苏果马群配送中心业务流程调研报告

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苏果马群配送中心业务流程调研报告
目录
毕业论文中文摘要 (4)
引言 (5)
1.公司概况 (5)
1.1 公司概述 (5)
1.2 公司历史 (6)
1.3 公司的发展目标 (7)
1.4 苏果马群配送中心简介 (7)
2.公司组织架构 (7)
2.1 收货部 (7)
2.2 上架补货部 (8)
2.3 拣货部 (9)
2.4 出货部 (9)
2.5 运输部 (9)
2.6 财务部 (9)
2.7 IT部 (9)
2.8 人事部 (10)
3.苏果超市配送的基本环节 (10)
3.1 备货 (10)
3.2 流通加工 (10)
3.3 理货 ...................................................................................... 错误！未定义书签。

3.4 送货 ...................................................................................... 错误！未定义书签。

4. 苏果物流配送中心的业务流程 (11)
5.苏果配送中心存在的主要问题 (12)
5.1采购成本居高不下 (12)
5.2配送效率低下 (12)
5.3标准化程度低 (12)
5.4物流信息技术手段落后 (12)
5.5缺乏管理人、缺乏高素质管理人才 (13)
6.苏果配送优化 (13)
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6.1苏果配送的优化对策 (13)
6.2采用上列优化对策对苏果配送的影响 (14)
6.3实施步骤和注意要点 (14)
结束语 (16)
参考文献 (17)
致谢 (18)
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企业物流（Internal logistics）是指企业内部的物品实体流动。

它从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域。

企业物流又可区分以下不同典型的具体物流活动：企业供应物流、企业生产物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流等。

企业系统活动的基本结构是投入→转换→产出，对于生产类型的企业来讲，是原材料、燃料、人力、资本等的投入，经过制造或加工使之转换为产品或服务；对于服务型企业来讲则是设备、人力、管理和运营，转换为对用户的服务。

华润苏果（以下简称苏果）便是从事于这样服务型的行业。

苏果作为一个零售商，主要是通过赚取差价来获得利润的，而且利润是相当有限的。

再同行业的竞争中，苏果的利益受到了威胁，严重地制约了苏果的发展。

在每年的各种成本分析中，物流成本占了很大一部分，这就迫切地需要我们深刻反思，去发现问题并解决之。

这样就能增加企业在同行中的竞争力，以实现企业的可持续发展。

关键词：物流; 区域物流; 影响分析; 对策;
毕业论文英语摘要:
Abstract:
L ogistics (Internal logistics) is the physical movement of goods within the enterprise. It from the business point of view of the activities related to logistics, is concrete, the typical microscopic field of logistics activities. Logistics can distinguish between these different models of specific logistics activities: Supply logistics, production logistics, business sales, logistics, business recovery, logistics, corporate waste and logistics. The basic structure of enterprise system activity is converted into →→output, for producing the type of enterprises, raw materials, fuel, labor, capital and other inputs, through manufacturing or processing to make it into products or services; for service-oriented enterprises speaking, is the equipment, manpower, management and operation of converting the user's service. Resources Suguo (hereinafter referred to as Su-fruit) is engaged in such service industries. Suguo as a retailer, mainly through the post to make a profit, and profit is very limited. Further competition in the same industry, the Soviet Union threatened the interests of fruit, fruit severely restricted the development of the Soviet Union. In the annual analysis of the various costs, logistics costs account for a
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Key words: logistics; regional logistics; impact analysis; countermeasures;
引言
华润苏果零售业经过十几年的积累和稳步增长，现已成为苏皖地区零售业巨头，但华润苏果的的产业，还处于全球产业链最低端。

目前，主要是通过赚取差价来获得利润的，而且利润是相当有限的。

再同行业的竞争中，苏果的利益受到了威胁，严重地制约了苏果的发展。

在每年的各种成本分析中，物流成本占了很大一部分，这就迫切地需要我们深刻反思，去发现问题并解决之。

这样就能增加企业在同行中的竞争力，以实现企业的可持续发展。

随着竞争的深入，降价的空间日趋减少，越来越多的企业认识到单靠价格竞争不能建立核心竞争力，不是长远发展的方向，从而努力探索新的发展道路。

许多零售企业都增加了资金的技术的投入，开发新的具有高科技含量的产品，将供应链的管理作为企业发展的长久之计，寻求新的市场需求，建立新的经济增长点，谋取更大的收益。

本文从企业物流与区域物流关系方面考虑，对企业物流活动中的诸多问题以及当前零售行业所面临的具体问题进行分析，从而提出具体的解决方案。

1.公司概况
1.1公司概述
诞生于1996年7月的苏果超市，经过十多年的快速发展，现已成为集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业集团。

