第五章 企业内部环境分析(资源分析与核心竞争力)
企业竞争力的内外环境分析
企业竞争力的内外环境分析作为经营者，了解企业竞争力的内外环境分析至关重要。
内部环境包括企业自身的优势和劣势，而外部环境包括经济、政治、社会、科技等各种不可控因素。
只有充分了解企业的内外环境，才能及时调整经营策略，提高竞争力。
一、内部环境的分析1.市场定位市场定位是企业制定战略的重要一环。
要了解自己在市场上的地位，找到市场定位，定位的精准性直接影响企业在市场竞争中的生存空间。
市场定位分析需要从企业的产品、品质、服务等方面入手，针对产品类型和消费群体进行深入研究。
2.资源配置资源配置是内部环境分析中最重要的一环。
企业要在资源配置中实现资源的最佳利用，减少浪费，提高效益。
要充分利用人力、物力、财力等各种资源，确保企业处于优势地位，提高经济效益。
3.企业文化企业文化是企业的核心竞争力之一,是企业成功的基石。
企业文化包括企业的价值观、管理理念和员工思想及行为等方面。
企业要提高员工凝聚力，增强敬业精神，努力实现企业愿景和目标。
二、外部环境的分析1.经济环境经济环境是企业生存发展的重要因素。
要了解宏观经济环境和市场环境，包括宏观经济政策、市场需求、竞争对手等多方面的因素。
要及时把握市场变化，做好产业布局和市场营销，提高企业竞争力。
2.政治环境政治环境也是企业发展的重要因素之一。
政治环境包括政策和法律等因素，对企业的生存和发展有着至关重要的影响。
要合理规避各种风险，保证企业法律安全和合规经营。
3.社会环境社会环境不断的发生变化，企业应该时刻关注社会变化的趋势和方向，及时调整自己的产品和服务，以满足消费者的需求。
同时，企业要注重社会责任，积极参与公益事业，提高企业的社会形象和影响力。
4.科技环境科技是推动企业发展的重要因素。
要了解市场前沿的科技发展方向，及时抓住机遇，提供高科技产品和服务。
同时，要不断创新，提高研发能力和技术水平，实现企业的转型升级。
综上所述，企业竞争力的内外环境分析是企业发展的基础。
了解内部环境和外部环境的因素和变化，及时制定和调整经营策略，才能提高企业竞争力和生存空间。
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
战略分析之内部资源能力与核心竞争力讲义
战略分析之内部资源能力与核心竞争力讲义一、内部资源能力的概念和特征内部资源能力是指企业在组织内部掌握到的资源和能力。
资源是指企业能够进行经营活动和实现发展目标所拥有的资本、设备、技术、人力、品牌、渠道、信息等有形或无形的因素。
能力是指企业通过整合和利用资源所形成的组织的能力，包括技术研发能力、市场开拓能力、供应链管理能力等。
内部资源能力是企业的核心竞争力的重要基础，它对企业的发展和竞争优势具有决定性作用。
内部资源能力的特征表现在以下几个方面：1. 稀缺性：内部资源能力是企业独有或者相对稀缺的，能够形成与其他企业的差异化。
2. 可复制性：内部资源能力难以被其他企业复制，或者复制成本和时间较高。
3. 有价值性：内部资源能力能够创造价值，并能够为企业带来经济利益。
4. 可替代性：内部资源能力不仅能满足一种需求，还能通过调整或变化满足其他需求。
5. 可持续性：内部资源能力能够在长期内持续发展和创造价值，并能够适应环境变化。
二、内部资源能力对企业核心竞争力的影响内部资源能力是企业核心竞争力的重要基础，它对企业的发展和竞争优势具有决定性作用。
具体表现在以下几个方面：1. 提供竞争优势：企业通过整合和利用内部资源能力，可以形成独特的产品或服务，从而在市场上具备竞争优势。
2. 支撑战略布局：企业通过分析内部资源能力，可以确定战略布局，确定产品开发方向、市场定位和渠道选择等，从而形成有效的战略规划。
3. 提升市场反应能力：具备较强的内部资源能力，能够提高企业反应市场变化和创新能力，适应市场需求的变化，从而获得市场份额的增加。
4. 建立竞争壁垒：通过整合和利用内部资源能力，可以建立一定的竞争壁垒，限制其他竞争对手的进入，保护企业的市场地位和利益。
5. 拓展产业链价值：通过整合和利用内部资源能力，可以在产业链中发挥更大的作用，拓展产业链的价值，实现资源共享和价值链的优化。
三、核心竞争力的形成与发展核心竞争力是企业在特定市场或行业中相对于竞争对手具备的独特能力，是企业获得竞争优势和持续发展的关键。
企业内部环境分析内部环境分析方法
利润
改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺
采购管理
企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
主 要 活 动
优化 供应链，
降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、
减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
2 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动;或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本;以便将其转化为明显的竞争 优势;
3 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性;同 时要能控制各种独特性的驱动因素;控制价值链上有关键意义 的环节如在电脑业;关键环节是芯片生产及研发;
• 4净运营资本周转率＝
•
销售净额＊流动资产流动负债
• 5固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额
参考：财务比率
• 3 偿债能力测定比率
• 1债务比率＝负债总额＊资产总额
• 2债务股权比率＝负债总额＊股东权益
• 3长期负债资本比率＝
•
长期负债＊长期负债＋股东权益
• 4 盈利性测定比率
• 1毛利率＝毛利润＊销售净额100%
