2015年第一学期管理学原理第一次大作业

2015年第一学期《管理学原理》第一次大作业一、简答题1、简述管理环境的分类2、简述权变理论的主要观点3、简述两种不同的社会责任观4、简述德尔菲法和头脑风暴法的异同点5、简述计划编制的程序6、简述扁平式组织结构和锥形组织结构形式的优缺点7、简述克服沟通障碍的途径8、简述直接控制和间接控制的优劣9、简述管理创新的内容二、论述题1、试论述管理的二重性原理2、联系实际，谈谈建立学习型组织的主要途径3、联系实际，谈谈如何加强管理伦理建设4、结合实际，谈谈你对目标管理的看法5、结合实际，谈谈控制的过程及其主要事项6、假如你是一个企业的管理者，你将如何对待管理创新一、简答题1、答：管理环境分为外部环境和内部环境，外部环境一般有政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境。

内部环境有人力资源环境、物力资源环境、财力资源环境以及内部文化环境。

2、答：权变理论主要观点有：（1）环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。

这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。

而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。

（2）在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。

因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技术。

（3）管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。

3、答：管理学家罗宾斯·斯蒂芬列举了两种相反的社会责任观：（1）古典观认为：大多数企业的管理者是职业经理，他们不具有企业的所有权，这些企业的经营者向股东负责，其主要责任是最大限度地满足股东的利益，追求利润的最大化。

（2）社会经济学观点认为：企业不仅仅是经济机构，除了要赚取合理的利润以外，还应为基本相关利益群体承担其应负担的社会责任。

4、答：相同点：（1）以相关人士为对象；（2）以最佳方案为集体决策。

不同点：（1）头脑风暴法倡导创新思维、对别人的建议不做评价。

德尔菲技术法要求专家提出自己的观点、由管理者收集整理得出同一方案。

（2）前者由5.6人以一种轻松的方式交流1至2小时。

后者以多人为对象、单独发表自己的观点。

由组织者收集整理、总结。

反复反馈。

最终得出同一方案,持续时间较长。

5、答：计划编制的程序：（1）对环境进行调查研究、预测（2）确定目标和分解目标）拟定可供选择的方案3（．（4）评价各种备选方案（5）选择方案（6）拟订支持计划（7）计划的实施与反馈6、答：（1）扁平结构:指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。

a优点:①层次少，信息传递速度快，信息失真可能性小。

②有利于下属人员发挥积极性和创造性。

③管理成本低。

b缺点:①管理幅度增加，管理难度也加大。

②下属提升机会减少。

⑵锥形式（瘦长型）组织结构：a优点：①管理幅度减少，管理难度减少。

②下属提升机会增加。

b缺点：①管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高。

②不利于下属人员发挥积极性和创造性。

③管理成本高。

7、答：沟通障碍克服的途径：1.对所要发送的信息必须有认真的准备2.尽可能传递有效的信息3.及时反馈与跟踪4.增加沟通双方的信任度5.改善组织结构6.领导者要保持清醒的头脑7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通8.充分考虑文化因素对沟通的影响8、答：⑴间接控制间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。

这种控制方式是建立在如下假设基础上的：①工作成效是可以计量的，因而也是可以相互比较的（事实上，很多管理部门或职位的绩效是很难计量和相互比较的。

即使确定了定量评价的标准，这些定量标准也可能对其绩效起误导作用）；②人们对工作任务负有个人责任，个人责任是清晰的、可以分割的和相互比较的，而且个人的尽责程度也是可以比较的（实际上，很多活动的责任是多个部门共同承担的，而且工作绩效也可能与个人责任感无关）；③分析偏差和追究责任所需的时间、费用等是有充分保证的（事实上，有时上级主管人员可能不愿意化时间和费用去分析引起偏差的事实真相）；④出现的偏差可以预料并能及时发现；⑤有关责任单位和责任人将会采取纠正措施（事实上，推卸责任是很普遍的现象）。

间接控制并非普遍有效的控制方法，它尚存在着许多不完善的地方。

⑵直接控制直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果的一种控制方式。

这种控制模式的特点是通过培训等形式，着力提高主管人员的素质和责任感，并在控制过程中实施自我控制。

9、答：管理创新的具体内容可以包括三个方面：（1）管理思想理论上的创新；（2）管理制度上的创新；（3）管理具体技术方法上的创新。

二、论述题1、答：（1）管理二重性指管理的自然属性和社会属性。

①管理的自然属性体现在两个方面。

第一，管理是社会劳动过程的一般要求。

一切规模较大的直接社会劳动或共的运动。

管理之所以必要，是由劳动的社同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体．会化决定的。

它是共同劳动得以顺利进行的必要条件。

共同劳动的规模越大，劳动的社会化程度越高，管理也就越重要。

第二，管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有通过管理才能把实现劳动过程所必需的各种要素组合起来，使各种要素发挥各自的作用。

