《信长之野望14:创造》各家族特有【政策】

《信长之野望14:创造》各家族特有【政策】
《信长之野望14:创造》各家族特有【政策】

《信长之野望14:创造》各家族特有【政策】

岛津-【乡中教育】——

优点:配备骑马、铁炮时攻击力上升;执行命令时获得更多经验值;

缺点:开发中的石高、商业较难上升;

伊达-【龙骑兵配备】——

优点:同时配备骑马、铁炮时,攻击力大幅度上升;

缺点:没有同时配备骑马、铁炮时,攻击力稍微下降;

北条-【五条训诫】——

优点:领民兵增加;人口增加变得容易;

缺点;开发中的兵舍较难上升;必须实行【四公六民】政策;

今川-【今川假名目录】——

优点:增加支城常备兵;主义为“中道”、“保守”的武将忠诚上升;

缺点:主义为“创造”的武将忠诚下降;

织田-【火器集中运用】——

优点:提升在设营场所战斗时的效果;配备铁炮时攻击力上升;

缺点:交易时商品价格变高;必须实行【铁炮队强化】政策;

武田-【甲州法度次第】——

优点:武将忠诚度上升、领民兵增加;配备骑马时攻击力上升;

缺点:开发中的商业较难上升;

上杉-【远征军支援】——

优点:部队的行军速度通常不会变低;补给、烧讨时的兵粮获得率上升;

缺点:可以动员的劳力减少;

本愿寺-【王法为本】——

优点:领民兵增加;配备铁炮时攻击力上升;

缺点:主义为“创造”的武将忠诚度下降;必须实行【寺社保护】政策;

铃木-【游击兵配备】——

优点:配备铁炮时攻击力上升;领民兵增加;

缺点:没有配备铁炮时攻击力下降;

毛利-【伞连判状】——

优点:领民兵增加;支配下的国人众的最大兵数增加;

缺点:可以动员的劳力稍微减少;

长宗我部-【一领具足】——

优点:领民兵大幅度增加;

缺点:常备兵大幅度减少;开发中的石高、商业较难上升;

大友-【切支丹保护】——

优点:人口增加变得容易;主义为“创造”的武将忠诚度上升;

缺点:主义为“保守”的武将忠诚度下降;必须实行【南蛮保护】政策;

德川(松平)-【旗本先手役】——

优点:本城常备兵增加;主义为“中道”的武将忠诚度上升;

缺点:领民兵减少;必须实行【家臣集住】政策;

羽柴-【人扫令】——

优点:常备兵增加;工作效果上升;

缺点:支配下的国人众的最大兵数减少;必须实行【检地.刀狩令】政策;

真田-【表里军略】——

优点:工作效果上升;提升在设营场所战斗时的效果;

缺点:外交收入减少;

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决策支持系统解决方案

目录 1 工程背景和依据 (2) 1.1 项目背景 (2) 1.2 编制的依据 (3) 2 决策支持建设现状 (4) 2.1 建设基础 (4) 2.2 需求分析 (4) 3 指导思想、建设原则 (6) 3.1 指导思想 (6) 3.2 建设原则 (6) 4 总体目标 (7) 4.1 总体目标 (7) 5 总体框架和体系 (8) 5.1 总体框架 (8) 5.2 技术路线 (9) 6 主要任务 (11) 6.1 完善信息基础设施 (11) 6.2 建立信息资源中心 (11) 6.3 搭建应用支撑平台 (11) 6.4 建立决策支持应用 (12) 6.5 完善相关支撑体系 (13) 7 重点工程 (15)

7.1 市领导辅助决策支持系统 (15) 7.1.1 市级领导应用 (15) 7.1.2 办公厅及部门应用 (15) 7.2 市领导空间决策支持系统 (16) 7.3 市领导智能决策支持系统 (17) 7.4 市领导多媒体协同办公系统 (18) 7.5 决策分析政务数据交换平台 (19) 7.6 领导决策综合数据库 (20) 8 保障措施 (22) 8.1 加强组织体系建设 (22) 8.2 完善相关政策和制度 (22) 8.3 加强资金保障 (23) 8.4 加强项目培训和咨询 (23) 8.5 强化标准规范建设 (23) 9 计划安排及投资类别 (24) 9.1 总体安排 (24) 9.1.1 工程一期 (24) 9.1.2 工程二期 (24) 9.2 投资类别 (25)

1 工程背景和依据 1.1 项目背景 贯彻党的十六大报告要求“进一步转变政府职能,改进管理方式,推行电子政务,提高行政效率,降低行政成本,形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制”。 贯彻党的十七大报告要求“推进决策科学化、民主化,完善决策信息和智力支持系统”。 《黑龙江省电子政务建设“十一五”规划》:“各级各部门要高度重视电子政务建设工作,切实纳入重要议事日程。主要领导要及时掌握情况,解决问题,加强督促,有计划、有力度地搞好工作推进。”。 《黑龙江省电子政务建设“十一五”规划》:“整合各专业数据系统的关系型数据、非结构化数据,以及多媒体数据,建设全省电子政务数据仓库,利用数据整合、数据分析、数据挖掘技术,建立全省电子政务决策支持系统,为各级领导提供决策支持。” 哈尔滨市已经具备决策支持建设的条件和环境,《哈尔滨市国民经济和社会信息化“十一五”发展规划》指出:“在应用系统建设方面,统一建设了公文传输、信息管理、督办管理、目标管理、议案管理和政务值班管理等6个政务应用系统,在工商、税务等各业务部门分别建设各自业务应用系统的基础上,建设完成了全市企业基础信息共享平台、城市空间地理基础信息共享平台等跨领域、跨部门的应用系统,

