宝洁公司分销渠道
宝洁公司渠道案例分析
宝洁公司渠道案例分析宝洁公司案例分析宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。
在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。
公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。
宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。
宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。
尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。
消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。
在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。
在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。
并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显著发展。
伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。
各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。
它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。
90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。
通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。
垂直分销渠道案例分析
海尔模式
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的 销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司 海尔工贸公司。 销售分公司 海尔工贸公司 直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多 直接向零售商供货并提供相应支持， 零售商改成了海尔专卖店。 零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批 发商，但是其分销网络的重点不是批发商， 发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而 是尽量直接与零售商交易， 是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己 的零售分销体系。 的零售分销体系。
谢谢观赏 ！！
小组成员：杜欣 陈禹呈 洁公司在促销，库存管理，定价等方面对渠道成员进行协调，从而 建立起关系比较稳定，目标一致的合作关系。由此可见，宝洁公司采 用了管理型垂直分销渠道。 • 宝洁公司采用这种分销渠道有以下好处。 由于宝洁公司的渠道领袖的特殊地位和它的协调，管理作用，宝洁公 司于渠道成员之间的关系具有相对稳定性，而渠道成员产权的独立性， 又使得这种渠道更容易进行调整和变革。 其次，渠道成员本身拥有相对独立性又有整体协调性，渠道成员之间 的相对独立性给渠道成员提供了谋取自身利益的机会和积极性，宝洁 公司的核心作用又确保了整体协调的有效性。 宝洁公司的这种渠道又有以下弊端： 宝洁公司的这种渠道是依靠宝洁公司的影响力来统一协调的。这种协 调的有效性依赖宝洁公司的所具有的资源和协调指挥能力，当宝洁公 司这种资源和能力不足时，渠道成员之间就可能产生冲突。在最严重 的情况下，某些渠道成员甚至可能退出出渠道，导致渠道的不稳定。
海尔模式具有如下一些优点： 海尔模式具有如下一些优点： 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平； 提高企业的利润水平； 在一定程度上限制竞争对手的销售活动； 占据卖场有利位置 ， 在一定程度上限制竞争对手的销售活动 ； 深入终端，有利于品牌形象建设； 深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式可能存在的问题： 海尔模式可能存在的问题： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢； 收效较慢； 管理难度大、成本高。 管理难度大、成本高。
宝洁公司分销渠道
宝洁公司为什么会成功？是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务；当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。
尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。
当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心；华北，以北京为区域中心；华东，以上海为区域中心；西部，以成都为区域中心。
每一个销售区域配有相应的区域分销中心（Regional Distribution Center），并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。
销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统（Distributor Business System）的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统（Integrated Distribution System）和高效分销商补货系统（Efficient Distributor Replenishment）都以此系统为基础。
华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。
他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。
宝洁CBD部门简介
CBD是一个什么样的部门宝洁公司客户生意发展部（Customer Business Development， CBD），是宝洁生意物流链中距离消费者最近的部门。
