论企业管理创新的文化基础

论民营中小企业企业管理创新

[摘要] 改革开放以后，作为非公有制经济中的民营中小企业,愈来愈受到社会各界的重视。这对民营中小企业既是机遇又是挑战，分析民营中小企业发展存在的主要障碍，倡导企业管理创新的同时政府也应该有所作为，才能真正使民营企业获益，使社会受益。

民营中小企业管理制度创新是以企业为主体，为更好地实现企业管理制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业管理制度的过程”。首先，民营中小企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证;其次，企业管理制度要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新;另外，制度创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。

[关键词] 民营企业管理创新

我国民营企业经过改革开放二十多年的摸爬滚打，已经发展成为对国民经济具有重要作用的一支队伍。然而，绝大多数民营企业都是中小型企业，世界上任何事物都不可能绝对静止，民营中小企业随着时代的前进和规模的扩大，其创建初期的某些优势可能变成劣势，某些有利条件可能会变成不利条件，某些动力可能变成阻力，若不克服种种不利因素，不排除重重障碍，民营企业在更加激烈的竞争中将难以发展。

一、民营中小企业的特征

1.家族式的管理组织,亲缘型的管理机构。在民营中小型企业中,大多以家族为中心,一个家族成员任厂长、经理,其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任,权力高度集中。这种以血缘、亲缘和以家为核心地位的基本特征的历史环境是家族企业制度存在的历史根基。

2.科技含量低,竞争激烈。我国的民营中小企业主要集中在零散产业,如商品零售、服务业、修理、加工、化工、机械、养殖、农产品加工、装饰、广告等行业,产品多为劳动密集型。技术含量低,附加值较少。企业数量多且重复建设,竞争激烈且层次低。许多企业的管理尚停留在经验式、粗放式的管理阶段,随意性大,阻碍了企业的健康发展。

3.企业资金短缺,经营的外部条件较差。我国的民营中小企业普遍存在资金短缺问题,其原因:(1)企业家族性本质决定了家族式企业所有权结构的单一性,单纯的家族所有限制了社会资本的吸纳和利用。(2)由于信用担保制度不健全,民营中小企业很难取得银行贷款,即使取得一些,也是杯水车薪。(3)民营中小企业缺乏专门管理机构的指导和专门的法律保护,没有完善的社会服务体系等,严重限制了民营中小企业的发展。

4.企业经营者整体素质低,文化程度不高。我国的民营中小企业的业主,大部分是改革开放初期自谋职业的社会闲散人员和部分国有和集体企业的一般职工,乡镇企业的管理者大部

分是原来的农村干部，这些人大多凭感觉和经验对企业进行经营与管理。

二、民营中小企业的制度特征

由于中小企业主要是以企业规模为标准划分的，而企业规模与企业制度类型是相关联的，因而个人业主制企业和合伙制企业相对应的是中小企业，与股份公司制相对应的企业规模较大，但从股份公司的类型来看，股份有限公司比有限责任公司的规模更大。通常，股份有限公司大都为大企业，而有限责任公司中的很大一部分可以划归到中小企业里来。我国民营经济最发达地区之一的温州，目前有民营有限责任公司2万多家，其中绝大部分为中小企业。但从数量上讲，民营中小企业主要是以个人业主制企业和合伙制企业(温州的股份合作制企业中大部分实质上是合伙制企业)为主。因此中小企业制度的特征主要是针对个人业主制企业、合伙制企业和有限责任公司而言的。

一般而言，民营中小企业制度具有如下突出的特征：

1．所有权与经营权的高度统一从中国的民营中小企业的治理结构来看，无论是个人业主制企业，还是合伙制企业，甚至于民营有限责任公司，企业的所有者与经营者基本上合二为一，所有权和经营权高度统一，企业行为目标与所有者目标高度重合，几乎不存在任何的偏离，这是新古典经济学所构架的市场机制发挥其资源最优配置作用的重要条件。这也是中小企业最具“魅力”之处，是其所具有的诸如市场竞争的主体、灵活变通等一切优点的“起源”。中小企业与大企业不同，它是小规模生产，管理简单，所有者亲自管理有利于对生产经营活动实行直接控制，降低产品成本。对于中小企业而言，所有者同时又是经营管理者能够产生竞争优势。只要是中小企业，这种管理模式就是最佳的，最能发挥企业的生产效率，这也就是为什么在世界范围内，绝大多数的中小企业都采取这种相同的管理模式的主要原因，中国自然也不例外。