至2008年底，公司网点总数已达1800家，实现销售规模300亿元，直接和间接安排就业岗位10万人，网络覆盖苏、皖、鲁、豫、鄂、冀等六个省份。

连续多年进入中国连锁业前十强，在中国超市行业(快速消费品)中名列第四，并跻身中国500强企业第175强。

2004年，苏果超市被国家商务部确定为全国重点扶持的20个大型流通企业集团。

13年来，苏果超市一直坚持以“中国苏果，百姓生活”为经营理念，以“为民、便民、利民”为经营宗旨。

在经营上坚持不断探索创新，目前拥有购物广场、社区店、平价店、标超和便利店5
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近年来，苏果超市加快外埠市场扩张步伐，直营店铺不断向苏皖鲁地、县级城市推进，为当地人民提供最好的商品和最优的服务，繁荣当地商贸业与经济发展的同时，苏果在二三级城市逐步奠定了网络优势和强势地位。

苏果一直重视农村市场的开发，目前60%多的店铺设在县城及县以下农村，50%的销售是在农村市场实现的。

苏果在区域市场的显著业绩，不断扩大了苏果品牌在全国的影响力，品牌价值迅猛提升。

2009年，苏果品牌价值达到60.34亿元，创下历史最高增长幅度，全国排名第138位，并荣获“中国500最具价值品牌”称号。

多年来，苏果得到了各级党、政领导的高度关注，国务院总理温家宝更是为苏果做出三次重要批示并两次亲临视察，给予充分肯定，称赞“苏果超市办得好”。

面对现在和将来，全体苏果人将继续发扬“团结、苦干、开拓、奉献”的企业精神，与数千名供应商携手搏击苍穹、笑傲商海，进一步巩固苏果“区域第一、全国一流”的位置，打造中国民族连锁商业第一品牌。

1.2公司历史
1996年7月18日江苏苏果超市有限公司正式成立。

1998年8月29日苏果超市大中桥店开业，该店为苏果超市率先使用POS-MIS 系统的连锁店。

1998年12月27日苏果超市迈出向省外扩张的关键一步。

合肥市加盟店作为果超市首家省外加盟店正式开业。

1999年2月14日苏果超市启动连锁便利服务，第一家便利店在三牌楼大街63号开业。

1999年9月19日苏果超市日销售额创历史新高达2000万元。

2000年9月28日据中国连锁经营协会公布的资料，苏果超市以第13位列入中国零售业50强。

2001年3月 2001年中国连锁业百强发布会上苏果超市以年销售总额408276万元在全国连锁业排名第六。

2003年7月苏果超市计算机管理信息系统（MIS）进行了升级改造。

2003年10月24日省经贸委下发的苏经贸委（2003）989号文，苏果被表彰为
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2005年6月苏果超市有限公司及CEO马嘉樑先生分别荣获“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”和“2004年度中国最具影响力行业十佳企业家”称号。

2009年11月7日第11届全国连锁会议授予唐锦飞全国“金牌店长”荣誉称号，授予温仁军全国“十佳金牌店长”荣誉称号。

1.3公司的发展目标(至2015年)
⑴年销售达到600亿元。

⑵6年内进驻苏皖鲁鄂赣200个以上的县城，进驻8省份50个地级以上城市。

⑶今年(2010年)苏果将新开网点200家，其中直营网点将达150家，力争全年销售总额超过370亿元。

⑷门店员工月工资达到1800元左右，普通员工最低工资也已达到2000元，而年销售过亿以上的门店店长年薪都在10万以上。

1.4
苏果马群配送中心简介
苏果马群配送中心园区占地约18万平方米，主体大型常温高架仓库位于园区中心，平面呈“L”型布置，层高20米，东西长312米，南北长172米，建筑面积4.5万平方米，是目前国内单体最大的高架仓库。