在家族企业我该如何做管理

一、入职一个月,公司的管理让我不堪入目,我该怎么做好管理?案例:本人之前是在一家IT公司从事项目管理的工作,现在一家家族企业(偏制造型企 业)担任总经理助理一职(刚满一个月),在工作中有以下困惑,恳请生意经上的高手指点一二,现就企业的背景作一个描述。 1、公司成立快10年,主要是海外市场,利润这几年都保持较大幅度的上升,财务状况非常良好,员工数量加上工人已超过300人。 2、董事长是企业的创始人,大主意都还需他拿,感觉他更像是在做总经理的工作,思路清晰,具备狼性,与总经理之间配合至今还算顺利,董事长工作喜欢一竿子插到底(这可能让总经理和其他部门主管很不爽),很多工作理念,总经理并不接受,顺便说一句,我是董事长引荐进这家公司的,进来之前和总经理谈过4个小时。 3、从总经理到各部门主管,管理理念普遍缺失,管理水平还是保持在创业时的水平,管理人员基本上没有接受过管理培训。总经理是一个反应敏捷,思路清晰的人,但板不起脸,大家一团和气。下面的各部门主管也普遍存在“羊”性。 4、随着企业的发展,董事长和总经理都希望企业步入正轨,但精力有限(恐怕跟管理理念缺失有关),一直无力做。(这也是我进入这家公司的主要原因) 5、基础业务管理方面,基础管理方面比较缺失,企业没有工作计划,没有检查,没有考评,没有预算,没有例会(想到什么问题的时候再开,而且开会后问题没有责任人,没有解决时间,天马行空,开会效率极低),“大家都是在靠责任心在工作”——是董事长和总经理对现状的基本描述。 6、组织方面,员工安于现状,没有危机意识,企业过于人性化,制度简单,因此工作气氛感觉松散(迟到、工作时间上网,早退等现象比较普遍,更别说加班了),个人感觉工作效率提升的空间比较大。 7、沟通方面,董事长和总经理经常抱怨的事情是命令下达不下去,部门主管不执行。沟通不畅,没有分级管理。 8、人力资源方面,顺便再提一下公司的核心竞争力,由于公司掌握得生产工艺,产品成本在市场上相对低廉,具有较强竞争力,另外公司的薪酬制度(现在看来已经不合理了,工资不高,靠的是年底分红,对于中高层管理人员,年薪和年底分红的比例差别非常大)能够留住骨干人员,但是非常不适应新鲜血液的进入。到目前为止,只有我一个。人力资源管理还处于低级水平。 以上是实习期我看到的一些现象,不一定全面。在实习期,经过针对现状的考虑,经和董事长,总经理讨论之后,我想把工作重点放在基于目标的绩效管理上面。因此实习期除了熟悉企业运作之外,我做了一个绩效管理的框架,由于公司工人占了5/6,因此,我想考核的先从公司的管理层着手,让部门来担KPI指标。实习期间,和总经理的讨论主要是针对绩效管理框架这一块。可是由于基础管理工作太过于薄弱,绩效管理想一步到位难度非常大,而且绩效要跟工资和分红这块挂钩,又不能使得家里炸锅。本来我是想拉着各部门主管组成一个团队一起做绩效管理,但被总经理否了,说只能是我和他讨论,理由是:各部门主管没有这个能力。 总经理好像对提升管理工作这块总是缺乏热情(到目前为止,所有的事情都是我找他讨论),也缺乏方向。对我本人的工作也没有目标、没有具体的工作任务,这让我很不习惯。因此我准备跟他提希望也把握本人的工作目标化、量化。 经过国庆7天,我仔细思考了一下实习期的工作,现想做以下调整,把一些绩效管理工

家族企业的趋势分析及发展路径【共4页】

家族企业的趋势分析及发展路径 家族企业的趋势分析及发展路径有资料显示,中国目前8 5、4%的民营企业是家族企业,而且还得存续若干历史阶段。因此,如何进一步发挥家族企业的优势?如何杜绝家族企业的弊端?如何避免影响家族企业持续发展的各种不良现象是摆像我们这样的企业面前的些重大问题。 我们的优势是什么?从我读过的书和我的亲身体会来说,主要有三方面:一是我们这个创业集团的骨干成员之间都是血缘关系,我们抱着一荣俱荣、一损俱损的信念,团结一心、互相激励,甚至好些时候不计名利,在父辈多年拼打建立的基础之上,继续发展壮大,实现了企业的快速膨胀。 二是由于亲情加共同利益的格局,简单直接的组织架构和家族创始人的果断作风,实现了应对和调整市场策略的快速反应机制、执行机制和落实机制,实现了效率的最大化。 三是我们组织内部没有权力争夺、没有勾心斗角,没有背叛和出卖,因此,我们保持了最多的商业秘密,保持了最好的边缘效益,大大降低了经营成本。 这些都是我们应该发挥的优势。怎样发挥?也有三条:一是继续发扬父辈的光荣传统,保持艰苦创业的精神;二是任人唯能,谁能干谁就可以担任更重要的职务;当然,这种能力得大家公认。