客户生意发展部通过与外部合作客户共同发展战略伙伴关系，将我们最优质的产品传递至各种消费者购物环境中，小至社区内的食杂店，便利店，大到超级市场，大卖场，百货专柜，以及线上购物网站，让消费者每当希望购买日化产品时就能在各种购物环境中发现宝洁的产品, 并且通过最佳的店内陈设赢得消费者选购时的第一真理时刻（FMOT）.CBD有哪些部门，各自的主要职责是什么CBD（客户生意发展部）中包括以下四个渠道部门：l??HSC（Hyper/Supper Channel）:通过与外部合作伙伴：现代零售渠道商，发展战略伙伴关系，紧密合作提升宝洁产品在现代零售渠道的市场份额和店内形象，以赢得消费者的最终选择为目标。
l??HSF/Distributor Management Channel分销商管理渠道：通过与位于各地的合作伙伴：分销商，一起发展战略合作关系，让产品能更贴近消费者的日常生活。
l??DCC（Department/Counter Channel）百货及专柜渠道：负责百货商场及大卖场柜台的卖进与管理。
管理的品牌有Olay, SKII,香水品牌Dolce&Gabbana(杜嘉班纳)、Gucci(古驰)、Hugo Boss(波士)，Lacoste(鳄鱼)、Dontblanc(万宝龙)、Escada(爱斯卡达)，彩妆品牌Maxfactor，及博朗。
通过与客户合作卖进柜位、活动、新品并进行美容顾问管理，完成P&G Beauty及Prestige产品与客户及消费者做第一线的亲密接触。
l??EMC（Emerging Channel）新兴渠道: 通过建设并管理近年内出现且迅速发展的新兴购物方式如：网上购物，母婴店，药店，美妆店，让我们的产品通过这些新的购物渠道高效地接触到我们的消费者，并赢得消费者的青睐。
初稿：对宝洁公司分销渠道的选择因素分析(小组)
对宝洁公司分销渠道的选择因素分析一.公司简介始创于1837年的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
宝洁公司所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。
它的年销售额超过380亿美元。
宝洁每年花费30多亿美元,在全球进行品牌营销，美国98%的家庭使用宝洁。
中国宝洁是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前, 宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位,销售额也已位居前五位。
大中华区年销售额超过二十亿美元。
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先的市场地位。
展望未来，宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认为全球最优秀的日用消费品公司。
宝洁将以“亲近生活，美化生活”为本，努力向中国的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务，使他们的生活日臻完美。
分析这一典型的成功案例,以及应对危机的部署等,我们可以汲取许多经验,特别是营销与广告策略的制定与实施,更需要我们很好地借鉴。
二、营销渠道的两大系统（一）代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。
（属于传统通路渠道）（二）特贩直营：直营分公司。
大型百货卖场、连锁超市与便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位。
三、对宝洁公司分销渠道的分析宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。
例如，这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。
对其分销渠道的选择影响的因素有以下几点：（一）目标市场特性：八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。
宝洁公司授权分销协议格式2024年适用版
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX宝洁公司授权分销协议格式2024年适用版本合同目录一览1. 授权分销协议的定义与范围1.1 定义1.2 范围2. 双方的权利与义务2.1 宝洁公司的权利与义务2.2 分销商的权利与义务3. 分销商品与价格3.1 商品3.2 价格4. 分销渠道与销售区域4.1 渠道4.2 销售区域5. 订单与交付5.1 订单5.2 交付6. 支付与结算6.1 支付6.2 结算7. 售后服务与退换货政策7.1 售后服务7.2 退换货政策8. 宣传与推广8.1 宣传8.2 推广9. 合同的期限与终止9.1 期限9.2 终止10. 违约责任与争议解决10.1 违约责任10.2 争议解决11. 保密条款11.1 保密内容11.2 保密期限12. 法律适用与争议解决12.1 法律适用12.2 争议解决13. 合同的修改与补充13.1 修改13.2 补充14. 签署与生效14.1 签署14.2 生效第一部分：合同如下：1. 授权分销协议的定义与范围1.2 本协议的有效期为____年，自双方签署之日起生效。
除非一方提前终止本协议，否则本协议将自动续约一年。
2. 双方的权利与义务2.1 甲方权利与义务2.1.1 甲方同意向乙方提供其产品的独家分销权，并确保乙方的分销权不受第三方的影响。
2.1.2 甲方负责产品的生产、供应及质量控制，确保向乙方提供符合约定标准的产品。
2.1.3 甲方应提供必要的培训和技术支持，以帮助乙方提高销售和售后服务的能力。
2.2 乙方权利与义务2.2.1 乙方有权在甲方授权的销售区域内销售甲方产品，并享受甲方提供的分销优惠政策。
2.2.2 乙方应遵守甲方的销售政策和价格体系，不得擅自降低销售价格或进行价格竞争。
2.2.3 乙方应按照甲方的要求进行市场推广和品牌宣传，维护甲方产品的市场形象。
3. 分销商品与价格3.1 乙方分销的商品范围包括甲方生产的各类产品，具体产品清单详见附件一。
宝洁产品品类介绍
婴儿护理用品 男士护理用品 食品、 食品、饮料 纸巾类用品
• 宝洁旗下所有品牌的市场份额 都是NO.1 都是
生意比例 全国 洗护发 织物 口腔 护肤 个人清洁 妇女卫生 婴儿用品 30% 28% 16% 9% 9% 6% 4% 长沙,岳阳
• 以下品类介绍需结合宝洁产品手册说 明
1. 洗发护发品类
美容护肤
玉兰油 • 中国市场份额第一,中国每3个人里有 1 1个用玉兰油 • 宝洁的重点发展策略 • 客户的利润之源
美容护肤
•
Olay 玉 兰 油 (护肤霜+彩妆)
1 .护肤霜-7大系列: 新生/净白/多效修护/基础滋养/水润/美 白 /天 然凝彩/
- 高端 - 中端 2. 彩妆 粉底系列 80-110元
• 1. 2. 3.