2006年苏果超市共实现销售220亿元，其中二分之一的货由此发出。

主体仓库采用了国际通用的钢结构建筑形式，门型钢架为轻钢结构，屋面采用自洁彩钢板，墙体采用复合保温彩钢板，屋顶和墙面采用自然采光设计，仓库和码头的地面也采用了先进的特殊工艺，达到超平标准；另外，仓库还配套了电动滑升门、升降调平台，以降低日常运营成本。

配送中心的规划设计秉承现代物流理念，采用了具有效率和成本优势的流程化运作模式，并广泛运用了很多先进、成熟的技术及设备：（1）物流信息系统为具有国际领先水平的专业仓库管理软件（SSA Exceed 4000），具有导向性任务管理、实时库存状态管理、支持多配送中心、多货主管理、开放式的功能扩展等诸多先进功能。

（2）采用无线网络技术和手持RF射频终端等技术设备，支持物流无纸化作业。

（3）运用了国内领先的组合式货架系统，并根据立体仓库多层货位高度超过10米、库内搬运距离长等实际需要，运用了从德国、瑞典引进的72台套性能优良电动垂直、水平搬
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（5）拥有各式常温、保温厢式自备货车60多台，引进了地理信息系统（GIS）和车辆管理系统，运用了车载GPS技术，不仅大大拓宽了运输管理的有效空间范围，也为进一步深化物流管理，提升物流服务水平创造了良好的技术条件。

2.公司组织架构
总的来说，公司由8个部门组成，收货部，上架补货部，拣货部，出货部，运输部，财务部、IT部以及人事部。

2.1收货部
负责收获区进出的商品及有关单据的审核、把关，快速准确传递单据；确保收货区商品按类合理堆放周转畅通；确保收货区库存商品鹅质量完好、数量完整；对商品进出过程中存在的问题及时处理，重大事件及时通报有关部门；监督管理收货区电脑和各类装卸设备、工具的使用。

2．2上架补货部
执行入库货品分储、补货、货位调整等工作，并保证作业质量；保证前场没有的通道上没有托盘。

2. 3拣货部
按照拣货单逐一从拣货位取货，并负责把货用液压车拉到前场；及时将复核人员送来的差错处理；下班后，将巷道打扫干净；值班人员需将从储位上降下来的货物放进拣货位。

2.4出货部
复核人员主要负责对商品的复核，确保商品出库的准确性，还有就是商品的完好；封车人员对已经装上车的货物做确认，并对每天所有门店的剩货做汇总，并确保
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2.5运输部
对门店所需的货物进行配车，对一条路线上的门店进行拼车；对已复核的货物进行装车，并将重的货物防在底下，还有商品的完好；负责运输车辆调度和在途情况，驾驶员出车预支费用和归队车辆结算承包费用；运输单据的传递及登记。

2.6财务部
负责组织配送中心的经济核算工作，组织编制和审核会计、统计报表，并向上级财务部门负责报告工作，按上级规定时限及时组织编制财务预算和结算；负责做好资金管理，组织各营业部门收银员、出纳员按规定程序、手续及时做好资金回笼，准时进帐、存款，保证日常合理开支需要的供给。

2.7 IT部
IT部主要负责公司电脑的检测维修和手持终端的信号维护，以及公司员工计算机技术的培训工作；负责对软件的测试和维护。

2.8人事部
负责组织对人力资源发展、劳动用工、劳动力利用程度指标计划的拟订、检查、修订及执行；负责合理配置劳动岗位控制劳动力总量。

组织劳动定额编制，做好公司各部门车间及有关岗位定员定编工作，结合生产实际，合理控制劳动力总量及工资总额，及时组织定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理性和准确性，杜绝劳动力的浪费。

3.
苏果超市配送的基本环节
1.备货。

备货是配送的准备活动，是决定配送成败与否、规模大小的最基础环节；同时，也是决定配送效益高低的关键环节。

①进货入库。

进货入库作业是实现商品配送的前期工作，指由苏果超市总部
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②商品在库保管。

