企业管理案例分析题 优质课件
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管理学案例分析课件(PPT 36张)
战略设定
• 茅台——不懈进取 • 战略企业文化理念 • 使 命 —— 酿造高品位的 生活 • 愿 景 —— 健康永远 国酒永 恒 • 核心价值观 —— 天贵人和 厚 德致远 • 企业精神 —— 爱我茅台 为国 争光 • 经营理念 —— 稳健经营 持续 成长 光大民族品牌
• 五粮液——卓越追求 • 战略 逐步提高高中价位品牌的 市场占有率，逐步降低低价位 品牌占有率，实施（1+9+8） 工程 • 发展方向 由生产经营中国名 优酒的中国知名公司成长为生 产经营世界名优酒知名公司。 在全球优化资源配置，在全球 优化市场，在全球增加产品和 服务的竞争力。跨入世界经济 大循环，走新型工业化的道路， 适时拉长产业链，努力提高综 合经济效益。确保行业综合效 益第一，竞争力第一
品牌建设
• 就极为关键的品牌形象感而论， 茅台给市场的感觉显然有着非 同寻常的历史厚重感和沧桑感。 • 茅台具有神秘色彩。悠久的历 史，难得的历史机缘，重大政 治、军事、外交风云际会中的 频频展示亮相，特殊的地域环 境等要素组合，演绎出茅台酒 不同寻常的神秘色彩和感觉 • 茅台介入了二十世纪新中国的 许多重大政治、军事和外交事 件，由此而赢得了政治酒、军 事酒、外交酒的美誉。“国酒” 桂冠也由此而来茅台因此而迈 上了一个令其他品牌白酒难以 企及的雄视天下的高端平台。 而五粮液却没有能够获得这样 的历史机遇来展示自己的风采； 五粮液在历史感与现代感的结合上 却做得比茅台要好。同样具有 悠久的历史，五粮液集团好象 没有很刻意的去浓笔重彩进行 渲染和诉求。或许认为应该另 辟蹊径吧。通过广告等营销手 段，五粮液更多的是竭力塑造 一个庞大的、实力雄厚、充活 力和现代色彩的“酿酒帝国” 形象。 浓香型白酒的大流行，使五粮液品 牌在市场上左右逢源。五粮液 不仅在白酒高端市场占据了半 壁河山，而且也为其家族品牌 迅速抢占各个档次的细分市场 提供了广阔天地。最多的时候 ，五粮液的家族品牌已经繁衍 到近百个！
案例分析(天宏公司的绩效管理)课件
标。
考核周期
公司按照年度、季度和月度进 行绩效评估。
考核方式
采用360度评价法，包括上级、 同事和自我评价。
奖励机制
根据绩效评估结果，实施薪酬 、晋升和奖励措施。
绩效管理存在的问题
目标设定不合理
目标过于泛化，缺乏具体 可衡量性，导致评估结果 主观性较强。
考核过程不透明
缺乏有效的沟通和反馈机 制，员工对评估结果存在 质疑。
对其他企业的启示
01
02
03
04
其他企业应借鉴天宏公司的成 功经验，建立适合自身特点的
绩效管理体系。
企业应重视目标设定和考核标 准的制定，确保绩效管理的科
学性和可行性。
绩效管理应与员工职业发展相 结合，为员工提供更多的成长
机会。
企业应注重绩效管理的持续改 进，不断完善和优化管理体系
。
未来研究方向
03
04
创新
鼓励员工勇于创新，不断探索 新的业务领域和技术。
合作
倡导团队协作，鼓励员工跨优质的服务和解决方案。
诚信
坚持诚信经营，维护公司声誉 和客户信任。
02 绩效管理现状分析
现有绩效管理体系介绍
目标设定
天宏公司采用目标管理法，根 据部门和员工职责设定绩效目
实施效果评估
定期评估
公司应定期对绩效管理体系的实施效果进行评估 ，以便及时发现问题并进行调整。
员工反馈
鼓励员工提供对绩效管理体系的意见和建议，以 便不断完善和优化。
ABCD
数据支持
使用相关数据和指标来客观地评估绩效管理的效 果，如员工绩效评分、业绩数据等。
横向比较
将员工的绩效与同部门或同级别员工进行比较， 以便更全面地了解实施效果。
考核周期
公司按照年度、季度和月度进 行绩效评估。
考核方式
采用360度评价法，包括上级、 同事和自我评价。
奖励机制
根据绩效评估结果，实施薪酬 、晋升和奖励措施。
绩效管理存在的问题
目标设定不合理
目标过于泛化，缺乏具体 可衡量性，导致评估结果 主观性较强。
考核过程不透明
缺乏有效的沟通和反馈机 制，员工对评估结果存在 质疑。
对其他企业的启示
01
02
03
04
其他企业应借鉴天宏公司的成 功经验，建立适合自身特点的
绩效管理体系。
企业应重视目标设定和考核标 准的制定，确保绩效管理的科
学性和可行性。
绩效管理应与员工职业发展相 结合，为员工提供更多的成长
机会。
企业应注重绩效管理的持续改 进，不断完善和优化管理体系
。
未来研究方向
03
04
创新
鼓励员工勇于创新，不断探索 新的业务领域和技术。
合作
倡导团队协作，鼓励员工跨优质的服务和解决方案。
诚信
坚持诚信经营，维护公司声誉 和客户信任。
02 绩效管理现状分析
现有绩效管理体系介绍
目标设定
天宏公司采用目标管理法，根 据部门和员工职责设定绩效目
实施效果评估
定期评估
公司应定期对绩效管理体系的实施效果进行评估 ，以便及时发现问题并进行调整。
员工反馈
鼓励员工提供对绩效管理体系的意见和建议，以 便不断完善和优化。
ABCD
数据支持
使用相关数据和指标来客观地评估绩效管理的效 果，如员工绩效评分、业绩数据等。
横向比较
将员工的绩效与同部门或同级别员工进行比较， 以便更全面地了解实施效果。
企业管理案例分析的方法及相关示例(ppt 36页)
（一）、准备案例分析的准则
• 3.要现实
• 避免提出超出组织财力的行动方案。 • 要现实（be realistic）。组织不可能追求所有对公
司有利的战略。估算实施你建议的战略需要多少资金。 决定是否通过借债、发行股票或二者并用方式筹集所需 资金。要确信你的建议是可行的。 • 不要去准备一个忽略了所有论据和信息，因而无法证实 你的建议的案例分析。相反，提供若干可行方案的主要 优点和缺点。证明你对证据的解释是合理的和客观的。
（一）、准备案例分析的准则
• 2.要为自己的观点辩护
• 分析案例最重要的部分并不是你建议的是什么战略，而 是如何证实自己的决策，如何贯彻你提出的战略。
• 案例并不存在一个最佳的解决方案或一个最正确的答案。 因此，要为你的建议做好充分的辩护准备。
• 在商界，战略家们要等到分配和用完所有的资源，才知 道他们的战略决策是否"正确"，然而到了那时要改变决 策已经太迟了。这一冷酷的事实强调，在分析企业政策 案例时，既需要直觉也需要分析。
• 所以，在准备企业案例时，去做战略家们每一天都在做的事情--对 未知的事物做出合理的假设、清晰地陈述假设、适当地进行分析， 然后做出决策。
• 要实践（be practical）！例如，在进行形式财务分析（pro forma financial analysis）时，做出合理的假设，适当地陈 述这些假设，接下来就是表明你对改善组织状况提出的建议有何 预期的效果。不要说"我没有足够的信息"。通过图书馆为案例提 供补充信息。
• 在发问和回答期间，要有礼貌、有信心和谦虚。 避免噜苏。即使回答不够友善或是对抗性的问 题，也不要采取守势。在可能出现不利情况时 要保持镇静。回答问题时要保持站立。
企业管理案例ppt课件