三是加强沟通和交流,有矛盾和问题难免,但需要有一个快速反应和解决机制,不能积累,不能久拖不决。以此来提高家族成员的凝聚力、向心力,保持良好的亲情关系,团结一致,一心对外。 家族企业有什么弊端呢?今天是研讨会,我大胆地说,你们也要耐心地听,说对了的给我鼓掌,说错了的,会后打我骂我都行。 从国内研究成果来看,一是优秀人才进不来,有时留不住。你们是一家人,我到你那儿工作,肯定不会得到最大限度的升职,实习期还行、成长期也行,但当人家有了足够的经验和实力后,你会不会用?敢不敢用?怕抢了我们自己人的位子。这样势必影响新理念、新方式、新模式的引进,很容易制约企业发展。 二是随着企业的壮大,我们自己人都有了相应的职务、经验和办法,都想管更多的事,如果这个问题解决不好,大家也会争,也会抢,这样曾经的血缘亲情可能会被伤害,可能会出现比对待外人更不好的结果。 三是家族企业领导人的权威别人以代替,很容易出现都想接班和都难以接班的问题。国内外许多家族企业出现接班问题就是明例。第二代人与父辈成长的环境不一样,也没有经历大风大浪,能否顺利接过父辈的责任也是一个值得考虑的问题。二代就是接了班,如何得到老员工的认可,就好像过去小皇帝想着怎么把老臣们团结起来一样,就很不容易。

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一,据估计,目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%~80%。20世纪中期以后,无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理,都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体,按不同的划分方法,可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成,可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业,子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下,企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系,既有父兄辈又有子女辈,既有夫妻、亲戚又有同学、朋友,以一个或少数几个家族成员为核心,其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式,可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式,而管理上的随意、混乱却出奇地相似,企业日常经营管理和战略决策,主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划,机构健全、分工合理,企业管理体系和运行机制都比较完善,经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步,随着规模扩大逐步引入家族以外成员,建立了相应的企业管理规章制度,但这些制度难以发挥实质性作用,企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化,可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”,企业所有者、经营者、生产者三位一体,企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中,制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业,企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有,家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子,实为家族企业管理。 第一、排外心理