包括总体管理 计划 财务 会计 法律 政府事务和质量管理
货产
货
场后
利
后作 勤业
后 勤
营服 销务
润
基本活动
例：一个复印机制造商的价值链
一价值链的特点
任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分
供应商 的价值链
组织 的价值链
销售渠道 的价值链
顾客 的价值链
第2讲_企业内部环境分析
组织资源
指企业协调、培植各种资源的技能，比有形资源、无形资源更难以准确的界定
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式
2.企业能力分析
企业能力，是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
质量水平如果很容易的被竞争对手模仿，则无法成为核心竞争力
战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
通常可以运用战略地图和价值链进行企业核心竞争力分析。
能力
内容阐释
研发能力
研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量
生产管理能力
生产活动是企业最基本的活动。主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
②财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等
资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
无形资源
①含义：是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确计量的资源
②通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业家才能、团队能力、企业文化及企业经验等
③是一种十分重要的企业核心竞争力的来源
内部环境分析：资源、能力与竞争优势
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产
4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品
终端产品
核 心 产 品 核心能力
企业核心能力的主要作用
短期来看，企业的优势来源于产品的成本优势、性能优势及服务 优势，但从长期来看，企业创造优势的能力要比企业现有优势更 为重要，因为企业任何优势都是不可能持久的，这些优势都会随 着技术市场的变迁及竞争对手的模仿而逐渐消失，但企业创造优 势的能力却能使企业适应不同的技术、产品和市场环境，这就是
现代企业生存的根本在于它的独特 性，也就是说，企业无可替代的核心竞 争力。归结为4个要素：
偷不去 买不来 拆不开 带不走
核心能力的识别与表述
核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞
争对手无法模仿的综合能力。
比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其 工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；
持续竞争优势的形成
有价值吗？ 稀缺吗？
公司做其他公司 不能做的事情吗？
不对称的
公司做其他公司能 做的且比它们做得 更好的事情吗？
无替代物的？
竞争优势
难以模仿的？ 随时间发展？
基于以往成功？
相互关联？ 持续的投资？ 因果模糊？
课堂思考
企业要想获得长远发展，必须能够在激烈的市场环境中不 断保持竞争优势。以下哪些优势容易被对手模仿? A.价格 B.销售渠道 C.企业文化 D.专利技术
企业战略管理内部环境：资源、能力和核心竞争力
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案例分析
电信实业业务发展
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核心竞争力
核心竞争力(core competence)概念是由美国学 者C.K.Prahalad和Gary.Hamel于1990年提出 的。首次发表在美国著名的杂志《Harvard Business Review》1990年5-6月号上。
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核心竞争力：竞争优势的根源
123
最终产品
456
789
10 11 12
业务单元 1
业务单元 2
Business 3
Business 4
核心产品 2
Core Product 1
核心竞争力 1
核心竞争力 2
Competence 3
Competence 4
多元化公司就好比一颗大树，树干和几个主要枝 杈是核心产品，较纤细的树支是业务单元，叶、花 与果实实则属于最终产品。为大树提供养分和起支 撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。如果你 只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会 看走眼，好比你只看到树叶来判断树的强壮程度一 样。
1
1、找出公司资源，研究其相对于竞 争者而言的优势与劣势
资源：企业生产过程的投入
2、 研究公司的能力，何种能力可以使 能力：将众多资源结合运用来完成任务或活
公司战胜竞争对手
动的才能
3、 从竞争优势的角度，研究公司的 资源与能力潜力
竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
4、选择有吸引力的行业
有吸引力的行业：利用公司资源和能力发掘 有机会的行业