2．民营中小企业通常与家族制联系在一起

家族企业具有悠久的历史，虽然股份公司已经成为主导性的企业制度，但是世界大多数中小企业仍然采用了这一制度形式，这一事实证明了家族企业依然具有较强的生命力。无论是西方发达的市场经济国家法国、意大利等，还是亚洲新兴的工业国家或地区台湾、香港等，90％以上的中小企业都是家族制企业。据中国社科院1999年的抽样调查资料，浙江私营企业中私人股份所占比例在90％以上，其中大股东所占比例高达66％以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占约14％的股份；即业主和家族其他成员之和占企业股份的80％左右。中国的民营企业尤其是民营中小企业之所以选择家族企业作为其主要的企业制度，是因为我国的民营中小企业大都是由个体工商业户或农村承包经营户演变过来的，个体经济以一家一户为主要特征的家庭作坊式的管理，不可避免地给民营中小企业的管理带来许多家族制的色彩，特别是在农村，家族组织是最强有力的非正式组织，无论是集体所有还是私人所有的乡镇企业，都不能阻挡家族力量的强有力的渗透。同时，从企业制度供给方面看，我国缺乏现代公司制的运作条件(公司法在1993年才颁布)；而从制度需求来看，一方面由于长期以来我国的社会信用受到极大的破坏，人们彼此间的信任度减低，缺乏经济合作的基础，选择以三缘为基础的合作方式远比建立在社会信用基础上的现代公司制要可靠得多；另一方面，受我国的家族文化的影响，人们在选择合作对象时，首选对象往往是家族成员。

3．民营中小企业的内部组织结构简单化，管理人格化

民营中小企业内部的组织结构简单，没有太多的管理层次，管理权利统一地集中在所有者手中，管理者与一般从业人员之间的距离较短，且多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速，费用支出较少。一般说来，多数民营中小企业的内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼多职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担，因而对所有者的素质具有一定的要求。在所有者精力或能力不足的情况下，也进行一定的职能分化，但相对于大企业的职能分化而言，中小企业的职能分化程度或许只能称为简单的分工。由于企业内部组织结构的简单化，民营中小企业不像大公司那样有健全和规范的规章制度，管理的人格化现象比较突出，管理者尤其是企业的创业者的个人魅力往往就成为维系企业管理稳定性的关键因素。虽然这种现象一直招致许多专家的批评，但从实践的角度来看，作为中小企业来说，这也许往往是企业成功的一个重要方面。

4．大多数民营中小企业不具有法人地位，经营风险很大

从民营中小企业的各种类型看，个人业主制企业是自然人企业，因而不具有法人地位。而合伙企业则因各国的法律规定的差异而各不相同。如法国于1978年修订的《法国民法典》中规定，除匿名以外的合伙制企业，自登记之日起享有法人资格。我国《中华人民共和国合伙企业法》没有规定合伙企业的法人资格，规定了合伙人的无限连带清偿责任。无限责任使得企业的经营风险很大，但这也使得企业经营者的决策行为尤其是投资决策行为必须更加谨慎。当前我国的民营中小企业的资产负债率往往较低，这一方面与民营中小企业的融资环境有关，另一方面也是民营中小企业的谨慎的经营态度所致。虽然有限责任公司具有法人资格，可以在一定程度上降低所有者的投资风险，但有限责任公司组建难度大、政府限制多、管理成本高等方面因素，使得多数中小企业在成立之初一般不会选择公司制，因而有限责任公司在中小企业中的比重往往较小。介于合伙制和有限责任公司制之间的股份合作制企业，从我国各地实施的暂行规定来看，是以法人企业的身份出现的，虽然在许多农村地区，股份合作制企业曾经占有较大的比重，但在全国范围内，股份合作制企业比例还是不高，而且如前所述，股份合作制企业正处于制度回归形态，将逐渐退出历史舞台。因而可见，大多数的民营中小企业还是自然人企业，不具有法人地位。

三、民营中小企业的制度缺陷

(一)企业管理制度缺失

民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业内部各种矛盾，造成有些企业管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。

(二)治理机制优劣势并存

企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显;企业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员工平等地交流和沟通。

(三)产权制度缺失

主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度;其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的;第三，人力资本不能享受产权收益。民营中小企业的高薪只

是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且投资主体较少，企业很难上档次、上规模。

四、民营中小企业管理制度创新的战略路径安排

目前，我国民营中小企业管理制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：

(一)企业管理制度创新

现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在WTO环境下，技术壁垒和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态企业管理制度的建设。

(二)企业家创新

对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业管理制度创新的核心内容。

(三)产权制度创新

有人认为，现代企业管理制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家”，本人只做所有者享受资本收益，如此形成的民营中小企业管理制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者”。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。

(四)治理结构创新

民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业管理制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变;优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身积累、直接融资和间接融资相结合的道路;重视组织文化建设;创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。