家族企业如何职业化管理

家族企业如何职业化管理 发表时间:2009-05-22T13:32:41.140Z 来源:《中小企业管理与科技》2009年3月上旬刊供稿作者:谭九勇 [导读] 家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段,它对经济的发展起着巨大的推动作用。 有资料显示,在全球500强企业中,家族企业约占40%,有200家之多,诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业,都是家族企业;而且与其相对应的是,家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例,家族企业的产出占美国国内生产总值的一半,雇佣员工占就业总人数的一半,可以说,家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段,它对经济的发展起着巨大的推动作用。 在中国,家族企业作为民营企业中最重要的力量,也是民营企业的初级形态,但由于受市场经济发展环境的限制,其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大,但远不及一些市场经济成熟度高的国家和地区。在内地,中国的民企在其发展的初级阶段,表现出浓厚的家族控制特色,大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见,属于典型的古典式企业制度。 这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力,其利弊兼有:有利的是在创业初期,有利于动员和利用既有的人力资源,便于快速决策和理顺利益关系,便于降低企业内部交易成本,降低内部沟通成本,降低监督、代理费用,有利于有效而又快速地完成原始积累的过程;不利的是当企业发展到一定规模和阶段后,民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式,必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈,而这又极容易产生出四大矛盾: 一是企业目标与家族目标的矛盾,前者奉行公平效率,后者重的是长幼尊卑; 二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾; 三是家族成员之间的矛盾; 四是家族成员与外部成员的矛盾。 中国民营企业或者说家庭企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人无法妥善处理好这四大矛盾,不能让企业轻装上阵,背负包袱的企业是注定很难走远的。 首先中国的伦理道德观念,让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题,中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员,因此,家庭成员在有的企业中是股东,有的是重要岗位的负责人,而随着企业的发展壮大,有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展,但企业领导人却碍于情面,无法妥善安排这些家庭成员,老人员不去,新人员无法得到重用,严重限制了企业的人才培养和使用计划。 其次是家庭成员内部很难形成统一的意志,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳,但企业发展大了之后,在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾,而这些矛盾一旦处理不好,就会让企业被分拆,企业失去资金,对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中,家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。 再次企业领导人一手打拼出来的企业往往又担心跟他没有关系的人很难真心对待企业,对与他没有血缘关系的人员不信任,比如在采购、财务等重要、关键岗位安排自己的家庭成员或创业元老,外部成员很难得到重用,并有被监视的感觉,甚至会在企业内部形成派系斗争,外部成员很难在企业内部得到更大的提升空间和发挥舞台,很难留住一些真正想干事业的人才。 最后一个也是最重要的原因是企业领导人有变革的想法,但往往又怕触及既有人员的利益,而让自己对企业或某些业务控制,作了一些变革但又无法彻底,甚至原地踏步。决心大,但行动小,这也是企业请职业经理人来变革而最终不了了之的根本原因。 但是家族企业最终是要进行规范管理的,也就是要进行制度化管理,改变“人治”的不良状况,寻求企业的长远发展,就必须进行变革,建立良好的法人治理结构,建立现代企业制度。 经济学家张维迎说:“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候,真正的民营企业才会出现。”也即,民营企业只有通过进行产权的社会化创新,建立现代企业制度,确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构,才能做大。 而这种现代企业制度一个最大的特点是职业化,在现实中,职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲,职业化的管理与家族管理并不对立。但是,我们必须强调,在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时,企业内部的法制就很难实施,企业内部的规则就很难实施。我们很难以一个人的才能去决定其位置,我们也很难就其表现对其做出评价。因此,在多数情况下,要走向职业化管理,就不得不破除家族式管理。这也就意味着,职业化必须会在企业内部进行一系列改革,而这些改革也必须会对企业的利益分配进行改变,形成一些人喜一些人忧的情况,而这种“忧”无疑就是一种强大的阻力,甚至会影响企业领导人对改革的看法,从而让改革无疾而终。尤其是新经理上任之初,通常会推出一些新的管理方法,和企业原有文化或工作习惯有所抵触,甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当,就会有各种流言蜚语,各色人物就会把小报告打到企业领导人那里。这时候就要求领导人有明智的判断力,辨别谁是谁非。 本文有一个重要的观点,就是要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。 首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过,“对一个懒惰的侄子,给他钱但不要他工作,比让他在企业里占个位置要便宜得多,即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置,整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬,能干的人不会久留,留下的很快会成为溜须拍马者。 希望集团的成功经验是,决策者们一开始就严格把关,除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外,只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚,宁可给一月发几百元生活费将其养起来,也不许在集团内部企业工作。 其次是用人不能唯亲,从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些,其实并不一定,有一项调查资料显示79.3%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心;有63.16%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。对忠诚度问题持肯定倾向的选答频率为只有10.35%的人认为家庭成员比外聘人员忠诚;而只有8.77%的人认为家庭成员比外聘人同更易控制。 因此企业领导人不能盲目把自己的家人或者亲戚放到财务、采购、人事等一些重要的岗位,这样有两个好处:一是给真正优秀的员工一个提升的平台,在企业内部制造一种平等和以德能取人氛围;二是让员工在一种真实的环境中工作,摆脱了那种被监视和监控的感觉,心理

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展,这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经,因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先,让我们先看一下中国企业存在的问题: ?中国的企业往往做不大; ?中国的企业往往做不长; ?中国的企业往往做不强。 任何企业,都希望能够可持续发展。那么,如何才能够实现可持续发展呢?这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前,温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题:“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢?问题出在哪里呢?” 很多温州企业家认为,温州企业有两大问题需要解决:第一,温州企业都是一些家族式的企业,所以企业发展得不好;第二,假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是:第一,要从家族式企业转化为非家族式企业;第二,要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同,我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业,在世界500强中有40%是家族式企业,如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据,我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90%的企业是家族式企业,这些企业经营得非常好,但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区,就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上,几乎所有的家族式企业的表现,都明显地优越于非家族式的企业。所以,家族式企业本身不是问题,问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题,但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段,但问题是当你赚到了第一桶金以后,还在继续生产假冒伪劣产品,企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型,能不能进行变革,能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

如何摆脱家族管理模式

如何摆脱家族管理模式 家族式管理是指企业领导层的核心位置由同一家族成员担任。经营管理运作体系一般是通过血缘或嫡系纽带维系,管理模式带有浓厚的人治色彩。服装企业的发家史几乎都是一致的。一般都为原来从事服装批发业务,经过资金与经验的积累,自主创业,自建厂房,组建生产线,靠为国外品牌贴牌加工来赚取利润。这几年,随着内地人力成本的增加,以及贴牌加工的利润空间越来越低,致使许多服装企业走向了特许经营的营销模式与自创品牌经营思路的转变。但随着企业经营模式的转变,可其管理模式还是未变。那就是这些企业都或多或少地存在着家族式管理。家族式管理模式或许在企业创业初期时还是有其管理的优势。但在服装企业倡导以品牌影响市场、以特许经营方式开拓市场的今天,这种管理严重地阻碍了企业的发展。在这种管理模式下的企业,其生存环境并不乐观,大部份服装企业都在半死不活地过着。我想,这也是因为许多服装企业为什么做不大做不强的原因之一。家族企业管理模式,笔者认为有以下几个弊端:管理制度僵化,无法吸收优秀的人才 一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理制度,依靠制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节,维持企业健康发展。大如知名品牌“海尔”“华为”。近如服装品牌的“雅戈尔”“自由鸟”,这些企业经过几年或几十年的发展,都完成从“人治”到“法治”的管理模式过渡,也使其成为中国的知名企业。但相对来说,目前许多服装企业都还处于家族管理模式,这种管理容易造成内部机制混乱。