商品在库保管作业内容包括储存和盘点两个环节。

商品储存有两种表现形态：暂存形态，为适应“日配”、“即时配送”的需要而设置；储备形态，是使配送持续运作的资源保证。

商品储存根据商品属性、周转率、理货单位等因素确定。

苏果配送中心的储存做到定位管理，立体库的高货架一般为4～5层，为了提高工作人员的配货效率，配送中心将1层和2层设计为陈列区域。

暂存形态的商品全部陈列在1～2层，工作人员不需借助工具就可直接取送商品。

在库房的同一区域，商品的货位与销售状况有直接关系，畅销的品种陈列在1层和靠近主通道的“黄金”货位，以缩短往返距离。

3～5层为储备形态，一般在晚上向1～2层的陈列区补充商品，以满足次日的配货需要。

由于每个仓管组的辖区划分合理，存放的商品集中且有规律，在一般情况下，1名工作人员配完一平板车的货（约20～30个品种）只需10分钟。

苏果配送中心有着较健全的盘点制度，采取分类盘点的方法。

除抽查盘点外，每个季度全面盘点一次。

盘点以仓库组为单位，编制盘点计划，按品种所属的供应商进行盘点，盘点安排在晚上，每次1～2家，历时2～4周，不影响日常配送工作。

2.流通加工。

流通加工指根据顾客需要或商品特点，对货物进行再加工。

苏果根据商品销售的需要，实行了一些流通加工作业，如分装加工、分选加工、半成品加工等，这些工作集中在配送中心完成，可以使销售单位节省相当可观的人力和时间成本。

3.理货。

理货是出货最主要的前置工作，是配送区别于一般送货的重要标志。

当苏果配送中心接到门店的配送要求后，管理人员向有关作业人员分配适当的工作量，作业人员再根据理货单位上的内容说明，按照出货的优先顺序、储位区域号、配送车辆次号、门店号、先进先出等方法和原则，把出货商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车。

4.送货。

送货是配送活动的核心，也是备货和理货工序的延伸。

苏果超市的送货作业由两个环节构成：一是出货作业，其主要任务是：出货人员按照约定的时间把放置在暂存区即将出货的商品移到排定的出车位置，并协助他们装货上车。

二是送货，其流程如下：送货人员根据调度人员的送货指示（出车调派单）来执行送货作业，对那个送货人员接到出车指示后，将车辆开到指定位置，并做好送货完成后的确认工作（送货签收单），如有退货、调货的要求，则应将其随车带回，并办理有关的单证
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4.苏果物流配送中心的业务流程
配送中心把所有的门店分成11个批次，每个批次大概80家门店左右，把位于一个地区的门店规类到同一个批次中，方便共同配送，对于有时间限制的门店放到最后批次，便于晚上配送。

有配送需要的门店提前一天通过EDI系统把需要的商品货号、数量、规格等数据传输到信息部门服务器上。

信息部门下载信息并保存，同时把信息打印出来，形成拣货清单，清单是以门店和各个库为划分标准的。

苏果超市根据商品经营的不同特征进行排队分析，分成三大类商品，每类商品实行不同的配送流程：
第一类商品是使用频率较高的畅销商品，如一般日用品，在流通过程中，一般整批进货和储存，然后按各门店的订货要求配货后送到各门店。

由于此类商品进货量大，故以较低的价格购入，可以零售价出售给消费者，这样既减少了流通环节，又增加了利润。

所以，此类商品的储存是“创利”的。

第二类商品是配送中心按照门店的订货单汇总后统一向工厂整箱订货，收到货后不需储存，直接进行分拣作业，再配送到各门店，这样可节省储存费用。

第三类商品有一定的保鲜要求，如牛奶、面包、豆腐等，通常是不经过配送中心直接从生产厂家送往各门店，但商品的进销全过程信息都由配送中心处理。

5.苏果配送中心存在的问题
近十几年来，苏果连锁超市发展迅速，市场份额不断扩大﹑地区分布广，竞争激烈。

虽然管理技术和手段也在不断提高，但仍存在很多问题。

1.采购成本居高不下。

目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%—60%左右。

苏果超市和大部分连锁超市一样，统一采购的比例只有50％左右，总店与其大部分分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。

2.配送效率低下。

苏果超市的配送信息经过多次传递后易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平、增加了不必要的配送成本，还造成了整车装载率低、回车空驶
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3.标准化程度低。