“ 我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管 理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘ 舵 手’，是‘ 领航员’，他必须带领其他人一起为 组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说 在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘ 马 屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器 重，对此你有何高见？”
“ 在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、 拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的 弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍 领导‘ 马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存 在，只要你有本事，能干出成绩，
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院， 贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一 夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次 提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不 肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。 晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领 导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得 不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方 面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能 力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳 并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里 的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益 不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长 决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作 则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪 费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长 常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管 措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后， 在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作， 由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这 种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作 成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、 技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满 着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就 绪，就等双方领导举行签字仪式。
“ 在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、 拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的 弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍 领导‘ 马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存 在，只要你有本事，能干出成绩，
仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院， 贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一 夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次 提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不 肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。 晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领 导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得 不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方 面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能 力表示怀疑，决定推迟合作事宜。
虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳 并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里 的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益 不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长 决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作 则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪 费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长 常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管 措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后， 在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作， 由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这 种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作 成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、 技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满 着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就 绪，就等双方领导举行签字仪式。
管理学案例分析ppt课件
组织：郭宁升到更高的职位，参与技术性的工作少了
，更多的是决策与协调。作为一个高管要保持组织的高 效运行，首先要求设计合理的组织结构。主管因受到时 间和精力的限制，不能事必躬亲，要做到有的放矢，将 工作合理的安排给下属工作，但同时也要对下属进行有 效的指挥和监督。作为高管同时也要对企业的发展制定 经营战略，而组织的结构必须服从组织所选择的战略要 求。因此当郭宁制定出相应的战略时，他必须要求各管 理职务以及部门之间的关系作相应的调整，从而服务于 经营战略。发掘自己的社会资源，在公司组织员工活动 时，将这些资源作用最大化。
当他担任装配部经理6年后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一 职务。在同另外5名竞争者较量后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力。但由于 此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可 是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投产，一般都需要在数年前作出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断 处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位 上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，作出了成绩，以后又被提升为负责生 产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为 总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但也明白 自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了。今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担 忧。
创新：郭宁升任主管规划工作的副总裁后，他一方
面要保证公司今后运作的大方向、大战略按原来预定 的方向和规则运行，另一方面，他还要有不断调整公 司活动的内容和大框架下的小目标的意识，使得公司 能够对市场反应适时、适量地做出战略调整。后来升 任负责生产工作的副总裁，他仍然需要延续这种创新 意识，具体地说，郭宁应加大技术创新方面的人力、 财力支持，生产性价比高、竞争力强的产品，另外， 协调公司公关部门，进行环境创新，如通过企业公关 活动，影响公司所在政府政策的制定与调整；协调销 售部门进行市场创新，如通过公司大规模的宣传活动 ，引导消费，创造需求。
管理学案例分析ppt课件
市场营销策略方案
总结词
创新营销策略，拓展市场份额
详细描述
根据市场趋势和企业特点，制定市场营销策 略方案。方案应注重品牌建设、产品定位、 渠道拓展、促销活动等方面，以创新营销手 段，拓展市场份额，提高企业竞争力。
财务优化方案
总结词
规范财务管理，降低成本风险
详细描述
针对企业财务管理现状，制定财务优化方案 。方案应注重规范财务管理流程、优化资金 运作、降低成本和风险等方面，以提高企业
案例过程
详细描述案例中的决策过程、行动步骤和相 关事件。
案例问题
明确案例中面临的问题或挑战，以Байду номын сангаас案例的 核心议题。
案例结果
总结案例的结果和影响，包括对组织、个人 和社会的后果。
管理学理论应用
理论选择
01
分析案例中应用的管理学理论或框架，选择的理论应与案例问
题相关。
理论应用
02
解释理论在案例中的应用方式，如何指导决策和行动。
人力资源管理分析
总结词
人力资源管理分析是管理学案例分析 的重要环节，通过对人力资源的管理 和开发，可以深入了解企业的人才状 况和人才需求。
详细描述
人力资源管理分析主要关注企业的人 才招聘、培训、绩效管理、薪酬福利 等方面，以评估企业的人力资源管理 水平和人才竞争力。
市场营销管理分析
总结词
市场营销管理分析是管理学案例分析的重要环节，通过对市场营销的管理和创新，可以深入了解企业的市场表现 和竞争能力。
理论验证
03
评估理论在案例中的效果和适用性，探讨理论在实际应用中的
限制和挑战。
对实际工作的启示
启示应用
说明启示如何应用于类似的管理情境和问题。
《现代企业管理案例》PPT课件
加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题
全面薪酬体系,尽管是推动业务的强有力杠杆,只是其中的一个因素,不能与其他正 在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来.这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、 公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案,这是一个叫做合伙人快照方案的一部 分.合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈.这和意在得到顾客反馈的 顾客快照方案是平行的.合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及 一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的系统.
现代企业管理
————人力资源管理
人力资源管理及相关概念
人力资源管理的含义
人力资源管理是指由一定管理主体为实现人力的扩大再生产和合理分 配使用人力而进行的人力生产、开发、配置、使用诸环节的总和.
人力资源管理的特点
人本管理 差异管理 团队管理
人力资源战略规划
人力资源战略规划的基本工作程序
人力资源供求预测——人力资源战略决策——制定人力资源规划方案 — —执行与评价人力资源战略规划
公司坚信若把员工放在第一位的话,将带来一流的顾客服务水平,换言 之,有了对服务相当满意的顾客后,自然会有良好的财务业绩.