A服装企业是典型的家族企业管理模式,心腹管财务与弟采购部门,弟弟管理销售部门,板房以及各个部门基本以老板同一个地方人为主。在这种环境下,公司缺乏一个开明详和的工作环境。作为与老板嫡系的人,好似有一种天然的优越感,尽管他们在能力与学识方面,不如那些靠真本事招聘进来的人,可凭着与老板那一层非亲带故的关系。可以为所欲为,不受制度的约束。制度面前,人人平等在这个家族式管理的企业中是一句空话。有关部门辛辛苦苦制订出来的制度,在执行时遭到严重的阻碍。同样的人事制度规定:上下班严禁迟到;上班时间严禁在非吸烟处吸烟。作为老板嫡系的人可以随意迟到,在办公区域吸着烟到处跑。而招聘进来的“外人”则必须严格执行公司的各项制度,违反则重罚。同样的人,确遭受不同的制度待遇。可想而知,这样的管理最终是导致非老板嫡系人对企业丧失信心,工作上也由主动变成被动。人员离心离德,管理机制的混乱使企业丧失凝聚力。 家族企业管理模式的弊病也造就真正的精英,无法获取相应的工作职权,无法发挥其能力。正如新希望集团刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来,几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点,大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机”,从而使企业无法获得新鲜的血液,来壮大自己的管理队伍。僵化的管理制度,使企业丧失了在市场博弈的战斗力。员工士气不振家族管理模式的企业,其内部的人际关系非常地微妙与复杂。在以老板嫡系为主的人群中,凭能力进入公司的那一部份“外人”,夹在

中国家族企业发展中面临的问题与对策建议

中国家族企业发展中面临的问题与对策建议 [摘要]所谓家族企业,指企业资产和股份( 50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。家族企业易于创业,但在企业做大之后守业困难,要求家族企业克服家长作风、任人惟亲、个人主义和分家等积习,引入社会资本和社会人力资源。当前中国家族企业发展迅速,但企业普遍面临着职业经理人员引入、融资困难、企业制度不规范、缺乏战略考虑、企业文化和社会歧视等问题。家族企业要走出一条可持续发展的道路,必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革,成为两权分离的现代企业。 一、引言 在现代人的印象中,家族企业是一种落后的企业形式,用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。所谓家族企业,指企业资产和股份( 50%以上决策权)主要控制在一个家族之中,领导层的核心位置由同一家族成员出任,企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着,并且在各国(地区)经济中拥有举足轻重的地位。据克林·盖尔西克等(1998)的研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%一80%之间。世界55强企业中有40%由家庭所有或经营。家族企业创造了美国国内生产总值的一半,雇佣的劳动力也占一半。在欧洲,家庭公司支配着中小规模的公司,并在一些国家里占较大公司的大多数。在亚洲各国,家庭公司大都居主导地位。在拉美,由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业部门中都占主导地位。 东亚地区是华人控制的家族企业最集中的地区。根据2000年美国《国际先驱论坛报》的一篇报道,1996年东亚国家和地区规模最大的8家企业集团中,有6家属于家族企业。在被调查的9个东亚国家和地区的2980家上市公司中,有超过60 %的公司,都和这些家族企业有关。这6个家族企业集团有3个在香港,其他3个分别位于马来西亚、印尼和韩国。分国家和地区来看,印尼和菲律宾全部市场资本额的1/6都在一家最大的家族企业控制之下,而有超过一半以上的上市公司资本额都由10个家族企业所掌管。香港的经济是由一个强大的家庭网络所支撑。根据统计,香港股市中有67%的上市公司是由家族所控股,而 53 %的上市公司的高级经理人与控股股东有着亲戚关系。这种所有权与管理权不分的关系大大提高了控股家族在香港公司中的影响力。而更惊人的是,香港15个大家族控制了35 %的香港股市总市值,这个市值相当于香港 GDP的 84 %。另外,74%的上市银行是由家族所控股。马来西亚的情况是,前15家大家族企业所占上市公司的总市值相当于其国内生产总值( GDP)的76.2%,新加坡则是48.3%。 虽然上述数字足以令人膛目,但研究人员认为,家族企业对市场资本控制的实际情况可能要远远高于统计资料的数字。因为该研究只取自公司公开发表的资料,一些未公开资料但和家族企业有关联的公司并不在研究范围之内。另一方面,也因为亚洲国家的法规对企业的管制相当松散,使得家族企业的势力可以通过家族成员和其他大股东合作的方式,获得公司管理权,然后进一步控制与接管(也就是利用公开账户秘密进行交叉持股的方式),这方面