生意特点 在宝洁3大品类中生意贡献第二 (28%) 汰渍市场份额超过雕牌 汰渍净白是分销商生意的主要支柱之一, 帮助迅速占领批发和乡镇市场
女性卫生护理
• 护舒宝 女性卫生护理第一大品牌 最大的市场份额 30% 宝洁年度增长最快的品牌:25%
• 护舒宝 -卫生巾+护垫 高档:7.4-14.3元 中档: 2.1-12.7元
• 海飞丝 – 去屑专家 -- 品种:8种 -- 容量: 200ml,400ml,750ml -- 价格:18.9-62.9元 – 特点: 含有独特的活力锌 – 生意特点: -去屑市场是第一大细分品种(56%),海飞 丝是中国第一的去屑品牌 -占生意24%
伊卡路 – 香发专家 品种: 9 种 容量:175ml. 335ml,750ml 价格 12.9-52.9元 特点:具有独特诱人的香味。侧重于头发的自然美 感。 • 生意特点: -中国纯草本和果萃洗发护发的第一品牌 -生意占比5% • • • • •
宝洁公司日化产品分销渠道策略
宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集1.选择两种产品品牌飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。
十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。
沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使，并用维达•沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。
2.价格飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。
沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。
3.价格可接受程度飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。
沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。
沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二．两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。
两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。
随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。
所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。
从而最大程度的占领了市场。
达到公司和分销商双赢的局面。
飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。
宝洁营销渠道
成功之处
一、宝洁之道 1. 强调内部高度统一的价值观。 2. 领导消费趋势的经营理念。 3. 建立在对消费者负责之上的业务管理系统。 二、宝洁品牌战略体系的指导思想是 1.宝洁将企业的生存目标定位于消费者价值之上 2.宝洁通过独特的产品经理体制与优异的产品细分， 成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
宝洁分销商批发商主要零售商大型连锁商网络渠道传统渠道二级经销商三级经销商三四线城乡市场郊县市场直供直供宝洁渠道结构图宝洁公司通过三个渠道对目标客户进行直接或间接的覆盖宝洁公司零售渠道分销商渠道国际连锁超市渠道大中超市百货商场便利店食杂店化妆品批发客户二级分销商现代零售渠道直供客户非直供客户宝洁储运中心核心生意渠道通过分销商分销商分公司及二级分销商覆盖网络实现对全国2000多个城市及城镇的各类型客户的覆盖
3、向零售巨头说“不” 向零售巨头说“ 在美国， 在美国，商业巨头沃尔玛成功汇聚了各式各样商品的 知名品牌， 知名品牌，因而成为所有消费品牌的最主要零售商之 但对于品牌生产企业而言， 一。但对于品牌生产企业而言，与其他生产商联手对 付零售商是至关重要的， 付零售商是至关重要的，因为大多数供货商明白一点 卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少” ：“卖给零售巨头越多，那么企业赚的就越少”。美 国一家顾问公司对38家企业进行了调查， 38家企业进行了调查 国一家顾问公司对38家企业进行了调查，这些企业在 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18% 10%以上 18%的生产 沃尔玛的产销比都在10%以上，宝洁公司以18%的生产 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 销售比率而名列其中。调查结果显示，38家企业中只 24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 有24%的企业可以将利润率和每股回报率保持在平均水 平之上。这家顾问公司称， 平之上。这家顾问公司称，宝洁公司的之所以能做到 这一点， 这一点，是因为公司放弃了那种在大型零售店里随处 可见的纸巾等小日用品的生产， 可见的纸巾等小日用品的生产，转而生产利率更高的 健康和美容产品， 健康和美容产品，其中最为出名的就有玉兰油系列护 肤品。 肤品。