这也与生产关系、社会制度没有直接的联系。

②管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。

管理具有维护和巩固生产关系、实现特定生产目的的功能。

管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相连。

（2）管理二重性产生的原因。

从根本上说，管理具有二重性是因为它所管理的生产过程本身具有二重性，也就是说生产过程是生产力和生产关系相互结合、相互作用的统一过程，要保证生产过程的顺利进行，就必须执行合理组织生产力和维护生产关系的职能，这两种职能相互结合，共同发生作用，缺一不可，由此，企业管理就具有了二重性。

（3）管理的二重性之间的关系。

管理的二重性是相互联系、相互制约的。

一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。

从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。

管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应；同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

（4）管理二重性原理的指导意义。

管理二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研宄、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而学习和掌握管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理有着重要的意义。

也就是说，我们既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来的企业管理实践中所形成的优良传统和作风，在实际工作中将它们结合起来。

2、答：建立学习型组织的途径应包括五项要素：（1）建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

（2）团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

（3）改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

（4）自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

（5）系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

3、答：企业自身伦理建设问题实质是企业伦理的管理问题。

按照管理的一般原理，加强企业伦理建设，必须加强企业伦理的领导、计划、决策、协调和控制。

具体看，1）加强企业管理者伦理水平的建设，提高管理者对企业伦理建设的认识以及为提高管理者对企业伦理道德建设所付出的努力，因为这会直接影响着员工的道德选择，也影响着企业伦理准则的制定及执行，影响着企业在行业中的经营惯例，进而决定着企业的伦理水平；2）制定必要的企业伦理守则，对企业伦理做相应的计划或规划，这才能使企业管理者和员工才可以有一个共同的价值观，也才可以按照此伦理守则进行统一决策和行动，进而可以规范企业管理者和员工的行为；3）进行必要的伦理决策。

只有依据合法、长短期利益平衡、经济效益社会效益协调的原则进行了伦理分析，才能帮助管理者做出更好的决策，更清晰地向利益相关者解释其行为的理由，也才能保证在企业获益的同时，保证其他利益相关者权益；4）普及企业的伦理教育，使企业的伦理守则在员工中得以贯彻，以提高企业员工的伦理素质，协调企业员工与企业使命、企业文化保持一致性；5）根据企业的伦理规范和守则，对企业及员工的行为进行监督、检查、评估，发现问题及时采取措施，强化企业伦理控制。

4、答：控制的过程及其主要事项如下：（一）确立控制标准1、选择重点的要素，确定控制对象）经营环境：列出正常环境的具体标准。

1．2）资源投入：数量、质量及价格符合预期经营成果的要求。

3）组织活动过程：建立员工工作规范、各部门各员工在各个时期的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制。

2、选择关键控制点1）关键控制点的选择应注意平衡。

2）关键控制点应能及时反映并发现问题。

3）关键控制点应能全面反映并说明绩效水平。

3、制定控制标准1）常见控制标准的类别：实务标准、资本标准、成本标准、收益标准、时间标准2）制定控制标准常用的方法：统计方法、经验估计法、工程技术方法3）制定标准的要求：便于控制，衡量工作，因此量化的程度要高。

应当有利于组织目标的实现。

因为标准有指导性，会引导控制对象的行为，因此标准应当与组织的目标一致。

标准应当带有先进可行性。

标准一方面要有先进性，鼓励人们努力实现，但是又应当是人们经过努力可以实现的。

应当有一定的弹性。

控制标准应当对环境变化有一定的适应性，特殊情况应例外处理（二）衡量绩效1、确定适宜的衡量方式1）衡量的项目：不能偏向只是容易统计的项目（如科研人员统计论文数量等），而忽视那些不容易衡量、不明显但非常重要的项目。

2）衡量的方法：观察、报表、报告、汇报等。

3）衡量的频度：应根据控制活动的性质和要求，而不是根据控制主体的方便。

4）衡量的主体：自我控制；上级职能部门或人员的控制。

2、建立有效的信息反馈系统1）确定相关人员在信息传递中的任务与责任。