(五)加强各项基础管理,提高企业管理水平。加强各项基础管理,提高企业管理水平,是提高企业经济效益的必要手段,也是中小企业提高竞争力的重要途径。针对民营中小企业管理中普遍存在的问题,应重点加强资金、成本和质量方面的管理。如在资金管理上,要充分利用国家对民营中小企业扶持政策,尽量争取到资金成本较低的资金;在资金的使用上,要考虑资金的时间价值,充分发挥财务杠杆的作用;加速资金周转,以较少的资金完成较大的营销任务。在成本管理方面,要降低消耗,少投入,多产出。要对产品实行全过程的管理,包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析等方面。在产品质量管理上,要实行产品全方位的质量控制与严格的品质保障制度,推行ISO 系列标准。在财务管理方面,要加强会计基础工作,严格资金使用制度,灵活调度资金,严格物资收发手续和保管制度,推行经营预算与计划管理等。

(四)突出优势,合理定位。民营中小企业的优势不仅包括企业的资源、产品、文化或管理方面的优势,还包括有利的社会环境和各种社会关系,更要包括企业的核心竞争能力。企业首先必须弄清自己的优势,再把自己的优势市场与环境结合起来,寻找出适合本企业特点的细分市场和核心顾客群体。如改革开放之初的乡镇企业,发挥自己规模小、机制灵活、劳动力成本低的优势,结合当时我国人民消费水平低的实际,生产价格廉、质量要求不高、面向农村市场的消费品,获得了巨大的发展机会。当然随着企业的发展,这种优势也在发展变化,企业的战略定位也应该是动态变化的。如果今天的中小企业还像当初的乡镇企业一样简单模仿,不注重质量,就很难生存了。因而企业应关注自己优势的变化,经常审视自己的战略定位。

(四)加强知识管理,提升管理者和员工的素质,增加企业活力。民营中小企业的管理者与大企业、国营企业相比,文化层次普遍不高,管理水平相对落后。这与家族式的管理模式有一定的关系,也受历史的环境和民营中小企业特殊地位的影响。在改革开放初期,市场经济尚未完善的形势下,是可以得到发展的。但在市场激烈竞争的今天,就显得格格不入,难以满足民营中小企业发展的要求。因此,要提升民营中小企业管理水平的档次,首先要提高主要领导者的文化素质，树立良好的企业用人理念,强化人才意识，要尊重外来人才,想方设法提高外来人才的满意度。更多地应让企业员工参与企业管理决策,使其有信任感,以增加企业凝聚力,激发员工的工作热情。

(四)政府应积极推动民营经济发展。排除我国民营中小企业发展道路上的障碍，不仅是中小民营企业家自身的事，也是政府有关部门的事。因为，哪个地方的企业发展了，哪个地方的经济的就繁荣了，哪个地方的财政收入就增多了，哪个地方的劳动就业率就提高了。而从我国的经济区域来看，哪个地区民营企业越多，哪个地区的经济就越发达，所以，政府有关部门帮助民营中小企业发展是义不容辞的责任。

参考文献：

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试析民营企业文化建设的路径

企业文化是企业的灵魂，企业不论大小，如果要获得长远发展，都应培育各具特色的企业文化。当前,我国很多中小企业由于规模小、发展时间短、企业管理水平低,在企业的建设和发展问题上,更多注重的是利润和效益,却很少考虑企业的文化建设，构建一套适合企业自身的良好企业文化，对企业来说，尤其是中小型企业至关重要，当代中国企业为适应国际竞争的需要，必须加强现代企业文化的构建。本文从分析我国中小民营企业文化建设的现状及存在问题入手，论述我国中小民营企业如何建设发展符合自身实际的企业文化，培育自身的文化竞争力，为中小民营企业的快速发展提供良好氛围。

1、中小民营企业文化建设的意义

首先，企业文化也是一种管理思想和方法，是为了提高企业管理水平，为实现企业的短期与长期目标服务。众所周知，管理很复杂，为什么呢？因为管理的对象主要是人，人是很复杂的，俗话说“人心隔肚皮”，有的人是滴水之恩、涌泉相报，但有的人则是恩将仇报，有的言必行、行必果，但有的人则是口蜜腹剑、心口不一。你一直器重、努力培养的干将，明天就可能不辞而别，跑到竞争对手那里，打你个措手不及。高明的企业管理者，必须具备高潮的领导技能，也就是把“人”管好。但怎么才能管好这么“复杂”的人呢？

要解决这个问题，要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，

后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。

如果说一个比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式，说起来简单，但真正领悟这句话的意思并且能够塑造优秀文化的企业，真是少之又少。这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分——行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。

很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决，是硬性的，文化无法解决这些问题；但是有些企业业绩很好，薪资很高，可员工流动率还是很高，工作氛围差，满意度低，这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化，打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变得优秀，让优秀的企业变得卓越。

很多企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了

钱又看不到效果，于是开始恨那些“咨询顾问、专家学者”，认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。

企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。

企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西，而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”，而不是一种摆设；笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”，又是如何的“活”：

成功企业的企业文化价值观念这种无形的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼，而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念，从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正，最终达到运用企业文化来经营每个员工，让其为企业真诚奉献的目的。