宝洁全国分销商布局汇总
宝洁全国分销商布局汇总宝洁集团是全球知名的消费品公司，以其广泛的产品线和卓越的品质而闻名。
为了更好地覆盖全国市场，宝洁通过建立全国分销商网络来实现产品的销售和分销。
本文将对宝洁全国分销商的布局进行汇总分析。
一、华东地区分销商在华东地区，宝洁集团通过与当地的大型连锁超市和零售商合作，建立了稳定的销售渠道。
华东地区的分销商主要集中在一二线城市，如上海、杭州、南京等。
宝洁通过与这些分销商的战略合作，实现了产品的快速进入市场，并在竞争激烈的市场中获得了良好的市场份额。
二、华北地区分销商在华北地区，宝洁集团通过与大型连锁超市以及各级经销商合作，建立了完善的分销网络。
华北地区的分销商主要分布在北京、天津、河北等地。
宝洁通过与这些分销商的密切合作，可以更好地了解当地市场需求，并及时调整产品和市场推广策略，以适应不同市场的需求。
三、华南地区分销商华南地区是中国经济发展最为活跃的地区之一，宝洁集团在该地区也有着重要的分销商布局。
与华东地区一样，在华南地区，宝洁与当地大型连锁超市和零售商合作，通过共同开展市场推广活动和销售渠道建设来提升市场份额。
华南地区的分销商主要集中在广州、深圳、厦门等重要商业城市。
四、西南地区分销商在西南地区，宝洁集团通过与大型跨区域连锁超市以及地方经销商合作，建立了广泛的分销网络。
西南地区的分销商主要分布在重庆、成都、昆明等城市。
作为中国西南地区的经济中心，这些城市拥有庞大的消费群体和市场需求，宝洁通过与当地分销商合作，可以更好地满足市场需求，并深耕该地区市场。
五、华中地区分销商在华中地区，宝洁集团将重点放在与大型超市以及各级经销商的合作上。
华中地区的分销商主要分布在武汉、长沙、郑州等城市。
这些城市属于中部地区的经济中心，宝洁通过与这些分销商的合作，可以更好地覆盖该地区的市场，并提升品牌在中部市场的影响力。
总结：通过以上的分析可见，宝洁集团在全国范围内的分销商布局相当完善。
通过与大型连锁超市、地方经销商的合作，宝洁实现了产品的广泛覆盖和销售。
渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系
渠道制胜宝洁公司如何建立和分销商的战略伙伴关系概述建立和分销商的战略伙伴关系对于宝洁公司来说是至关重要的。
宝洁公司作为全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁碧、潘婷、飘柔等，这些品牌的销售离不开强大的渠道网络。
有效地与分销商建立战略伙伴关系，可以帮助宝洁公司更好地推广产品、扩大市场份额，并实现更高的销售成果。
建立战略伙伴关系的重要性1. 提升市场知识和洞察力与分销商建立战略伙伴关系，宝洁公司可以更深入地了解市场需求和消费者的喜好。
通过分销商的渠道反馈，宝洁公司能够获取更多市场信息，分析市场趋势，为产品研发和营销策略提供更准确的指导。
2. 扩大市场覆盖和渗透率通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同开拓新的市场，拓展销售渠道。
分销商在各个地区都有一定的市场覆盖和渗透率，他们的销售网络和资源能够帮助宝洁公司更快地将产品引入新市场，并获取更多的销售机会。
3. 提高销售效率和降低成本通过战略伙伴关系，宝洁公司可以与分销商共同制定销售目标和策略，优化销售流程，提高销售效率。
同时，由于分销商已经建立了自己的销售网络和渠道，宝洁公司可以借助他们的资源和经验，降低销售和分销成本，提高整体盈利能力。
建立战略伙伴关系的关键要素为了建立有效的战略伙伴关系，宝洁公司需要注意以下关键要素：1. 共同的愿景和价值观宝洁公司与分销商需要共享相似的愿景和价值观。
双方应该有共同的目标，并以此为基础制定长期合作的战略计划。
只有在价值观和目标一致的基础上，双方才能够真正合作，实现互利共赢。
2. 透明的沟通和流程良好的沟通和流程对于建立战略伙伴关系至关重要。
宝洁公司应与分销商建立定期的沟通机制，共享信息、交流需求和问题，并共同制定解决方案。
双方还应确保流程清晰、透明，以避免不必要的误解和纠纷。
3. 共同的责任和利益分享机制建立战略伙伴关系，宝洁公司和分销商需要明确各自的责任和利益分享机制。
双方应共同承担市场风险，并分享销售成果。