从本质上说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思 路，即根据企业特定的竞争地位来确定企业的战略，而不是 严格按照企业的运行效率来确定战略。
企业内部环境分析ppt课件
无形资源
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者心目中的形象、口碑、 商誉、 责任感
企业文化
宗旨、理念、哲学、愿景、使命、核心价值观，各种规 章制度，企业形象识别系统（CIS）等
人力资源
素质
企业管理者与员工的教育、培训、经验、知识、毅力、 勤勉、 合作性、职业操守、敬业精神、忠诚等
能力
适应力、洞察力、直觉力、学习力和创造力等
无形资源
• 组织资源：组织结构、采购、销售网络。 • 技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技
术装备等。市场资源：销售渠道、客户关 系、商标（品牌）、商誉等。企业形象 • 文化资源（企业文化）
人力资源
• 企业总人数 • 人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学
历结构、职称结构、类型结构等）
• 专业知识与技能 • 交流与相互影响的能力 • 动机 • 主要评价员工的知识结构、受教育水平、平均技
许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份， 向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的 高市场份额。
第四层 扩大最终产品份额之争 • 目的：巩固核心能力地位。
• 方式：购买其他部分与自己的核心产品整 合成最终产品，或者授权其他企业生产， 用自己的品牌。
（五）核心能力的构建与培育P87
1、制定企业核心能力目标： （1）思想上高度重视 （2）考察评估资源 （3）制定核心能力目标
1、价值链分析的基本原理
2、价值链的构造
辅
企业基础结构
助
人力资源管理
活
技术开发
利
动
采购管理
内
生
外
市
部
产
部
场
后
作
后
营
内部环境分析与核心竞争力(ppt 39页)
资源
• 有形 • 无形
发现核心竞争力。（核心能力）
竞争优势
潜在能力
知识与 技能
核心能力
建立竞争优 势所需的整 体执行能力
பைடு நூலகம்
识辨核心竞争力 通过核心竞
争力实现
持续竞争 优势的判据
价值链分析
•稀有的 •有价值的 •难以被模仿 •不可替代
外包
战略性竞争
平均回报率以上
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外部环境分析 内部环境分析
企业可选择的机会 持续竞争优势 企业能做什么？
动
采
购
利 润
进 生 发销 售
货 产货
后
利
后 作后
服
际
勤 业 勤售 务
边
价值链
（Value Chain)
基本活动 22
上游价值链
价值链系统
企业价值链
下游价值链
供应商 的活动、 成本和
边际 利润
企业内部 执行的
活动, 成本 和边际 利润
销售活动, 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴
的 边际利润
用户 价值链
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识辨现行战略及经营绩效
当前战略是什么？ 具体的战略行动是什么？ 财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 制定原战略的竞争优势依据是什么？
35
成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
行业经济特性 行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 组织因素变化（体制、政策、领导人更换） 与竞争者相对比较的竞争优势地位
70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于GM，但冲击GM的市场 地位，挑战GM的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来 是三点：
企业战略管理之内部环境分析(ppt 51页)
有形资产
• （一）财务资源 • 1：未分配的利润 • 2：股票发行 • 3：贷款 • 4：租赁 • 5：调整应收和应付款项 • 6：出售资产
• （二）物质资源
物质资源是企业从事生产的 基础，它包括企业所拥有的土 地、厂房、机械设备、运输工 具、办公设施、企业的原材料、 产品、库存商品等。
进货材料搬 运 进货检查 部件检查和 交货
部件加工 装配 精调和检测 维护 设备作业
订单处理 广告
服务信誉
装运
促销
备用件系统
利
销售队伍
润
内部物流 生产经营 外部物流 市场和销售 服务
TOSHIBA复印机生产企业的价值链
2：企业内部环境分析法： SWOT分析法
SWOT分析法就是：
确认企业所面临的机会与威胁，分 析企业的优势和劣势，并据此确定企 业的战略定位，最大程度地利用内部 的优势和外部机会，使企业劣势和威 胁降至最低限度。
评价企业比较竞争优势的步骤：
1：列出一系列行业关键的成功因素和影响竞 争强势与弱势最显著的指标。（通常6-10 个）
2：根据每一个指标因素对企业及其竞争对手 排序（评分赋值最好从1-10）
3：对各个变量的评分加总，得出每一个竞争 对手的竞争强势得分
4：根据强势评估的情况，作出有关企业净竞 争优势或劣势的结论。
6.85
2.10
封闭式案例
• 主题： • 以选择的企业为基准： • 回答： • 1：简要介绍你所在企业的概况和发展历程。 • 1：你所在企业的核心竞争优势是什么？是如何形
成的？ • 2：运用SWOT分析，你们企业应该作出怎么样的