2、我国中小民营企业文化建设存在的问题

我国目前的中小民营企业大多是在改革开放中发展起来，规模小，各种经济活动的数量并不大，实力不强，企业的经营管理较为简单，抗风险能力差，对于企业文化建设也存在着一定的问题，主要表现为：

2.1对企业文化建设意义认识不足

一个企业从无到有,在创业的初始阶段,需要做的事情很多,大到组织人员,建设工厂,研发产品,开拓市场,筹措资金,小到企业正常的生产和管理,正常的经营和决策,正常的员工队伍建设等等工作都要一步步地去实施,去改进,去完善，不断成熟，因而在创业的当初一般中小企业在面对竞争压力首先想到是如何降低成本、如何转型、如何改变销售策略等，各方面的客观因素使得他们忽视企业文化的建设，殊不知企业文化是企业存活的精神支柱，企业文化渗透在企业的每个角落，每一件产品上，也可以理解为企业文化就是企业的人格。

据有关人员分析,现如今的中小型民营企业有70%还没有真正形成市场观念和顾客观念,没有认清企业文化的本质，有些中小民营企业领导认为企业尚未走出困境，没有时间和精力搞企业文化建设，有些则认为企业文化建设是大型重点企业的事与中小民营企业关系不大，有的还认为企业文化建设就是要花钱等，没有认识到其作为一种新型管理理论的价值和作用。在我国中小型民营企业的聚集

地温州,有60%的企业领导没有充分认识到企业文化的重要性和必要性，有些企业就是有专门的机构,也是形同虚设，企业经营者不介入、不重视,没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中,企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

2.2对企业文化建设内涵理解片面

企业文化的内涵是非常丰富的，包含了物质、行为、制度和精神多个方面，在一般意义上主要是指企业生产经营过程中企业员工所共同具有的理想信念,价值观念和行为准则，也有人将其归属为群体竞争意识，这是根据导致企业文化产生的实践而做出的。

在我国中小民营企业,现任的企业主有八成是上世纪60年代出生的，他们大多文化程度比较低,在这样的文化氛围中,能够发展企业文化的企业主已经不多，而能够全面理解企业文化建设内涵，把握企业文化建设精髓的更是少之又少。许多中小民营企业不惜重金聘请专家或咨询公司来设计一些华丽的、振奋人心的语言,成为企业的标语口号,来表现自己的企业文化。其实,为企业设计一些振奋人心、提升士气的标语口号本无可非议,但把这些等同于企业文化就不对了，标语、格言、口号能振奋人心,激发斗志,但企业文化的建设是一个系统的工程,并不是可以如此简单的概括为一两句话。还有一些中小民营企业认为企业文化建设就是搞活动,开会,做早操等组织文体活动，这也是片面的。企业的文体活动确实能够对员工之间增进友谊、沟通感情起到一定作用,而且利于员工身心健康,在一定程度上提高企业的吸引力、凝聚力和向心力，但不能把它看成是企业文化的全部。企业文化是以企业价值观、企业经营理念为核心,而文体活动只是企业精神面貌、外在形象的一种表现,它是企业文化的表层内容,离价值观、理念等企业文化的核心层有很远的距离，如果完全忽视这种形式下的文化建设内涵，只会搞得员工怨声载道，偏离了文化建设的轨道跟方向，完全失去了本意。

2.3对企业文化建设过程缺乏规划

中小民营企业为忙于生计,不被残酷的市场所淘汰,只能更多地考虑企业当前所处的位置和现状,忙于追求自己的短期利益,而对于相对注重长远利益的战略无暇顾及，缺乏企业文化建设战略思考和规划是他们的通病。

企业文化的形成和发展在宏观上需要一定的连续性和稳定性，由于中小民营企业中很多企业创建时间不长，还停留于企业所有者原始资本积累阶段，在大企业实施充分分工并实现标准化、通用化管理与人本管理快速创造财富时，而他们仍然以求生存为主，正是由于其“个人主义”与“生计经济”的现状使其企业文化建设不能高瞻远瞩，不能高标准、高水平的建设，缺乏全面的规划和长远的计划，无法形成自己文化特色，容易导致企业的急功近利，在企业文化建设过程中

就往往会具有一定的随意性，容易因为外界因素而改变。

此外, 还有不少中小民营企业家认为企业文化可以速成,不需费太多的时间,更不要说制定长期的规划，他们认为企业文化建设只是短期的行为，在报纸上登几篇文章,或在电视里播出几条新闻,让企业出名挂彩就觉得算是有企业文化了,这是不对的。事实上企业文化是一个长期的培育过程,优秀的企业文化是不可能速成的，需要符合企业自身实际的长远规划。