渠道管理2——渠道基础理论
第2授课单元授课时间：3课时授课类型：理论课授课题目（章、节）：第二章分销渠道管理基础理论（3课时）本授课单元教学目标：通过本章的学习，重点掌握分销渠道设置的关键准则和产品特性对分销渠道选择的影响；熟悉杠杆型销售渠道及其适应范围和多渠道组合理论。
了解多渠道组合和多渠道的区别。
本授课单元教学重点和难点：教学重点：1、分销渠道设置的关键准则；2、产品特性对分销渠道选择的影响；3、杠杆型销售渠道及其适应范围；4、多渠道组合理论。
教学难点：多渠道组合理论及其设计授课对象：市场营销本科专业教学手段：课堂讲授、课堂讨论、调查研究、案例分析；多媒体教学：有文字、图片、音像、动画等；启发式教学方法：课堂提问，引导学生思考；师生互动。
板书内容：参见PPT课件本授课单元教学过程设计：讲授课时和重点安排：提问旧课与导入新课：在本授课单元开始前，向学生复习提问以下问题：如果你是一个企业的销售经理，要进行渠道决策，那么，根据第一单元的知识，渠道决策应该包括哪些方面？启发学生进行渠道结构、渠道优势方面的回忆；但同时指出，前面的介绍只是一个整体性的，渠道的优势怎样保证，在具体实行中要进行多渠道的组合。
所以，在本单元学习渠道组合理论。
具体讲授内容安排：第一节分销渠道设置的关键准则为了得到渠道设置的关键准则，可以用两个引导性问题：问题1：企业把产品销售给用户或消费者，可以选择哪些渠道？可以选择的分销渠道有：电话销售渠道、网络销售渠道、商业合作伙伴渠道、区域代表直接销售渠道等。
问题2：企业设计分销渠道是以消费者为主，还是以企业自身为主？正确的答案是“以消费者购买行为”为主。
它是决定分销渠道是否有效的最关键准则。
渠道专家的话：“如果您在客户想做生意的地方与他们会合，他们会买得更多；否则，他们会买得更少。
”“如果你想钓更多的鱼，就应该到鱼经常出没的地方。
”本章研究客户购买的行为偏好与渠道行为结合的概念和工具。
一、识别客户的渠道偏好与购买行为1、客户的关键信息为了了解不同客户的不同购买渠道，在进行调查时设置一个客户基本信息指标，具体包括：客户规模和交易量等；2、渠道使用和偏好调查客户的渠道偏好，其方法是分成4种情况：A、“我已经通过这种渠道够”——主要了解现实的渠道分布；B、“我还没有使用它，但有可能使用”——主要了解潜在的渠道，特别是进行渠道创新时，这个信息都是非常重要的信息。
宝洁公司渠道模式的演变PPT课件
2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是进行渠道创新合作的基本前 提。
3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
Thanks
内容仅供参考，如果您需解决具体问题(尤 其法律、医学等领域)，建议您详细咨询相 关领域专业人士。
经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售 部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破 原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分 销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃 尔玛渠道。
这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道 的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零 售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大 型连锁和零售渠道进行直供。
从宝洁沃尔玛模式看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商制造商和下游分销商终端用户组成的一个双向的链条按照常理来说组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体但在当前中国不成熟不规范的商业文化环境下代表上游产业资本利益的制造商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手彼此之间往往为了利益之争而口诛笔伐甚至不惜翻脸为敌
从“宝洁－沃尔玛模式”看 渠道创新合作策略
一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的 一个双向的链条，按照常理来说，组成渠道的各方应该成为一个利益共享的整体， 但在当前中国不成熟、不规范的商业文化环境下，代表上游产业资本利益的制造 商和代表下游商业资本利益的分销商好像命中注定就是一对冤家对手，彼此之间 往往为了利益之争而口诛笔伐、甚至不惜翻脸为敌。尤其是在目前新兴超级连锁 规模不断扩张，商业资本实力不断增强的时代，制造商和零售巨头的磕磕碰碰更 是司空见惯、比比皆是。远的不说，近的就如最近闹得沸沸扬扬的“国美拒售格 力”事件，就深刻凸显出厂商之间脆弱的合作外表下难以弥合的矛盾和冲突。类 似这种厂商“大腕扳手”的现象，在前几年是绝不可能出现的，但渠道模式的改 变成就了国美等超级连锁巨头，也使得制造商们更加深入地反思未来渠道合作的 创新策略。