战略反应？ • 时间：10分钟，观众问答3-5分钟。 • 能力：掌握SWOT的分析技巧，判断哪些是企业的
第五章 企业内部环境分析(资源分析与核心竞争力)
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
一、企业资源分析
企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略 必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该 有必要的资源保证。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。
一、企业资源分析
资源（Resources）是组织价值链中的投入， 是企业形成某一经营状态的投入要素集合。
资源是决定着公司能做什么，是构建业务单 元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的 基础。 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围， 所以它对公司的活动范围也具有重要影响。
企业资源的构成
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产 品的开发而有效地工作？
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有 无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？ 4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？ 7、是否具备开拓新市场的能力？ 8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ 9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。
本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。
首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。
物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。
财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。
通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。
其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。
组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。
良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。
因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。
此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。
管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。
良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。
因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。
最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。
外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。
内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。
综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。
通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。
同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。
第五单元企业内部条件分析
2024年10月9日星期三
二、企业资源、能力与竞争优势
(一)企业资源、能力与竞争优势的关系 一项资源或能力要成为竞争优势必须满 足四个条件： 1. 这种资源或能力在行业内是稀缺的。 2. 这种资源或能力应当成为顾客可感知 的价值。 3. 这种资源或能力可转移性差。 4. 这种资源或能力更多地体现在人力资 本上。
•多 •市场占有率
•市场占有率
•少 •市场占有率
•市场占有率
•小
大
•企业竞争地位差别
•
(3) 通用电气公司的GE业务组合矩阵
业务实力 高中低
•高
•B
•C
•行
•A
业
•E
吸 •中 引
•D
力
注: 圆•低圈大小表示这些产品整体•市F 场规模。
阴影部分代表公司产品的市场占有率。
•
6. 新产品开发状况分析 (1) 比改革前企业明显重视R&D的机
•
僵持行业： 是指行业进入壁垒较低而退出壁垒较高
，所有企业不论大小，其盈利能力都比较 低，它们之间竞争地位和盈利率相差都不 大，与市场占有率基本无关，如农产品初 加工行业。 产量规模行业：
随着市场占有率的扩大，企业产品成本 降低，盈利增加，如汽车、电视机行 业。
•
•投资回收率 •投资回收率 •投资回收率 •投资回收率
构建设。 (2) 企业R&D经费投入少。 企业R&D经费占销售收入比重
•
(3) 企业R&D能力投入弱。 国有大中型企业R&D人员占企业职工 人数比重4%。 中关村的故事说明了什么?