2.4对企业文化建设管理过于人治

现代企业文化强调人性管理的方法，强调企业以人为本，强调科学的管理方法要符合人性，有助于人性的发展。然而，在中小民营企业生产管理中都没有体现出这种人性管理。据中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示,有近80%的企业是家族式或泛家族式企业。受企业主自身素质的限制,家长制集权管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策,家族力量对企业领导权的垄断,导致企业成为一个相对封闭的团体。具体表现为：第一，中小民营企业大都为个人所有，企业主把员工与企业之间的关系视为员工与自己简单的劳资关系，一切以自我为中心。第二，中小民营企业基本推行的是“家长制”，员工仅被视为企业经营中的一个环节，在企业内部，一切都是企业主决断。第三，中小民营企业在建设企业文化的过程中领导的主观性太强，人事的调配、制度的规定、战略决策的方向等等都是一人独断，以“个人主义”价值作为中心，在用人及对人的判断上，往往是企业所有者随心所欲，凭个人喜好，远近亲疏，难免失去客观与公正。

3、推进我国中小民营企业文化建设的对策

3.1深化对企业文化建设的认识

企业从上到下都要形成共识,认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与,用自己的言行有意识地塑造企业文化,积极成为企业文化建设的沟通者,激励者。

3.1.1确定核心价值观

企业文化分为三个层次,即物质层,制度层,核心层。其中核心层是最主要的,中小民营企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层,从而就会有物质层，一个只关心物质层和制度层的企业,其企业文化的建设必定要失败。将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行,不断跟员工沟通,形式不要太多,内容简单明了,最基本的核心内容要通过行动去体现,以后有必要可以增加一些形式上的内容,例如公司的刊物,公司的歌曲等。

3.1.2 发挥企业主表率作用

中小民营企业主对企业文化的形成与发展有着不可替代的示范效应,发挥企业主的表率作用,对于形成企业文化非常重要。企业主的素质好,威望高,就能带出好的团队。对中小民营企业而言,规模小、员工少、管理社会化水平比较低,在企业文化建设中,每一个企业主都要身体力行,向员工言传身教,作出企业文化理念、经营思想和工作作风上的表率,从而激励企业员工为实现自我价值和企业目标而不断进取,进而在企业内部形成一种共识、一种文化力、一种凝聚力,把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每名职工产生归属感和荣誉感,从而更快更好地实现企业的各项经营指标。

3.1.3培养员工归属感

中小民营企业员工是企业文化建设的基本载体,是推动企业文化发展的主体力量。因此,在中小民营企业文化建设中要全心全意依靠全体员工,不断提高员工的政治素质和专业技能,注意调动员工的创造精神,使全体员工认识到自己在企业中的重要性,有助于把企业目标转化为员工的努力方向和自觉的行为取向,有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智,使员工产生归属感和自豪感,自觉与企业同呼吸、共命运,荣辱与共风险同担,使企业的凝聚力大大增强。中小民营企业管理者要注重在经营目标、管理方式等方面与员工进行充分沟通，使员工了解企业的发展方向，领会发展的思路，在企业内部建立人与人之间亲密的情感，进而形成思想的共鸣、情感的贴近和行动的一致，把组织、管理人员和员工紧紧联成一个整体，互相激发灵感，形成积极向上的价值观和道德观，为实现共同目标而努力工作。

企业可以定期对员工进行培训，选择在刚进厂的时候进行一次小的讲座，介绍企业的相关来历、历史。也可以在员工中选取表现优秀的，进行一些专业上的培训，鼓励其参加一些国家级或省级举办的技能比赛或者考取资格证书，当然有条件的企业可以创办一份企业内部报纸，可以让企业中有这方面才能的人负责，也可以专门聘请一些人员前来负责。企业文化建设的主要着眼点在于“人”,在于人与人、人与组织之间的协调等等。

3.2完善对企业文化建设的理解

企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决在企业内部如何对待管理者和员工,在企业外部如何对待客户;对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理;对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑;对企业未来的发展与定位的考虑,对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。核心价值观和经营理念是企业的灵魂，决定着中小民营企业的发展战略和未来的发展方向，对整个经营管理活动产生重大的影响。

