经典管理法则

可分为：直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法。 有效避免“群体思维”，仅是一个产生思想的过程，而不是一个决策过 程。
来自于个人的创新的关键在于超越自己，来自于他人的创新就是超越他 人。
实施头脑风暴法的成本很高，效果受到参与者的素质和知识水平的限制。
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水坝经营法
由著名企业家松下幸之助首先提出。
在资源短缺的环境中，企业保持长期稳定发展，需要企业和各部门筑建 “水坝”，避免受到突然变化的影响。 有形水坝：
1 σ—68%的合格率，2 σ—95%的合格率， 3σ—99.73%的合格率， 6 σ—99.99966%的合格率。 1987年，摩托罗拉遭到来自日本公司的威胁，濒临倒闭时，首次提出。 自1981—1991年，摩托罗拉的产品品质改善了1000多倍。 6 σ是基于事实和数据管理，是一种员工思想管理，是促使企业主动管 改善的管理。 文化先行，顾客至上，人员配备，流程管理。
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ABC分类法
1951年，管理学家戴克（H· F.Dickie）首先将ABC法应用到库存管理 中。
1951~1956年，朱兰（J· M.Juran）运用到质量管理中，创造出了排 列图。 1963年，杜拉克推广到社会领域。
区分主次，分类管理.
是另一种方式表达的80/20原则。
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德尔菲法
20世纪40年代，由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经T· J.戈尔登和兰德 公司发展成为专家预测法。
JIT生产需要看板方式为工具，并提供手段。
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虚拟组织理论（1）
1993年，《商业周刊》把虚拟企业定义为：一种新的组织形式，运用技术 手段把人员、资产、创意动态地联系在一起的企业形态。
不同角度的解释：
杰辉恩（Jehuen）：无固定地点，通过电子通讯方式联系。除硬件维护，所有业务 无需在企业内部进行。 伯恩（Byrne）：伙伴间是联盟关系，构成暂时性网络。“运作不成，即时解散”。 霍奇、安索尼和吉尔斯（Hodge，Anthony，Gales）：以拥有关键功能的核心组 织为中心构成，关系的维持只限于具有能力可以获利时。 阿波格特、麦克法兰和麦坎尼（Applegate，McFarlan，McKenney）：企业保 留了协调、控制和资源管理活动，其他活动大多外包，发挥外包的优越性。 大卫德和马龙（Davidow，Malone）：共享技术，分摊费用，满足市场需要的目 的，由独立的厂商、顾客甚至同行构成。
包括以下几个方面：
站在顾客的立场上研究和设计产品 重视顾客的意见 建立以顾客为中心的相应的企业组织 分级授权处理服务环节的问题
认识顾客就是资源，让考核有依据。
缺点：存在企业和顾客之间利益的矛盾，产品（企业）并不具备同质性。
19MRPⅡ法称为造资源计划，是以20世纪40年代形成的MRP（物料需求计划） 为基础，20世纪60年代得以完善。
MRP主要内容是根据需要时间和需要量编制生产计划和采购计划。基本 依据是主生产计划、产品结构和物料清单。 MRPⅡ有效组合了经营、财务系统，一般分为：生产控制（计划、制 造）、物流管理（分销、采购、库存管理）、财务管理（财务、成本、 资金）。 具有很强的操作性和实用性。
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5S活动法
起源于日本，对象是现场的“环境”，追求规范化管理。
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知识管理法
知识管理内涵：一是对信息的管理，一是对知识载体人的管理。
知识是企业运作过程中的最关键资源，具有流动性。
哈佛大学教授汉森和罗利亚提出了知识管理的两种模式：编码管理模式 和人物化管理模式。
编码管理模式——知识贮存。 人物化管理模式——知识和知识所有人结合，进行模糊知识的交流，得 到传播和分享。
对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组。 打破传统的职能型结构，建立过程型的组织结构。 工作内容：合并同类活动、非直线化的工作方式、因地制宜地处理业务、部门 界限模糊。 理论支撑——价值链（不是信息技术）。
90年代初，福特汽车的应付帐款部有员工500人，马自达只有5人；应用电脑自动化后， 提高了20%的效率，重组了业务流程后，只有125人，提高了75%的效率。
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ERP理论
20世纪90年代初，美国加特纳公司首先提出ERP的概念，就是“企业 资源计划”，超越了MRP Ⅱ ，以顾客为驱动。
ERP是高度集成的信息系统，核心思想就是实现对整个供需链的有效管 理。 ERP强调对企业管理的事前控制，把设计、制造、销售、运输、仓储和 人力资源、工作环境、决策支持等方面看作一个动态的可事前控制 的有机整体。 为企业提供产品品质、市场变化、顾客满意度等因素进行实时分析和判 断，以利于企业下一步的安排。
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彼得原理
1960年，彼得（ Laurence· J.Peter ）博士提出的。
每个人都可能被晋升到“不能胜任”的职位，且到达“不能胜任”的职 位时就会产生惰性。 可以通过创意性不胜任，将自己成功地留在可以胜任的职位上。
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6σ管理法
俄国数学家P· L.Chebyshtv的描述偏差程度的数理统计理论。