•
(三) 市场营销分析 当前中国企业存在五方面问题
内部环境分析：资源、能力与核心竞争力
第4章内部环境分析：资源、能力与核心竞争力本章学习目标：●了解内部环境分析的目的及重要性；●定义与区分资源、能力概念●了解有形资源与无形资源内涵；●领会企业核心竞争力的内涵和标准；●熟练掌握内部环境分析的IFE矩阵分析法。
一、内部环境分析的目的和重要性企业内部环境分析的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业内部优势与弱点。
二、内部环境分析的目的●弄清企业现状，包括资源、能力、已有业绩和存在问题等，这些因素都是企业可自行控制的；●了解企业现已确定的将在战略规划期内实施的改革、改组、改造和加强管理的措施，并预测其成效(因这些措施在制定战略规划时都必须考虑)；●明确自身同竞争对手相比的优势和劣势。
外部环境的分析主要回答“企业可以做些什么”，而企业内部环境分析则主要回答“企业能够做些什么”。
三、内部环境分析的重要性从本质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之面生。
但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。
因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。
唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
四、企业资源与能力1、企业资源企业的资源(Resources)是指企业经营活动所需要的各种各样的有形和无形输入，形式多种多样，从唾手可得的普通投入要素，到高度差别化的资源。
表4-1：资源的分类资源不等于能力。
虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。
能力可分成组织能力和个人能力两部分。
3、企业价值链（1）企业价值链的概念迈克尔·波特（1985）在其《竞争优势》一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）
3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力（精选多篇）第一篇：3、战略分析-内部资源、能力和和核心竞争力战略分析-内部资源、能力和核心竞争力1、战略的内部因素分析：补充：◆ 企业能力中营销能力的细分：◆ 建立企业核心竞争的五种主要资源：1、建立竞争优势的资源2、稀缺资源3、不可被模仿的资源4、不可被替代的资源5、持久的资源◆◆ 评价核心竞争力的方法：1、企业的自我评价2、行业的内部评价3、基准分析4、成本驱动力和作业成本法5、竞争对手信息收集竞争对手信息的方式包括：1、与顾客进行沟通2、与供应商、代理人、发行人以及行业分析师进行沟通3、对竞争对手进行实地考察4、分析竞争对手的产品5、通过私下沟通、电话及网上交谈的方式询问对方产品6、雇佣竞争对手的员工◆ 基准分析概论与实践基准对象：1、占用较多资金的活动2、能显著改善与顾客关系的活动3、能最终影响企业结果的活动基准类型：1、内部基准2、竞争性基准3、过程或活动基准4、一般基准5、顾客基准◆ 基准分析练习：◆ 市场竞争总论不是所有的行业都具有相同的竞争力，以下是鼓励竞争的主要因素；1、存在大量的同质竞争者2、行业增长缓慢3、较高的沉没成本4、缺乏产品差异化5、仅靠大规模取得优势6、竞争对手时常更换7、较高的战略性投资8、较高的退出壁垒2、企业内部因素的分析方法及附加竞争值2.1、资源分析首要是资源审计，其可以从以下五个方面来分析：1、实物资源2、无形资源和其他资源3、人力资源和劳动力市场：员工人数、技术基础、企业文化、员工对企业的认知、劳动力结构劳动力和资本的完美结合、服务水平、人力资本和行业知识4、技术资源5、财务资源其外我们还需要问答两个问题：企业的那些活动是具有核心竞争力的；企业运用资源的效率如何。
2.2、价值链分析价值链：企业为了满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作2.3、波特的一般价值链图示如下2.4、价值链中资源的分解和描述分析如何利用资源取得竞争优势的步骤：1、识别价值活动2、识别成本和价值驱动因素3、识别联系：3.1、活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动3.2、企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动3、超越竞争对手差异化意味着企业拥有独特的战略为客户提供价值。
企业的资源——能力理论分析