如何成功管理家族

如何成功管理家族 相信许多人都关心着这样的问题,今天在这我给大家讲一下,这是本人的观点,如有更好的意见可以联系我。 首先给大家讲一下我的家族之旅: 我进的第一个家族叫七彩皇族,当时因为在比赛时我不让对手远程,那时刚玩不懂。家族没一人好好跟我讲,把我踢了,简单结束了第一个家族之旅,时长差不多两个月。后来没过多久这个家族就解散了。 过了几天又碰见一个人叫我进家族,叫独立一团的。进去之后感觉良好,气氛很不错,可是过了几个月之后,因为族长工作繁忙少上线了,管理员之间发生了争吵,踢了很多人,我也不例外。当时感觉有点难过,这是心里话,或许真的和大伙玩得太开心了。这事之后我就在想家族这么多事以后不进家族了,心都累!这是我的第二个家族之旅。 说了不进家族了,可是缘分还是让我再次进了一个家族。有一天朋友说介绍一个高手跟我玩玩,我说可以啊,就跟他玩了起来,这人确实挺牛,菜了我几个36,玩球的时候他叫我进他家族,我注意了一下他是族长,叫守护神(就是原来的海冰),但我没答应他,我说我不想进家族了,觉得累人,他说没事,想好了联系他就可以。几天过去,我又碰见他了,又和他打起来,玩了好几把,他又再次问我想好了进家族了吗?其实在两次球的时候我就在观察他了,甭说他球打得一流,说话以及对人的态度让我折服,所以当时就答应他进家族了,后来从族员升为考官再升为高管,这个家族叫逍遥帝国,也是我至今还在的家族。 别以为我讲这些是费话,所有关心家族发展的人应该思索一下我为什么说这些。想取真经必须走到西天才行,请往下看。 一个家族首先从经营模式来区分,它可以分为:有奖励制度和无奖励制度模式,其中有奖励制度又可分为高额奖励和低额奖励。取决于哪种就看族长们的选择了。先说高额奖励,现在有部分家族就实行这样的高额奖励,但无疑很容易引来了用心不良者,即是用外挂打球,所以这些族长要知道,钱不是万能的,这事就无可奈何了,其实我们内行人都知道是有办法让别人远程或者视频都查不出外挂的。所以我极度厌恶这种高额奖励制度,让我们这个开心乐园变得乌烟瘴气!不要说别人用挂怎么样,他图名声能带来钱吗?不能,走在大街上别人能认识他是某某(像明星一样呵呵),打球特牛B吗?不能,他只能在这里图钱,所以高额奖励是最容易引来外挂的,谁叫你有钱发呢?呵呵。 低额奖励,这是大多数家族采取的,或许大家认为这样有意思吧。但也还是会吸引外挂来袭,要知道我们要多少个QQ号就有多少个QQ号,不管你是总统还是强奸犯都可以随意申请,整10个Q进家族打比赛一个月别说上千,五百块随便可以吧。要知道,积分前几名是比较高的,用挂打进前几名难吗?还有36和147的奖励。一个月下来,一个家族的奖励至少50-100Q币。所以说只要有奖励,就很多人对挂感兴趣。我还真的是希望不要有奖励的好,我们上网玩游戏是让闲暇之余过得更开心的。这怎么整都发不了财,还是务实点干好工作吧。 无奖励制度,这是我所向往的家族。这样的家族刚刚经营时不容易,但经营起来之后会很稳。我看到过一个家族,族长叫圆月弯刀,家族叫悍马,这就是一个无奖励制度的家族,成员们非常和谐,大伙有空就玩玩比赛,赛事也是每天都有的,不可思议吧,事在人为,只要有许多这样志同道合的人,终究会走在一个圈子里的。这样的家族从来都没有什么因利益而带来的烦心事,我想很多人也会喜欢的,因为

家族企业如何管理人才

家族企业如何管理人才 中国民营企业的不断发展壮大,证明家族企业有其优势和合理性。然而,到成长阶段,不少家族企业的优势便成了劣势,天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性,使得企业对人力资源的引进具有排他性。 一方面渴求人才,同时又难以吸引、留住人才,这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段,面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质,而正是这个原因,将人才拒之门外。 经营者的独裁倾向。创业初期,经营者以其主导和韧性,权威和专制,使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时,也提高了管理效率,降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风:要求员工对自己绝对忠诚,不喜欢听不同意见,喜欢训斥员工等。但是,员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开,另找发展机会。而留下的员工,便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点,而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的,只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。 经营者的控制欲望。经过20年积累,发展、壮大起来的家族企业经营者,基本上都是80年代改革初期时,敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望:不愿使自己的意愿受到侵犯,不喜欢外在的控制。 创业之初,许多事情一杆子管到底,有一定的合理性;但当企业发展到成长阶段(组织规模的扩大、管理人员的增多时),这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大,需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细;不能容忍别人代表自己;对权限和越权概念相当淡漠,随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序,抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力,最终,会导致上司和下属关系僵化。