3.2.1抓重点，把握文化建设内涵

坚持“以人为本”，抓住企业文化建设的关键和根本，中小民营企业文化建设要强调以人为本,实施育人兴企,要求塑造一种催人向上的企业精神,最大限度地调动广大员工的积极性、创造性,增强企业的凝聚力和向心力,使职工不仅把企业看成谋生的场所,更视为实现自身抱负和社会责任的组织。“以人为本”的企业文化,其关键处就是通常所说的尊重人,爱护人,理解人,关心人,把企业经营管理的全部工作和整个过程都纳入以人为中心的轨道上来,始终坚持人是企业的主体和财富的主人翁地位。中小企业由于产权集中的原因,更易使员工产生“在企业服务就是为老板挣钱”的思想,这极易挫伤员工工作积极性。因此,要增强人才对企业的信任感和归属感,使其愿意为企业工作、奉献。优秀的企业文化是企业管理者和全体员工共同的精神家园,在这里,企业管理者最重要的职责就是要使员工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里。”为此,首先要注重以精神目标鼓励职工的自我实现,运用多种载体,给广大职工追求自我实现的精神目标开辟广阔的前景。其次,要在物质上改善、提高职工的工作、生活环境和生活水平,让职工意识到自己就是企业的主人和管理的主体。最后,要注重提高员工的科学文化素质。企业间竞争的实质往往是人才的竞争、企业文化的竞争。因此,要把企业办成一个“终身学习的组织”, 而不是一个终身雇佣的组织。为此,必须切实抓好学习制度、学习设施建设和观念改造几方面的工作。

3.2.2抓形象,塑造良好发展环境。

企业形象是一个企业在社会公众及消费者心目中的总体印象，企业形象是由企业产品形象、服务形象、经营管理者形象、员工形象和公共关系形象等综合而成的，企业形象是企业文化的外显形态，企业形象本质上是企业人的形象，当然企业的存在不是孤立的，同有业务往来的和周边的单位组织的社会关系建设也是文化建设的一个方面，企业的形象的重塑是一个漫长的公众认可的过程。麦当劳经营就在于成功运用文化概念进行经营管理，利用企业文化创造出了消费者心中认可的品牌。品牌的一半就是文化，就是企业核心竞争力的外在表现。从产品到品牌，文化为品牌锦上添花，而品牌成为优秀文化规范结出的良果。

3.2.3实施企业文化建设战略规划

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化，让每个人不仅要熟知企业的价值观而且要内化，还要成为一种习惯和行为准则，让员工明白企业在鼓励什么、在反对什么，给员工行为实施强化时，行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念，从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化，推动员工价值和企业价值的共同实现。

①．更新经营理念。经营理念即企业愿景、企业使命、企业精神等，从国内外一些著名企业的实践看，未来的企业管理将是以理念管理为主导，中国入世以后面对瞬息万变的世界市场和不断强大的竞争对手，若仍用传统的方式来经营管理企业，显然是落后了，为了在新的环境中求生存、谋发展，在生产经营方面要有战略眼光，与时代同步，紧跟时代的步伐并用国际上的标准要求自己的生产更贴近市场，适合跨行业、跨地区、跨国度的经营，这种前景意识是企业文化建设的有力保证。此外，要应该彻底改变传统的家族管理模式，在人事任用上应该任人唯贤，而不该任人唯亲，让企业形成一种公平、文明竞争的文化氛围，而这些需要领导传统观念的更新。一个企业的领导首先得意识到人事管理观念更新的重要性和必要性，并立志要重塑之使企业文化建设的目标与企业的战略目标一致，并通过实现企业文化建设的目标来促进企业的发展。

②．提高企业主素质。企业文化建设确定战略目标和战略途径，合理进行规划。战略目标和战略路径是否正确,其中非常重要的一个因素就是战略制定者的文化理念和价值取向,这在一定意义上决定着企业文化建设战略的成败。因此，中小民营企业主素质决定了企业的前途和发展规模，由于中小民营企业在发展初期产权单一或个别股东所占比例极大，导致企业决策管理权集中于一人，企业的命运也集中一人身上。企业文化倡导的是民主决策和学习精神，前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工(包括民营企业家)的文化素质、知识能力、社会责任感和道德水平，民营企业家素质是制约企业发展的关键因素，因此要不断提高企业主的自身素质，才能制定出合理科学的企业文化建设规划。

③．培育创新机制。客观事物是不断运动、变化和发展的，成功的企业文化都应随企业内外环境的变化而不断发展和完善,而不应墨守成规,因循守旧。实践告诉我们,企业文化形成之时所反映的企业成员的动机和价值取向,会随着企业发展和条件的变化而不相适应。这时,就要及时扬弃旧的企业文化,创造新的企业文化,促进企业不断发展进步，优秀的企业应把握时代发展的脉搏,紧密结合企业实际,塑造有鲜明时代特征的企业文化。中小民营企业文化建设必须要以创新为动力，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程,最大限度的发挥企业文化的推动作用。中小民营企业的比较优势在于其灵活性,要重点把有限的资金用于自己的特色产品和服务上,要大胆进行产品创新、市场创新、销售方式创新、消费者创新、组织管理体制创新、技术创新、融资方式的创新、企业形象创新,塑造个性鲜明、具有自身特色的中小企业文化。

④. 建立品牌意识。品牌文化建设是一个长期积累的过程,它的实施具有全局性、系统性、长期性,中小民营企业在品牌文化的建设中要将品牌文化做为一种资产、一种定位、一种效应和一种精神。政府对中小民营企业的支持力度也在

