管理者怎样避免决策失误

决策程序化是对制定决策的行为过程所设定的标准。谁都明白，任何一个决策失误都可能会给企业的发展带来重大影响，甚至是生死攸关的影响。决策程序化是相对于随意性的直觉灵感决策而提出的要求。根据实践分析，决策失误大都是决策制定人过于情感化，制定决策没有科学分析，没有程序限制，仅仅凭拍脑袋发掘灵感进行决策所致。尽管可能有人会说，他的决策都是根据他自己的不同时刻的性情和情绪，莫名其状地产生的灵感进行的，但也有好多次歪打正着，取得了不错的效果。这话也可能是真的。相对于一次、两次的决策，拍脑袋拍中了，也不是完全不可能。一个赌徒赌六合彩的点数，一次、两次，甚至十次、八次都碰上了，这也是有可能的。但不可能保证永远都不错。正是从这个意义上讲，不能说凭直觉灵感进行决策，曾取得一定效果，就夸大通过这种方式制定决策的价值和意义。这种凭直觉灵感进行的赌徒式决策，最终败北却一定是不可避免的。

决策是对资源配置方式的一种选择，但寻求的是最大限度地推动企业向发展目标靠近。只有所选择的资源配置方式能最大限度地抓住外部机会，并充分利用企业经营资源而又不超越其限制的情况下，才能达到决策本身的目标。二者之间的关系可不是赌博式的直觉灵感所能把握的。尽管这种凭拍脑袋进行的直觉灵感决策，投入少，操作简单，是什么也都可以不付出。但如果发生失误，其成本可就大了。失误导致的损失就是成本，并且这种成本是大得惊人。因此，任何一个企业若想谋求持续稳定的发展，也就必须放弃这种拍脑袋的直觉灵感决策，而代之以建立在一定科学分析方法基础上的程序化决策。

程序化决策也并不是要求大大小小的决策，都要用一大串科学分析方法进行反反复复的分析论证后，撰写一大摞论证分析报告，并再在此基础上拟订一组方案后选择。而是强调不论决策大小，都不能随心所欲地决策，必须跳出决策制定人当时的情绪、情感，以及既定的思维方式对自己制定决策的思路限制和影响，在对决策所选择的目标、决策约束条件等进行分析的基础上，做出最优的选择。

决策程序化有两种形式：

其一，内在程序化。

这是指决策的制定，从信息收集到最后拍板，全都由一个人完成。这种决策也并不是没有程序限制，而是程序化所要求的决策制定过程中各个环节上的活动，都由他一个人承担完成，其程序主要是体现在决策制定人个人的思维过程之中，是他在大脑中思考和分析相关决策问题也依一定的程序进行。这种程序化所强调的是，决策制定人必须在深思熟虑的基础上做出选择，而不是赌博式的选择。

其二，外在程序化。

这是把决策制定过程中所必须完成的多个阶段、多个方面、多个环节的工作，交由不同的人分别承担完成，并且相互制衡，以保证决策的制定免受个人情绪、情感、思维方式和个人偏好的影响。

无论哪种形式的程序化，在决策的制定过程中，都必须深入思考，并回答以下七个方面的问题：

1.决策究竟要达到什么目标?这一目标真的是企业的发展所必需的吗?

2.服务于这一目标达成的现有资源状况如何?这种资源约束是否还有突破的途径?

3.有多少条途径可以达成这一目标?每一条途径所需要的资源和条件又各有什么不同?

4.企业现有的资源能支持哪几条途径?

5.哪条途径对资源限制最小?哪条途径所需要的资源投入最少?

6.还有没有更有效的途径可供选择?

7.如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径?

一个决策无论是由一个人做出，还是由一些人集体做出，都必须对这些问题做出详细的分析，找到准确的答案后才能决策。无论决策大小，也都只有把这七个问题都深思熟虑，思考分析透彻了才能够找出最优的选择。对于投入资源较多，对企业发展影响较大的决策，还必须组成专门班子，让具有不同方面的专业知识和技能的人，分别承担信息收集、方案设计、方案论证、方案分析比较选择等决策制定过程中不同环节上的工作。对于资源投入少，对企业发展影

响也小的决策，虽然不需要弄得这样复杂，但也必须对这些问题进行深入的思考和全面的分析，否则也就不免会发生失误。

决策程序化的具体要求，可概括为以下五个方面：

1.无论决策大小都必须对上述七个方面的问题做出详细的分析和深入的思考。尤其是由一人承担完成的内在程序化的决策，必须有完整的程序约束决策制定过程，以使之在反复思考分析了上述七个问题，并得到一致性答案之后再决策。

2.对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先的分析，明确限定哪些决策需要通过外在程序制定，哪些决策可以选择内在程序制定。

3.对于选择通过内在程序制定的决策，必须事先确定决策制定人对决策结果要承担的责任，以及承担责任的方式，并用责任来提醒他必须按照决策程序要求制定决策。

4.对于选择通过外在程序制定的决策，必须有对决策制定过程所有参与人各自所要完成的工作和效果承担责任，以及责任承担方式的限定，以保证决策制定过程的每一个环节的工作都有人负责任。

5.必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是通过内在程序制定的决策，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。

随机读管理故事：《龙永图选秘书》

中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是老龙，或者是永图。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的胃口，于是龙永图很快把他送走了。这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。管