家族企业的优缺点和发展策略01

家族企业的优缺点和发展策略 【摘要】家族企业当前在我国大量存在。所谓家族企业是创业者及其最亲密的合伙人和家族掌有大部分股权,而且保留高层管理的主要决策权。它与公众公司比较,具有交易、代理和监督成本低的长处;但短处是融资难和选择高层管理人员面窄。要扬长避短,实施规范管理、任亲服从任能和有效融合社会资本的策略。 【关键词】家族企业长处短处扬长避短 家族企业或家族式管理是目前我国经济的典型特征。不但私营企业普遍采用家族拥有和家族管理的治理结构,在乡镇企业、集体企业、民营企业等其它类型的企业中也大量存在家族管理模式。随着民间资本在我国国民经济中占据的地位越来越重要,对其赖以存在的主要形式——家族企业进行研究,成为一个不容忽视的课题。一、家族企业概念的界定 我国理论界和业界对家族企业概定不注意研究和界定,致使对家族企业概念的认识模糊。这种概念上的模糊阻碍了该领域研究工作的深入进行。实际上,美国著名的企业史学家小艾尔弗雷德· D·钱德勒教授在1977年对家族企业下了一个定义,他认为:家族企业是这样的一种现代工商企业,企业创始者及其最亲密的合伙人 ( 和家族 )掌有大部分股权,他们与经理人员维持着紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。从钱德勒的定义来看,家族企业并非只局限于家族拥有全部股份和经营权的企业,而是一种家族拥有大部分股权和主要决策权的企业组织形式。台湾学者叶银

华在此基础上,对“大部分股权”和“主要决策权”进行了更精确的界定,提出以临界控股比率将个别公司的股权结构差异性与家族的控制程度纳入家族企业的定义,认为,具备以下条件的企业可称为家族企业: ●家族的持股比率大于临界持股比率; ●家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理: ●家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事,席位超过全部 董事席位的一半以上。 这定义为我们区分家族企业与公众企业提供了一个可供操作的定量标准。 二、家族企业与公众公司的优劣比较 不少学者将家族企业视为一种落后的企业组织形式,认为家族企业想要发展壮大,就必须放弃家族管理和控制的模式,努力向公众公司转型。他们常常以美国近 1 0 0年来的企业发展历程为依据,钱德勒在其名著《看得见的手》中,详细描述了美国企业从个人企业发展为家族式企业并最终不可避免地转型为经理式企业的历程。他认为,随着企业规模的扩大和经营多样化程度的提高,所有权会变得极为分散,股东不再具备参与高层管理的影响力、知识和经验,他们被迫将日常的经营管理和未来的计划工作交由职业经理人员负责。这种企业管理权和所有权的分离,使得在美国经济的许多部门和工业中,经理式资本主义很快就取代了家族式的资本主义。然而应该看到,由于在市场的同质性、文化与社会等方面的差异,即使是在与其毗邻且经济发达程度相近的欧洲,家族也更为紧密地与提供其收入的公司融为一体;即使在结合了大量生产和大量分配的大型企

浙江家族企业管理现状

浙江家族企业管理现状、存在问题及对策 摘要:家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态,但在生命周期上却有着“富不过三代”的延续规律,我国家族企业的寿命则更短。本文阐述了家族企业的传承现状,由于缺乏完善的继任管理机制和程序,家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容,影响企业的正常发展乃至生死存亡,不得不让我们深思其解决之 道。故以浙江家族企业为例,从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨,分析了现今社会上最普遍的两种传承模式,子承父业式和引进职业经理人制,并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险,借鉴国外家族企业成功传承的经验,从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议,望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展,实现企业的正常健康发展。 关键词:家族企业;代际传承;职业经理人;企业文化abstract familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganizat ion,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedaboveth reegen

erations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterpris es’livesareshorter.the paper gives out the detailed description about family enterprises’ succession situation, because of lacking of the healthy succession management mechanism and procedure, the problem of the family enterprise’ succession is even tougher. the inheritance question involves each aspect of the enterprise, affects the normal development and even the life and death of the enterprise, so we must think deeply the road of its solution. therefore we has carried on the thorough discussion to the zhejiang family firm's road of inheritance from the practice and the theory angle, and has analyzed the most universal two kinds of inheritance pattern in the nowadays society, including follows father's step and the introduction professional manager, and has analyzed their respective origin and the insufficient spot. we proposed several suggestions through the risk which possibly appears in the process of inheriting , modeling success inheritance experience of overseas family firm , the pattern of succession, the

家族企业的优缺点及正确管理方法

家族企业的优缺点及正确管理方法 家族企业概述 何为家族企业?从本意上讲,就是由一个家族的某个人或者一个家族的成员共同投资成立,且主要的经营、管理是由该家族成员来执行的企业。在中国约80%的中小企业是家族企业。 在中国的国情下,要想找几个不是家族的人,志同道合谋一翻大事业很难。主要是因为每个人的排外心理,小算盘心理,担心利益分配不均等问题,而不能呈现太多的非家族合资、股份制企业,或者说很多的非家族合资企业、股份制企业,也很难长期的生存下去。即使现在很多企业对外挂名股份,其实内在也是家族企业。家族企业的大量存在是客观的必然。 我现在所工作的“临武县盛达超市”就是一个家族企业。本文将以我在这工作的亲身体验,来探讨、分析有关家族企业的优缺点及如何正确管理等问题。 (二)家族企业的优点 1、员工更加的忠诚、敬业、自信、凝聚力强。 家族企业在创业之初,其主要的员工,都是本家族的成员。他们一般都有着“主人翁”的精神,工作认真负责,积极性高,责任心强,跟着老板一心一意的朝着共同的目标努力。 我所工作的“盛达超市”,现是我县一家较大的综合性超市,占地3000多平米,拥有员工140多人,年营业额几千万元。但超市最初只是一家不到30平米的小商店。创业时连老板在内只有6名员工,