人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化,公司实施了一系列的报酬激励计划.对于全职和兼职员 工<符合相关标准>,公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险.此外, 一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题.这种情况在零售行业里并不 常见,大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本.尽管支付兼职员工福利的成本增 加了公司的总福利成本,但平均福利成本和对手相比仍然很低.尽管投资巨大,但公司 仍支付大量红利.那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情,因而对顾客服务得 更加周到.
企业管理问题案例分析课件
2020/3/26
PPT学习交流
No Image
10
产品“全家福”
伊利金典牛奶 伊利纯牛奶伊利舒化奶 伊利安慕希 伊利谷粒多 伊利味可滋 伊利QQ星儿童成长牛奶 金领冠幼儿配方奶粉 托菲尔幼儿配方奶粉 伊利欣活配方奶粉 伊利优酸乳 伊利每益添乳酸饮料 伊利畅轻 伊利冰工厂伊利牧场 伊利巧乐兹
特有的核心竞争力和追求卓越的优秀品质。 忠诚守信，重情知恩 勇于担当，用心做事 纪律严明，高效执行 居安思危，持续创新 自律自省，风清气正
2020/3/26
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9
产品品牌
伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶 粉、酸奶和原奶五大事业部，所 属企业近百个，旗下有纯牛奶、 乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、 酸奶、奶酪等1000多个产品品种， 产销量、规模、品牌价值居全国 第一。
巧乐兹冰 淇淋系列 小布丁
冰工厂系 列
金领冠奶 粉系列 奶茶粉
畅轻酸奶
2020/3/26
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13Leabharlann 包装策略伊利纯牛奶现有两种包装，一种为利乐拉伐公司提供 的砖型无菌包装，另一种为SIG康美包公司提供的砖 型无菌包装。
目前，市场上所见到的伊利旗下优酸乳系列基本有盒 装、袋装两种。
2020/3/26
PPT学习交流
伊利
拥有自己 的物流网 络
win
自己支 付全部 运输费
依靠自 己
19
2020/3/26
PPT学习交流
20
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14
品牌策略
品牌定位：都市中的自然享受 广告语：心灵的天然牧场
2020/3/26
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主观）
第一：双方都有。分析：主要是王经理，但是，杨瑞的做法也太直接 了，他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受，再者，又是家族企业， 人家有权，你能怎么办。 第二：信任问题。你刚到公司一个星期，就提出公司的体制有问题， 换言之就是否定了这个家族的成就，当然你不一定这么想，但是人家 就不一定了。 第三：从原岗位做起，干出成绩来你就会得到老板的信任，你的权利 就有了，也就是有你的资本了，这样一步一步的来达到你的目的。 第四：会和杨瑞谈谈，采纳其中可用的一些理念，其他和王经理的基 本一样，所不同是我以后会更加注意他，并给他一定的伸展空间，也 好对其考察，以便确定以后是否能重用。
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什
么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在学期间很受老 师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己 不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来 期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，她最终选定了一家研究生产
食品添加剂的公司。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的 小型家族企业，企业中的关键职位基本上都是由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系，尤其是老 板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更 不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他一切都无所谓。 但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞就拿着自己的建议 书走向了上级的办公室。
杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道是她 自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2在这个案例中最关键的问题是什么 ？ 3如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4如果你是王经理，你应该怎么做？
“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功 夫，我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不 清，雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任，员工薪酬结构和水平的制定随意性 较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，”
生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不 同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与 消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需 要同时从多种因素、若干个角度进行细分。
我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场 进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。 考试吧
2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照 “用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务， 并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足 700人，年产值1000万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用 户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分；这样这 家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。
1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2．你议为李某是否有必要再进一步细分?
