(领导力)领导力在行动

领导力在行动

(发表日期：2004年04月01日)

全球领导力的最佳实践，透着行动的浓浓气息。

Jet Magsaysay 著

全球范围内领导力开发的需求增长迅猛。由DDI公司（Development Dimensions International）实施的一项针对5000名人力资源领导者的最新调查显示，高达82%的企业都难以找到合格的领导者，而两年前的数值是74%。

“拥有领导者是企业的根本竞争优势”，为了满足这一需求，企业纷纷应用一些领导力开发方面的最佳实践，例如正式的开发项目（通常包括不同的特定的领导实践）、360度反馈（或者多渠道的绩效评级）、高层经理教练（executive coaching）（主要是一对一的教练方式）、分配挑战性的工作（测试或者提升个人的领导能力）、导师制（关系聚焦于职业发展之上）、跨部门领导（跨越企业内部的边界同他人建立联系）、反思（将经验同领导力概念联系起来）、在行动中学习（通过在项目中工作，增强在业务紧迫背景下的学习能力）、企业大学（提供满足企业独特需求的相关课程）以及继任规划（这通常被视为是领导力开发的最终产品）。

以下事例讲述的是世界上一些领先公司如何以不同的方式实施其中一些最佳实践。

在行动中学习：让领导者担起责任

行动学习项目过去一直是商学院的主打产品，如今作为领导力开发工具也在大显身手。顾名思义，“行动学习”就是通过行动来学习。正如飞行员仅仅通过听课，而没有模拟飞行和实际飞行，不可能学会驾驶飞机一样，经理人也只有通过现实工作挑战才能获得进步。在《展翅高飞：培养下一代领导者》（High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders）一书中，摩根·麦考尔（Morgan W. McCall Jr.）举例说明，如果经验是最好的老师的话，那么经验能够通过培养慢慢规划。麦考尔引用了许多特定工作任务作为例证，如领导企业扭亏为赢、参加业务拓展团队，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作。由于经理人发现行动学习是一项既有趣又具实操性的活动，因此行动学习日渐风行。

正如摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）所言，“我们为那些参与重要议题、正在冥思苦想解决方案的人员提供了行动学习体验的机会。”例如，一组人员也许聚焦于对新兴市场的理解，另一组人员则预测市场的未来软件需求。诸如此类的行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。

行动学习受益的对象不仅包括经理人，还包括公司。杰克·韦尔奇在《韦尔奇自传》中谈到通用电气公司通过各种培训变成行动导向型，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师”。西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题

交给了自己的高潜力领导人才。正如约翰·曾格（John H. Zenger）和约瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）在《超凡领导者》（The Extraordinary Leader）一书所指出的，通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300-400万美元，此外还产生了1,100万美元的成本节约。相似地，以亚洲管理学院和Ateneo大学为代表的亚洲商学院也正在携手客户企业实施行动学习项目，将学生转变成咨询师乃至未来的领导者。

行动学习项目要想获得成功，必须对流程进行清晰界定。参加行动学习项目的经理人必须以结果为导向，这一流程必须向经理人提供学习反思的机会。此外，流程还需要公司首席执行官的承诺和持续的支持。

企业大学：宣扬领导力文化

许多公司通常借助企业大学宣扬领导力文化，优利系统公司（Unisys）就是典型代表。该公司领导力学院副院长雷·杰克逊（Ra y Jackson）在接受《人力》（Workforce）杂志访谈时如是说到。“领导者设定了组织的基调。如果你想影响业务发展，那么你必须聚焦于领导力开发，”杰克逊说，“我们的目标不只是培育25位关键领导者，而是在整个组织内部培育2,500位领导者。”

优利大学包含六大核心课程，聚焦于企业文化和领导力技能。这些课程都通过课堂教授，涵盖管理和团队领导力技能开发、理解文化变革议题以及理解领导者对绩效影响等核心主题。该大学认真实施最后一个主题：整个高层团队都参加这一课程，他们定期参与，要么作为演讲者，要么作为学员，同其他学员共同解决难题或者关注他们对领导力的某些看法。“这以一种独特的方式突出展示了高层管理者对领导力开发的支持，”杰克逊评论说。这种文化也对经理人产生了变革的压力—当他们了解到自己的下属参与了这种培训，他们感觉到自己责无旁贷，应该将自己的所学与自己的管理风格进行有机整合。

许多企业在借助企业大学方面走得更远，他们纷纷要求企业的最高管理层作为首席培训师。百事公司前董事长罗杰·恩里克（Roger Enrico）本人每年投入一百多天时间，亲自参与高级经理人的领导力研习会。其他几个领导力开发项目也邀请了公司高层领导作为嘉宾演说者，他们要么现场演讲，要么通过视频演说。恩里克亲自担任百事公司“构建业务（Building the Business）”项目的全职首席讲师，同时公司的其他几位高层领导人也担任了这一项目的授课任务。这些高层领导人作为领导者最重要的职责是亲身参与培养其他领导者的工作。结果，百事公司内部人员担负了该项目80%-90%的培训任务。

360度反馈：发现潜在领导者

领导力开发越来越强调360度考察潜在领导者—不仅仅从上级这一传统渠道收集评论意见，而且从同事和下属角度收集意见。“许多人在上级面前真的表现很不错，但在和同事合作以及管理下属方面却表现欠佳，”通用汽车公司主管全球人力资源的执行董事珍妮特·韦瑟比（Janet Weatherbe）说，“理想的领导者应当能以积极的方式解决种种人员问题，而且知道通过何种方式获得底线结果。”

通过收集同事的反馈意见，我们能够得知领导者在团队中的表现情况。同样，收集来自客户、供应商和外部合作伙伴的反馈意见也能够提供额外的有用信息，能够帮助评估相