宝洁公司营销策略分析
宝洁公司营销策略分析引言经过对宝洁营销战略的分析，我大体上了解了该公司的宏观与微观环境、竞争优势与劣势、市场细分与定位和具体的战略计划。
接下来，我将从价格、渠道、促销、产品等角度对宝洁的营销策略进行分析，希望能进一步了解这家跨国公司在市场这个无硝烟的战场上的智慧。
一、价格策略(一) 由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：1、1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略，走高价格路线。
在当时来说，像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品，但使用后的感觉确实不同。
2、1988~1998年这十年间，宝洁在中国真可谓所向披靡。
在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。
经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。
在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。
于是宝洁产品的价格纷纷下调，在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%，最终，大众化包装的汰渍洗衣粉几乎与纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土品牌在同一个价位上。
宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。
2003年底，宝洁推出了飘柔日常护理洗发液，以占领低端市场。
4、如今，宝洁价格战略的调整，达到了打压中国本土品牌的最终目的。
项庄舞剑，意在沛公，宝洁的降价意味深长!其意图是用一个超低价位的产品，通过快而大的走量，来支撑小区域内经销商的现金需求，为其输血，目的是建设一个足以抗衡中国本土品牌的三四级(县乡)农村市场渠道，将自己的产品渗透到农村市场。
宝洁成功实施了自己的战略：用低端产品价格拖住中国本土品牌的后腿，保障了宝洁产品持续盈利。
宝洁的三级代理商制度
宝洁的三级代理商制度
宝洁的三级代理商制度是一种分销策略，旨在通过多级代理来实现产品的覆盖和销售。
这种制度的实施有助于扩大产品的市场覆盖面，提高销售效率，并增强对市场的控制力。
在三级代理商制度中，宝洁将代理商分为三个级别：一级代理商、二级代理商和三级代理商。
各级代理商承担不同的职责和任务，共同完成产品的分销和销售目标。
一级代理商通常负责与宝洁直接沟通和合作，承担较大的订货量和库存量，并负责将产品分销到二级代理商和三级代理商。
二级代理商则负责将产品分销到下一级的分销商或零售商，并保持库存和销售的平衡。
三级代理商通常是最基层的分销商，负责将产品推销给终端消费者或零售商。
这种制度的实施需要各级代理商之间建立良好的合作关系，以保证产品的顺畅流通。
宝洁会对各级代理商进行管理和培训，以确保他们能够按照公司的要求进行销售和服务，同时也会提供相应的支持和激励措施，以鼓励代理商提高销售效率和市场份额。
总的来说，宝洁的三级代理商制度是一种有效的分销策略，有助于扩大产品的市场覆盖面和提高销售效率。
这种制度的成功实施需要各级代理商之间的良好合作和宝洁的精心管理。
宝洁分销渠道分析
宝洁的分销 渠道冲突及
其分析
宝洁分销管理的渠道冲突分析
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零 售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许 多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己 的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的 想法。宝洁公司在不断要求自己的市场占有率、 销量的提升情况下，对渠道进行大刀阔斧式的改 革，对渠道中间商进行无情的取舍。
宝洁
分销渠道管理
公司简介
一
二
宝洁的分销渠道分析
宝洁的分销渠道冲突及其分析 三
公司简介
关于宝洁
