坐的工作说了以下而已。
所以他认为如果只是他到了北京，员工们只是了解他，但是如果是员工们来到总公司，他们就可以了解这个公司，了解这个团队，了解公司的文化。
他认为这是一个文化的沟通，是一种企业的沟通。
除了眼光，一个企业家的胸怀很重要，在这一点上，比较突出的是，马云经常强调社会责任感。
还有一点值得一提的，马云对权与钱敢收敢放。
创业的时候，马云强调：“现在、立刻、马上！”后来虽然还是强调执行能力，但马云也信任自己的员工，只要是在公司价值观的基础上做事，马云不会干涉太多，他懂得尊重内行和每一位普通员工。
当一个人的心境宽广了，他的生活状态也会不一样。
在我看来，马云逆势而上的哲学背后，有着更为深层的商业逻辑，他那看似新奇、破坏性、狂野的商业思维，也有着很多被人所忽略的正统思维，比如，马云非常强调“价值观”、“使命感”，他甚至把学习的目光瞄向毛泽东思想、军队的管理——马云的团队甚至设有至关重要的政委体系。
马云所展现的领导力及管理风格，可以被称为是“新领导”，这种领导风格的核心并不是被大家所广为传颂的“倒立思维”，而是被知名领导力学者约翰．科特称之为“先知者先行”的能力——这个世界从来都是先知先觉的人领导后知后觉的人，再开发不知不觉的人。
马云认为，做一个好领导，还需要考核三个指标，眼光、胸怀和超越伯乐。
他尤其强调胸怀的重要性。
他说，10个能干的人9个是古怪的。
因为能干的人这儿能干那儿有问题，那儿能干这儿有问题，基本都是这样的。