且都是老板的亲戚。短短的5年时间,就发展成现在的规模。我想这跟他们这些家族成员的共同努力是分不开的。 2、股东层与管理层合一,提高企业的运营效率,使决策及时、果断。 就拿我们超市来讲,老板就是直接的最高管理者,有什么重大决策,直接就做出决定,不用像很多股份制企业,需要召开股东大会来商议,再做出决定。现在的市场机遇稍纵即逝。这就避免了因决策不及时,造成市场机遇流失,同时也节约了时间、成本,提高了效率。 3、老板充分信任下属,可使得下属放开束缚,自由发挥,老板也可以腾出更多的时间与精力,去思考其它更重要的工作。 俗话说“用人不疑,疑人不用”,但一般的老板很难做到,除非是自己的亲属。家族亲信有了老板的信任,便可根据实际情况的变化,主动的做出相应调整,提高工作效率和成功率。老板自己也可以留出更多的时间去处理重要的事、决策上的事。 4、降低经营成本。 家族亲信大都会主动替老板着想,而且可以灵活机动的随时调整工作岗位,或者加班加点,不计报酬的主动完成工作。对于一些偷盗、浪费的现象会及时的汇报、制止。这样就导致经营成本的有效的降低。 就拿我们超市举例,老板的姐姐白天负责超市兑换零钱、收银员营业款的收取等工作,晚上在超市守夜,平时又外出联系单位的团购业务。一人做了三份工作,且比一般的人做的更加细致、认真。这就大大节约了超市成本,老板也信任,不会造成不必要的浪费和流失。 5、机制灵活,更能适应市场环境的变化,更能赢得客户的信任。

中国家族企业如何发展与延续

中国家族企业如何发展与延续 成长的烦恼 在中国,谈起家族企业,大家多会联想到管理落后、任人唯亲等负面现象,所以,中国的家族企业多数不愿意被人叫做家族企业,还有一些企业力图在形式上摘掉这顶自认为不大光彩的帽子。其实,世界上半数以上的企业都是家族企业,而九成以上的企业在创立初期都是家族式企业结构。如今,在欧美、日本,包括中国在内,家族企业都占着全国企业总数的大部分份额。但是,比起中国,欧美与日本等发达国家的家族企业市场表现更为成功,多优于非家族企业。在德国、美国等国家,家族企业甚至是支撑国家经济的主要力量。我们大家熟知的成功企业,如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业,他们都已经延续了四代或五代以上,历经了数百年的市场与岁月考验,至今依然生机勃勃。延续时间最长的企业是日本建筑公司金刚组。这家历史悠久的家族企业代代相传,至今已历40代,有1400年的历史。 家族企业之所以较为成功,主要原因就是发展初期成本较低,向心力强,机制灵活,市场反应迅速,在遭遇困境的时候,家族企业的抵御能力更是极其强大。因此,可以充分把握市场机会、对抗风险,使企业迅速崛起。 但是,比起西方国家,或近邻日本、韩国,中国的家族式企业发展明显逊色很多,“富不过三代”一说,在中国家族企业中普遍存在,做大做强的家族企业,比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代手中接下企业的第二代接班人并不多,能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的,更是少之又少。 根据笔者在家族企业做职业经理人的经验总结,觉得造成以上情况的原因主要是由于中国市场化程度较晚,整体企业管理水平较低,以及中国独特的文化所致。也因此,导致中国家族企业不同程度地存在以下几方面的问题。 1、家族成员控制力过强 家族成员在企业控制力过强的后果是,“人治”取代了“法制”,削弱了科学管理和制度的力量,这样会让企业处于极大的不确定性风险当中,如果遭遇内部的人事变故或市场的重大打击,企业极可能失控,以至于走向衰亡。 2、外来人才不受重用 由于家族企业的重要职位都是由家族成员担任,“外人”多是担任底层职位,最多是中层职位,能够进入高层管理圈子,并且拥有实质权利的职业经理人非常少。 在工作中,家族成员的话语权与决策权非常大,而在犯错后也拥有外人无法相比的豁免权。这让外来的人才很难拥有归属感,反倒是经常产生挫折感,最后人才多会离开。这样的企业因为缺少外来高级人才的参与,缺乏新观念、新思想,创新能力差,企业发展受到了严重的限制。 3、缺乏战略视野 中国的家族企业创办人多是抓住了市场机遇,敢打敢拼,把企业做了起来,但是企业在不同规模,不同发展阶段,对管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持续提高自我,获取新观念,新思想,跟上市场的步伐,在企业不断发展时必然会产生能力不足的情况,其中最主要的就是缺乏战略意识,如此很难让企业从小作坊蜕变成大企业。 因为受到个人能力的限制,一些家族企业的管理者在经营企业时战略性视野狭窄,多是在做着追求短期利益的生意,很少规划长远,或是不会进行短期可能

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