公司名称：宝洁公司 外文名称：Procter & Gamble 简称P&G 总部地点：美国俄亥俄州辛辛那提 成立时间：1837年经营范围：美容美发、居家护理家庭健康用品 公司性质：股份制 公司口号：宝洁公司，优质出品 年营业额：83,503.00百万美元(2008年) 员工数：110,000人 全球技术中心 ：20个 持有专利数量 ：超过29，000项 分公司分布 超过：80个国家 产品销售 超过：160个国家
渠道的长度
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三 级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商
等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐 福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模 式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目 标是实现一二线城市的铺货。
分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建 立了分销商管理系统（DMS），从而通过网络有效地控制了渠道中定价、 促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县 市场。”
多渠道系统
宝洁通过 “分销商”、“批发 商”、“主要零售商和大型连锁 商”、“沃尔玛”等四个渠道进行 产品的销售。
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与制造商关 系
与制造商所 签合同 利润来源
有无商品所 有权
有无经营利 润和风险
经销商 买卖关系 经销合同 买卖差价
有 有
代理商 委托关系
代理合同 佣金 无
无
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• 优点：管理容易。 • 缺点：资金压力大，要承担代理商跑货风险（以
较低价格大量销售商品，以赚取佣金）；回款风 险大（商品销售出去之后，货款收不回来）。 • 现状：目前，在FMCG销售中，代理商的模式已用 得比较少。FMCG生产厂家通常是在产品新上市或 实力较弱，而代理商实力又很强的情况下不得已 采用这一模式。
1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企 业—— 广州宝洁有限公司。为了积极参与中国市场经济的 建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都、 天津等地设有十几家合资、独资企业。
宝洁公司分销渠道
烟台南山学院 经济与管理学院 商务系 陈佳丽
Chen Jiali, Business Department, Economic and Management College, Yantai Nanshan University
一、FMCG销售渠道分类
• 销售渠道也叫“分销渠道”或“通路”，指促使某种产 品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者（用户 ）消费使用的一整套相互依存的组织。
• 优点：直接面对消费者，直接做市场的开拓和培育，网点 质量高，市场渗透力强；厂家对渠道的控制力强，有利于 价格和物流的控制；时刻把握市场信息动态，增强市场反 馈能力；有利于促销活动的推广执行，以及强化品牌形象 建设。
• 缺点：人力和物力花费大；直接面对消费者，所有配送和 服务完全由厂家承担，风险大、投入大、难度大，这种模 式对于厂家的管理控制能力要求高。
• 经销商同生产者之间是建立在买卖基础上的合作 关系，具体条款由经销合同确定。经销商既得到 经营的利润，也承担着销售的风险。
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• 优点：大大增强企业的分销能力。 例如企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级 批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商 ，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，向50个 零售店铺货，很快企业就能够把产品摆上几百个、上千个 零售店的柜台，尤其是可以将有较高存储时间要求的 FMCG存储在货架上，而不是仓库中，从而大大缩短销售 周期。
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• 典型的直营模式： 低温保鲜奶的销售 。
• 奶场将当天生产的 鲜奶作简单包装后 ，直接送到订奶户 的家中，不经过任 何中间环节。