不断加大,更有利于中小企业建立品牌，中小民营企业应该以“品牌文化”此宝典开辟蕴含庞大需求,开拓广阔市场空间,成为我国经济发展新的主力军,成为国际市场的新生的活力。通过邀请著名学者、知名企业家、现场传授专业知识,举办形式多样的讲座, 加深品牌观念, 树立品牌意识，选取品牌创建先进企业作为效仿典范学习，采取对品牌建设进行奖励的措施等来建立品牌意识，真正了解体会建立品牌的意义。

结论

企业文化在企业发展中具有重要的不可替代的作用。它是企业的灵魂，是企业生存发展的重要资源和综合实力的重要标志。企业文化建设的程度决定了企业发展的高度。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向凝聚和激励的作用。中小企业结构具有小巧灵活，亲情人情味浓，所有者与员工接触机会多等优势，这也为它们改变传统人事管理模式，确认以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化提供了可能。适合中小企业方展的文化才能吸引到企业所需的人才，才能使企业员工潜能得到方展，才能使企业的其他人力资源管理手段得以产生相应的效率。咸阳市企业文化建设方面虽存在这样那样的问题，但不能否定其在这方面所取得的成绩，只要认真学习，总结，不断探索，文化建设就一定会不断的迈上新台阶。只有这样，中小企业才能不断地积累文化资本，走上持续的发展之路。

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企业员工凝聚力问题研究

一，影响企业凝聚力的几大因素

二，增强企业员工凝聚力的几个原则

三，增强企业员工凝聚力的途径

三，对员工有效实施绩效评估

四，重视企业薪酬管理

五，发挥领导重要作用

摘要：企业凝聚力是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度即员工工作的积极性。员工的积极性又与企业的效益挂钩，一个凝聚力强的企业其员工一定紧紧围绕企业目标，团结一致，相互信任，相互协作，在企业中形成一种有利的工作环境。本文主要从弘扬企业文化、正确对待企业非正式组织，合理授权，有效实施绩效评估，重视企业薪酬管理以及如何发挥企业领导作用六个方面介绍了怎样增强企业的凝聚力。并通过案例分析了目前企业凝聚力的缺失以及带来的危害。

关键词：企业文化非正式组织授权绩效评估薪酬管理领导

一，影响企业凝聚力的几大因素

任何企业都想使员工具有凝聚力，以更好地为企业服务，产生更大的效益，但又不可避免地存在这样、那样的原因，影响员工的凝聚力，我认为有以下几个因素不可忽视，或者说较为明显。

1、企业家一人说了算

中国有着长达几千年的封建文化道德观念。这些观念中有精华的东西。比如“民为重，君为轻”的民本思想，又比如大禹治水时，三过家门而不入的公而忘私的精神。必须承认，在封建文化中更多的是糟粕的东西，如“君叫臣死，臣不敢不死”的愚忠文化。这些根深蒂固的封建糟粕，深深地影响着当代民营企业家的思想和行为。体现在当今的企业文化方面，就是民营企业家的专横管理，一言堂、家长制、家庭至上等。因此形成民营企业家一人决定企业命运的局面。因此我们说，封建残余思想的存在是民企文化病的历史原因。

2.市场经济带来阵痛

正如上面所说，中国从半殖民地半封建的个体小农经济，一步跨进了社会主义大生产的计划经济，可以说生产力受到约束长达几十年之久。自改革开放以来向市场经济转轨。这一巨变，给社会的政治、经济、文化和人们的思想意识以巨大的震荡和冲击，一时鱼龙混杂，泥沙俱下。伴随着市场经济产生的阵痛，应运而生的民营企业必然带着计划经济时代的许多病菌而来。什么价值双轨制，什么贿赂官员，权钱交易，什么跑马占地，什么倒卖批文，形成了形形色色的畸形的民营企业文化现象。

由于中国市场经济的法制体系尚不健全，法律漏洞尚多，给一些贪利忘义的民企老板有可趁之机，所以才有大量假冒伪劣产品充斥市场，造成社会上企业价值观的混乱、倒退和危机。

3.缺乏社会责任

企业文化是属于上层建筑范畴。中国作为发展中国家，虽然改革开放以来在经济发展上取得了长足的进步，但与发达国家比起来仍然远远落后。由于生产力仍然低下，相对而言企业的管理水平、管理制度、管理理念仍十分落后，不少民营企业家普遍缺乏民主思想、缺乏社会责任感、缺乏法制观念。反映在企业经营中，典型的表现是视员工为犬马，视顾客为草芥。致使许多企业人员流失十分严重，在大大损害企业生产力、竞争力的同时，生产出的产品不能赢得顾客的认可和信任，因而被消费者所唾弃，使企业陷入困境。