答案： 1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、
“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。
“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求， 这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也 必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求” 指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同 样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电 子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。
王洪和几个人创了一家公司公司。这家公司在10年内把营业额从5000万 提高到70000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。这家公司平均 每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，这家管理 就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它 管理人员只被赋予少的可怜的权力。创办人经常四处巡视，直接管理相当大数 量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。这公司的规模越来越大， 他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，王洪及 其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩 大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，这家公司在经 营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有 的商店。最后王洪仍然无法拯救公司这家公司被斯巴坦斯工业公司收购，王洪 从舞台中心消失了。
王经理：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实：我们公司在盈利，这 说说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你具体方案呢？” “目前还没有，这些只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放在这儿，我先看看然后给你答复。” 杨瑞此时真切地感受到了不被 认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，
企业管理案例分析题
某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值1000万元。 今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某 为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为 适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制 品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场； 然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝 制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中 用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企 亚的主要服务对象。 请问：
第一：双方都有。分析：主要是王经理，但是，杨瑞的做法也太直接 了，他毕竟是经理你也要顾忌一下他的感受，再者，又是家族企业， 人家有权，你能怎么办。 第二：信任问题。你刚到公司一个星期，就提出公司的体制有问题， 换言之就是否定了这个家族的成就，当然你不一定这么想，但是人家 就不一定了。 第三：从原岗位做起，干出成绩来你就会得到老板的信任，你的权利 就有了，也就是有你的资本了，这样一步一步的来达到你的目的。 第四：会和杨瑞谈谈，采纳其中可用的一些理念，其他和王经理的基 本一样，所不同是我以后会更加注意他，并给他一定的伸展空间，也 好对其考察，以便确定以后是否能重用。
杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什
么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在学期间很受老 师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己 不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来 期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，她最终选定了一家研究生产
食品添加剂的公司。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的 小型家族企业，企业中的关键职位基本上都是由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系，尤其是老 板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更 不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他一切都无所谓。 但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞就拿着自己的建议 书走向了上级的办公室。
杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道是她 自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。
1杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？ 2在这个案例中最关键的问题是什么 ？ 3如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？ 4如果你是王经理，你应该怎么做？
“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功 夫，我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不 清，雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任，员工薪酬结构和水平的制定随意性 较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低，”
生产企业在进行市场细分时，可以把要求大体相同的用户分为一类，并为不 同的类别相应地运用不同的市场营销组合，满足不同客户的要求以促进销售。与 消费者市场一样，生产者市场的需求差别也往往是由多种因素造成的，因此，需 要同时从多种因素、若干个角度进行细分。
我们认为李某能够按照“最终用户”、“产品应用”、“顾客规模”对市场 进行细分，并把建筑市场的大用户作为目标市场，已掌握市场细分的基本原则。 考试吧
2、这家铝制品企业还可以在建筑部件的大用户市场中进一步细分，即按照 “用户要求(追求的利益点)”来细分市场，把此部分市场细分为价格、质量、服务， 并从中重点选定占领“服务”或“质量”某子市场。同时鉴于该企业是一个不足 700人，年产值1000万元的小企业，不可能在产品质量、价格、服务等几项“用 户要求”上面面俱到，所以有必要按照“用户要求”对市场进一步细分；这样这 家铝制品企业的目标市场就更加明确更加具体了。
1．你认为李某是否已掌握了市场细分的基本原则? 2．你议为李某是否有必要再进一步细分?
答案： 1．生产者市场细分的标准较为常见的是使用“最终用户”、“产品应用”、
“顾客规模”、“用户要求”等细分标准。
“最终用户”的因素是指不同行业、种类的最终用户往往会有不同的要求， 这必然会影响购买者对产品的选择。“产品应用”的因素是指产品不同其要求也 必然不同。“顾客规模”是以用户对产品需求量的多少来区分的。“用户要求” 指的是不同类型的用户的采购行为在追求利益点上往往有很大的不同。例如，同 样是采购某种电子原器件，一家军工企业、一家民用通讯器材生产企业、一家电 子零配件商店在采购行为上会有很大的不同。
王洪和几个人创了一家公司公司。这家公司在10年内把营业额从5000万 提高到70000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。这家公司平均 每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。从一开始，这家管理 就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它 管理人员只被赋予少的可怜的权力。创办人经常四处巡视，直接管理相当大数 量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。这公司的规模越来越大， 他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，王洪及 其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩 大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，这家公司在经 营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有 的商店。最后王洪仍然无法拯救公司这家公司被斯巴坦斯工业公司收购，王洪 从舞台中心消失了。
王经理：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实：我们公司在盈利，这 说说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。” “好了，那你具体方案呢？” “目前还没有，这些只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。” “那你先回去做方案，把你的材料放在这儿，我先看看然后给你答复。” 杨瑞此时真切地感受到了不被 认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，
企业管理案例分析题
某铝制品厂是一个不足700名职工的小厂，年产值1000万元。 今年年初,该厂与有关部门签订了为期五年的租赁合同。厂长李某 为了更好地发挥企业的优势，决心在市场细分的基础上，选择较为 适宜的服务对象。所以，对铝制品市场进行了细分：首先，把铝制 品市场分为汽车制造业、住宅建筑业和饮料容器制造业三个亚市场； 然后，又把住宅建筑业市场进一步细分为半制原料、建筑部件和铝 制活动房屋三个亚市场；最后，又把建筑部件市场分为大用户、中 用户和小用户三个亚市场。李某决定把建筑部件的大用户作为本企 亚的主要服务对象。 请问：