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• 现状：多数大型快速消费品制造商由于在人力、 资金等方面占有巨大优势，通常会建设自己的销 售队伍，如康师傅、青啤等，以自己的销售资源 来整合整个市场资源，带动中间商更好地将产品 销售给消费者。
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（3） 零售商
• FMCG的零售包括将商品或服务直接销售给FMCG 最终用户，供其个人非商业性使用的过程中所涉 及的一切活动。
• 零售商处于商品流通的末端，他直接面向消费者 供应商品，是商品流通的终端环节。
• 零售商分类 – 商店零售商 – 无商店零售商
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• 现状：
– 零售商直接从厂家进货。 销售渠道逐步缩短，比如越来越多零售渠道倾向于从 厂家直接进货，所以，有些大型超市已经在承担着零 售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎 缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。
• 从销售渠道的纵向角度，根据FMCG销售渠道中间机构层 次的数目，可将销售渠道分为以下几类：
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1、直营
• FMCG的直接经营，简称直营，是指FMCG生产厂家在选好 的位置直接开设自己产品的经销店铺（直营店、连锁店） ，或者不开设店铺而只是建设自己的销售队伍。需要厂家 投入大量的人力、物力和其他整合资源。
• 缺点：对整体市场的控制力相对较弱。 销售渠道层次越多，FMCG制造企业对销售网络的控制能 力就越差，企业可以控制一级批发商，但是一级批发商下 面的二级批发商、零售商，企业就无法控制。
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• 例：康师傅瓶装清凉饮品系列（柠檬茶、酸梅汤）
由于上市时间相对较晚，在行销资源有限的情况下，单纯 依照厂商的力量将产品推向市场，其时效性不够显著，且 风险性较大，因此，实行了由厂商让利，利用经销商的资 金及库存将产品推向市场的方式进行销售，收到了较好的 效果。
• 现状：同质产品竞争和经销商忠诚度问题。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少 有经销商只批发一家的产品，而是有自己的产品组合。如 果经销商在销售本企业商品的同时，也经销其竞争对手的 商品，就会对本企业商品的销售造成一定的威胁，而且如 果商品的竞争力差，销量低，经销商就可能中止与本企业 的合作，导致本企业商品滞销。
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（2）代理商
• FMCG的代理商是接受FMCG生产者的委托而从事批发购 销活动，不拥有商品所有权，只以委托人的名义从事销 售活动，签定销售合同并赚取佣金的批发商。
• FMCG代理商和生产者 之间不存在买卖关系，他 们是委托人和被委托人的 关系。双方的合作由代理 合同确定，而经营的利润 和风险仍由生产者所有和 承担。
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2、间接经营
• 所谓FMCG的间接经营，是指依靠中间商的 力量销售FMCG。
• 目前国内FMCG销售中间商大致分为三类：
– 经销批发商（经销商） – 代理批发商（代理商MCG的经销商是以自己的名义签订销售合同，独 立从事销售业务，并向FMCG生产者买下商品所有 权的批发商，其利润来源于买卖差价的收入。
– 制造商越来越重视零售渠道。例：康师傅 由于批发商的忠诚问题日益突出，零售商逐渐成为制 造商关注的重要问题，更多的快速消费品制造商加强 了与零售商的联系，建立零售商资料库，派遣销售人 员定期到各零售商处调查情况、提供帮助。
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二、案例——宝洁 P & G 销售渠道
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1、宝洁公司简介
Proceter & Gamble（简称P&G）宝洁公司始创于1837年， 是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员超 过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗 发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生 用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用 品。