随着市场经济程度的不断深化，生产力的不断提高，市场的威力和魅力正在逐步体现出来，企业文化病状况也会得到改善。越来越多的民营企业家也从以前的挫折中吸取教训，变得聪明一些，开始自觉地进行企业和自身的文化改造。具体表现为增强了社会责任感和遵纪守法，依法纳税的观念，奉行良性竞争。在企业内部，大力改善管理，健全企业制度，实行人本管理，尊重员工权益、善用人才。在企业外部，逐步树立全心全意为顾客服务的经营思想，注重产品质量，不断加强和完善售后服务，不断推出适合社会和顾客需要的新产品。凡此种种都是十分可喜的企业文化的良性蜕变。

4.观念缺位

有些民营企业家一贯守法经营，老老实实办企业，但到了一定程

度，感觉经营企业越来越吃力，企业效益越来越差，有着深深的危机感。这些民营企业家并没有认识到建设企业文化的重要性。他们始终认为“生产是实的，文化是虚的”。有的企业名义上也搞企业文化建设，但并不重视，更不落实，形成“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的局面。在激烈的市场竞争条件下，企业要能够生存和发展，最关键的因素并不是企业制度、企业管理架构或者企业的管治水平、资金、设备等，而在于是否真正尊重员工，激励出员工的潜能，充分发挥员工的聪明才智和创造精神、团队精神，使企业产生一股强大的凝聚力

二、增强企业员工凝聚力的几个原则

组织层级是指从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成的一定的层次。组织层级根据决策指挥权的集中程度不同可分为集权和分权。集权即最终决策权由上级主管决定，分权即最终决策权由下级决定，分权在一定层面上也可称为授权，上级把决策的权利分派给下属，这样员工就相应有了决策的权利。一定的授权可鼓励员工努力工作，达到提高员工积极性的目的。作为管理者要遵循有效授权的原则：

（一）重要性原则

作为管理者不能只把一些举足轻重的权利下放，要敢于把重要的权利下放。使各级管理机构在规定的职责范围之内，根据实际情况迅速而正确地作出决策。

（二）适度原则

授予员工的权利应适度，防止授权过少或过多。权利过少将影响员工积极性、主动性，使责任制形同虚设。权利过多将助长滥用权利和瞎指挥。

（三）权责一致原则

为建立正常的管理工作秩序，应明确一定职位、职务应当承担的责任，同时还应规定其在相应的范围内应具有的指挥和执行的权力。这种责任和权利要对应，防止有责无权或有权无责。因此授权的同时，必须明确责任。

（四）级差授权原则

各个管理层次应当实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下，不应越级

指挥，因此也不可越级授权，以免造成组织的混乱。

三，增强企业员工凝聚力的途径

如何增强企业员工的凝聚力呢？这是摆在大多数企业老板面前的一道难题，也是任何企业都必须面对的问题，不同企业增强员工凝聚力有不同方法，不能一概而论，我认为一个成熟的企业，至少应从以下六个方面考虑增强员工的凝聚力。

（一）有效实施绩效评估

一般来说，现代企业生产效益不仅要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽略人力资源。在大多数企业内，人力资源相当薄弱，绩效评估作为人力资源管理的重要环节，得不到有效实施。绩效评估是重要的人力资源管理工具，设及员工的调任、升迁、加薪等重大决定，都必须依据精确的考核结果。企业的绩效管理是指管理者通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。企业的绩效管理既是管理者关注的课题也是员工关注的一个课题。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。对员工进行绩效考核要充分考虑到员工个人的贡献、外部竞争力、内部一致性等方面，进而进行全面的考核。

（二）重视企业薪酬管理

薪酬管理是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。

作为管理者应该高度重视薪酬管理对于雇员及其家庭的影响，原因有以下几个方面：

1、薪酬是员工及其家庭的基本生活保障

对于以交换劳动作为主要收入的雇员来讲，薪酬是维持自身及其家庭生活的主要来源；生活水平是变动的，所以薪酬也应随着生活水平的提高而不断调整。

2、薪酬是雇员人力资本投资的收益

薪酬是雇员及其家庭的人力资本投资的收益形式，雇员会通过对外部或内部劳动力市场薪酬水平的判断来决定其人力资本投资回报的标准和形式，并调整对其继续投资的决策等。亚当斯提出的公平理论很好的体现了这一点。

3、薪酬体现了员工的需求满足层次

雇员将薪酬看做能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。薪酬在一定程度上起到满足雇员的社会地位需求的作用。收入的高低是工作业绩的显示器，它反映了员工专业水平和工作能力，表明了员工在企业组织中的相对地位。薪酬变动更是一种职位晋升和事业成功的信号。员工薪酬的提高，表明他的工作业绩得到企业或上司的认可，或者预期其在企业中的地位还可以上升，从而使员工产生成就感，激发最大的工作热情，员工对薪酬高层次需求的满足是激励员工行为的关键。说到这里我认为对人员的激励显得格外重要。建立一套完整的工