苏果超市成立之时国内物流概念尚未清晰，苏果的管理人员依靠自己原有的经验在摸索中前进，在前进中继续积累经验，缺乏专业的物流知识作指导。

苏果配送体系也是在摸索中逐渐建立的。

由于并没有从整体上进行规划，苏果配送的标准化程度较低，很多工作仍是人工操作，尚未实现“无纸化”管理。

且许多工作人员操作手法不正规，譬如货架管理员没有及时关注货物的数量而造成不能及时补货的现象仍市场发生，且没有相关的补救监督措施。

4.物流信息技术手段落后。

新建的马群配送中心设备先进，管理系统较为完善。

但超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。

且苏果超市虽然在库存、自动化标识上应用了现代化的科学管理，但分货、拣选等基本上仍然以人工操作为主。

包括苏果超市在内的连锁超市的迅速发展，对物流作业的“拆零”需求越来越强烈，订货商品的多品种、小批量化使得配货作业人手不足的矛盾非常突出。

5.缺乏管理人才缺乏高素质管理人才。

苏果超市的管理人员中有很多是从事百货公司之类的行业，虽然了解市场行情，熟悉运作流程，但缺乏专业的物流管理理念。

而苏果超市理货员，收银员等日常操作人员更是缺乏专业性培训，工作效率及服务水平较低。

6. 苏果连锁超市配送优化
.6.1 苏果连锁超市配送的优化对策
随着沃尔玛等国际巨头连锁超市入土南京，苏果面临着严峻的考验。

为了更好的迎接挑战，优化改革势在必行。

按照苏果发展的新目标，在外地开直营店的步伐越来越快，统一配送的比重也有待提高，因此门店的需求必将快速增加。

所以必须要用科学的方法努力降低各项物流活动的成本，并将配送流程合理化。

所谓配送优化，就是在配送的诸环节，如流通加工﹑整理﹑拣选﹑分类﹑配货﹑末端运输中，从物流系统的总体目标出发，运用系统理论和系统工程原理和方法，充分利用各种运输方式优点，以运筹学等数量方法简历模型与图表选择和规划合理的配送路线和配送工具，以最短的路径﹑最少的环节﹑最快的速度和最少的费用，组织好物质产品的配送活动，避免不合理配送情况和次优化的出现。

针对苏果超市具体情况，可采取下面的优化对策:
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1.对配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，努力使成本降至最低。

配送路线合理与否直接关系到配送的速度和成本。

可以建立数学模型，运用数学方法设计合理迅捷的配送路线。

设计时需考虑以下因素：成本最低点、准时安全、门店地理位置、门店间的交通设施、门店销售忙闲等。

2.搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系。

自行配送投资较大，但比较容易管理，适应性和灵活性较强。

目前，苏果百货、家电等商品的统一配送比重上升到约占同类商品的40％，门店的物料用品由配送中心100％配送，包括常温食品、日用品、百货、家电、香烟、OTC药品统一配送的比重已大幅提高，约占直营店销售总额的52％。

但这与国外成熟的零售连锁企业相比还很低。

所以苏果要在加强已有的自行配送的条件下加大联盟配送的比例。

联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。

而外包配送是将配送委托给社会上物流企业，按配送要求支付一定的费用，适合短期合作。

3.加强配送人员的安排与培训。

苏果超市物流配送人员由三种层次的员工构成：战略层人员、战术层人员和操作层人员。

苏果应当合理安排不同层次物流配送人员的比例，充分挖掘各层次人员的潜力，加强培训，调度员工的积极性，让员工各尽其能。

.6.2采用上列优化对策对苏果配送的影响
1.对配送路线重新调查和实地考察，重新设计修改路线，可以提高物流配送效率，使成本降至最低，从而提高苏果超市的企业竞争力
2.搞好自行配送、联盟配送与外包配送的关系可以苏果超市在节约成本的基础上提高服务效率以及服务质量。

使用联盟配送最大的优点是使配送中心节省费用，使合作双方共同关心配送的运行和建设，在共同目标下获取各自满意的长期利益。

将部分商品的配送交给供应商负责可以降低苏果超市配送成本，降低苏果超市配送风险。

而供应商可以藉此稳定和苏果超市的合作关系，发展更为长期的战略型合作伙伴关系。

而外包配送将配送委托给社会上物流企业，可以将部分资金和精力转向其他方面。

3.加强配送人员的安排与培训可以提高员工的专业质素﹑调动员工的积极性。

合理安排不同层次物流配送人员的比例充分挖掘各层次人员的潜力，让员工各尽其能。

21世纪的竞争关键是人才的竞争，只有提高员工的专业水准调动员工的积极性。