内容是：整理、整顿、清扫、清洁和素质。
目的是：强化员工文明生产的观念，提高整体工作质量。
开展建设性的批评是实施5S的基础步骤。
应用于实施ISO9000的企业效果明显。
5S水平的提高需要检查、改进的反复循环。
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7S模型（麦肯锡）
企业组织要素是1981年由理查德· 帕斯卡尔和安东尼· 阿索斯首先提出的， 1982年经麦肯锡顾问托马斯· 彼得斯和罗伯特· 沃特曼的《追求卓越》 进行归纳。
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参与管理法
50年代末期，麦格雷戈（D· Gregor）等人提出“自动人”的人性假 Mc 设。
可以让下属切实能够分享上级的决策权，受到知识性员工的青睐。 涉及4个关键要素：权力（决策）、信息、 知识和技能、报酬（内在和外 在的）。
管理者的指导职能转化为协调职能。
强调个人管理。
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目标管理法（MBO）
核心内容就是“系统思考”，包括：结构、制度、风格、员工、技能、 战略、共同的价值观。其中，企业成功的“硬件”是战略和结构，其 他为“软件”。 总结20世纪7、80年代美国成功企业的共同特点，提出企业人力资源管 理有效保证企业战略成功的结论。
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BPR法
20世纪90年代后，哈默提出的“业务流程重组”。
核心时间与弹性时间结合制 成果中心制 紧缩工作时间制
逐渐形成双轨雇佣制。
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归因模型
1958年，心理学家海德首先提出归因问题。1965年，琼斯和戴维斯提 出相应的推断理论。
1967年，凯利区分为：单线索归因（一次观察）和多线索归因（多次观 察）两类。 观察者通过预测和评价人们的行为，从而对环境和行为实施有效控制， 需要对行为过程进行因果解释和推论，称为归因。 个体归因因素：行为者（内因）、接受者（外因）、所处环境（外因）。 归因角度：一贯性、独特性和一致性。 例如：可以归因为能力、努力程度（内部归因）和任务难度、运气（情 景归因）。
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JIT管理法
1953年，丰田汽车公司副总裁大野耐一认为汽车生产生产方式需要满 足多样化需求的要求，解决多品种、小批量生产问题。
综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种高质量、低消耗 的生产方式——适时生产（JIT）。 基本思想就是：只在需要的时候，按需要的量生产所需产品。
完备的JIT体系：生产同步化、生产系统灵活、标准化作业、产品无缺 陷、降低库存、人本管理。
具有专业性、匿名性和收敛性。 德尔菲法优劣并存：
无权威压力，得到比较客观的评价；集思广益，准确性高；分歧表达出来， 可以发现新问题。 主观判断，缺乏客观标准；反馈（时间、次数）问题，影响准确性；权威 意见会在后面的反馈中影响他人判断。
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头脑风暴法（BS法）
1939年美国创造学家A· F.奥斯本提出，1953年正式发表的一种激发性 思维方法。
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组织行为矫正发
是采用有规律的、循序渐进的方式引导出组织所需要的行为并使之固化 的过程。
常见的行为矫正法：
直接强化—所要求的行为一出现就给予强化。对于初期、不稳定、不常出现的 行为有效。 间接强化—适用于稳定和经常出现的行为。 正面强化—通过奖励方式鼓励某个行为重复出现。 反面强化—自动发现或主动纠正错误，不予以惩罚。 惩罚—通过惩罚阻止不良行为的出现。 消退—不予强化，久而久之行为被判定无价值而消退。
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虚拟组织理论（2）
虚拟企业经历了“外包加工”、“共生”和“战略联盟”三个阶段。
主要的工作都是通过网络和数据库来实现的，有利于节约运营成本，易 于部门和环节的协调，有利于资源的有效配置。 常用的组织机制包括外包、战略联盟、特许经营、合资企业和虚拟销售 网络等。
共同利益，以及ID号标识和工作明确记录，解决无内部管理和组织制度 引起的分歧问题。
企业识别系统要素：理念识别（MI）、行为识别（BI）、视觉识别 （VI）。 日益激烈的市场竞争是CI产生和发展的基础。 市场竞争已经进入到“三轴指向”时代——商品力、销售力和形象力。 管理学上是共同价值体现，经济学上是信誉和品牌作用。
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CS经营战略
CS经营战略是1985年提出的“服务与管理”的观点，逐渐演变为“顾 客满意”的经营战略概念。
资金水坝—运作准备，信用建立 设备水坝—不能只在100%设备使用率时才盈利 库存水坝—应付信息和市场的变化
无形水坝：心理水坝
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CI战略计划
美国国际商业计算机公司1956年，以公司文化和企业形象为出发点， 将名称设计成蓝色的“IBM”，形成蓝色巨人形象，象征“前卫、科 技智慧”，标志CI的正式诞生。
信息影响了归因的逻辑，产生了因果图式说、打折扣原则、增强原则和 补偿原则等。影响判断的还有：基本归因偏差和自我服务偏差。
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敏捷制造法
敏捷制造计划，是由通用汽车公司和李海大学艾柯卡首先提出的。始于 1991年，得到了政府、企业和理论界的大力支持。