• 第四层次：学习能力。同个人能力获取 和提升来源于学习一样，企业能力的产 生和提高也依赖于学习。 • 第五层次：创新能力。创新能力表现为 科研与开发能力，可以从企业科研成果 与开发成果、科研与开发组合、科研与 开发能力、科研经费等几个方面对这一心竞争力的概念和起源。
• 1．内部培育。可通过技术创新、制度创 新、文化创新、管理创新等活动提升企 业的创新能力，从而达到提高企业核心 竞争力的目的 。 • 2．外部并购。通过产权交易迅速获得和 强化核心竞争力 。 • 3．联合开发。以建立合资企业或战略联 盟的方式来实现联合开发企业的核心竞 争力 。
5.3 动态能力理论
第五章 企业的资源——能力理论分析
本章要点 企业资源基础论 企业的核心竞争力 动态能力理论
目录
5.1 企业资源基础论
• 5.1.1 企业内部成长论 • 代表人物、著作与思想: • 亚当•斯密（1776） 《国富论》:企业内的劳动 分工能促进企业经济增长的观点 。 • 雷德· 马歇尔（1890 ） 《经济学原理》：企业 内部的差异和企业间的专业化分工都能导致知 识的积累，从而促进企业的成长。 • 塞尔兹尼克 《管理中的领导行为》：通过“自 我构建”、“自我建立”而积累起来的“特殊 能力”的这样一种“特殊的自我创造积累理论 。
三、企业能力的层次
• 有学者将企业能力分为先天部分和后 天部分，包括：资源天赋能力、组织结 构能力、环境制度能力、学习能力和创 新能力五个层次 。见图5-1
创新能力
学习能力
环境制度能力
组织结构能力
资源禀赋能力
企业能力的来源与层次
• 第一层次：资源禀赋能力，它表现为企 业所处的地理位置、企业与资源供应者 （包括金融、科研和情报机构）的契约 和信誉关系、资源供应者与企业讨价还 价的能力……等等。 • 第二层次：组织结构能力 。可以认为是 企业通过流程再造提高了企业生产、运 营效率的结果。 • 第三层次：环境、制度能力。环境能力 是指企业所处的竞争环境、生态环境、 社会环境、经济环境和制度环境等。
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研究与开发能力
1、研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何？ 2、研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品？ 3、研究试验设备的数量、构成及装备程度如何？ 4、研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例？能否
满足不断变化的市场需要？ 5、研究与开发的组织管理能力如何？
组织人力资源状况
1、最高五章 企业内部环境分析
第二节
企业核心竞争力分析
• 核心竞争力的概念 • 核心竞争力的识别 • 竞争优势的形成
一、核心竞争力的概念
核心竞争力（Core Competence ）又称为独特 能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得 出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的资 源和能力。
它是企业所特有的、能够经得起时间 考验的、具有延展性、并且是竞争对手难以模仿 的技术或能力。
专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机
•技 术 •商 誉 •文 化
• 物质资源
（建筑物、工 厂、设备、材 料、产品）
• 财务资源
二、企业能力的构成
能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发 挥其生产与竞争作用的能动作用力。
能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不 同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经 营状态转移的过程中并产生作用。
第五章 企业内部环境分析
第一节 企业资源分析
与能力构成
第二节 核心竞争力
分析
第三节 企业内部环境
分析方法
识别企业内部优势(S)与劣势(W)
第四章 企业内部环境分析
第一节
企业资源分析与能力构成
• 企业的资源
有形、无形、人力资源
• 企业的能力
研发、生产、营销、财务
一、企业资源分析
企业战略与资源之间最基本的关系是企业战略 必须要与企业资源相适应，在战略实施过程中应该 有必要的资源保证。对这个 问题切不可认为是理所当然 的事情而掉以轻心，不少企 业采取的是没有资源保证的 战略，而又没有意识到潜在 的危险性。
4 不可替代的能力(nonsubstitutable capability)
• 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌
• 模糊性因不素具：有竞战争略能对力等的资原源因的和能应力用不清楚 • 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的
人际关系、信任和友谊
三、竞争优势的形成
有价值 稀有 难于模仿 不可替代
2、最高管理层的管理风格、管理模式？ 3、最高管理层中占统治地位的价值体系是什么？ 4、高层的控制影响能力？中层及作业层管理人员的数量
及素质如何？ 5、职工的数量是否充足？ 6、技能和熟练程度怎样？能否满足当前和未来的需要？ 7、工作态度？出勤率？职工的激励水平如何？ 8、本企业的工资政策是否合适？ 9、企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统？
一、企业资源分析
资源（Resources）是组织价值链中的投入， 是企业形成某一经营状态的投入要素集合。
资源是决定着公司能做什么，是构建业务单 元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的 基础。 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围， 所以它对公司的活动范围也具有重要影响。
企业资源的构成
产品线及竞争地位
1、本企业的产品或服务的优势和劣势是什么？是设计问题、 质量问题、成本问题还是交货问题？
2、是否具有获得竞争优势的某些专利？何时到期？
3、产品或服务的市场的市场占有率？其稳定程度如何？顾客 是集中还是分散？变化趋势如何？
4、其产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响？
5、各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方 面有多大的协同性？
《公司核心竞争力》HBR，1990年
二、核心竞争力的评价标准
1 有价值的能力 (valuable capability )
2 稀在外有部的环能境力中(r，ar帮e 助ca企pa业bi利lit用y)机会，减少威
3
胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并
执难行极战于少略模数，现仿从有的而或能为潜力特在(定c竞o的争st客l对y户-手to创能-im造拥i价t有a值t的e 。c能a力pability)
2、利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3、有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何？ 4、财务主管人员有否为将来设计出资产负债表和损益表？ 5、是否具备一个严密的现金管理系统？ 6、财务人员是否具有税收计划方面的知识？ 7、是否建立起了有效的成本控制系统？ 8、是否有一个高效和适宜的成本核算系统？
6、现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务？
7、市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产 品的开发而有效地工作？
生产设备状况与营销能力
1、生产设备数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有 无过剩的能力和扩充的可能？效率如何？
2、所有生产设施是否有效率？是否充足？有无扩充的余地？ 3、营销人员是否充足？素质如何？能否有效开展营销工作？ 4、采用了什么样的销售渠道？是否有效？ 5、本企业一贯采取的定价策略是什么？ 6、收集市场信息的能力如何？对顾客的需求是否充分了解？ 7、是否具备开拓新市场的能力？ 8、促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性？ 9、能否为顾客提供各种售前和售后服务？
企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、 组织能力、财务能力等构成。
企业能力案例
企业能力的构成 —— 营销能力
• 产品竞争能力
市场地位、收益、成长性、竞争性、结构性
• 销售活动能力
销售的组织、渠道、绩效、促销等
• 新产品开发能力 • 市场决策能力
企业财务状况
1、财务指标的趋势分析，找出其优势和劣势，分析财务指 标的变化趋势反映出企业处于什么样的财务状况？
无
无
无
无
有
无
无
有/无
竞争后果 竞争劣势 竞争均势
业绩评价 低于平均 水准回报
平均回报
有
有
无
有/无
暂时性 竞争优势
高于或等于 平均回报
有
有
有
有
持久性 竞争优势
高于 平均回报
三、竞争优势的形成
最终产品或服务 业务单位 核心产品
核心竞争力