项目后评估流程说明文件
项目后评估工作流程 机制
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一、评估准备。
1. 确定评估目标，明确项目后评估的目的，如衡量项目成果、识别改进领域等。
项目后评估报告模板
项目后评估报告模板XX项目后评估报告XX公司，2016年XX月XX日摘要：本文对XX项目进行后评估，重点描述了计划与实际之间的偏差、经验总结及教训。
总结了项目概况、经营决策、产品各项指标、营销工作评估、销售评估和前期审批工作评估等方面，分析了项目成败的关键因素。
项目概况及经营决策：比较预期可研数据与实际数据之间的差异，分析产生差异的原因。
重点评估了经济效益和一级节点完成情况，以及是否满足预定的区域发展意义、公司品牌价值意义、社会效益、项目投资收益贡献、公司产品线延伸或产品标准化提升意义等。
同时，分析了项目开发策略是否实现了预定的进度优先、品质优先或利润优先的要求。
产品各项指标：评估了产品是否达到了公司产品系列的各项标准，包括建筑平面及外立面、产品结构及户型配比、产品配置、主要配套、园林环境景观、项目核心卖点提炼等方面。
营销工作评估：分析了营销方面是否按照预期达到推广目标、销售回款目标。
回顾了各阶段销售回款情况，客户群体特征、产品户型去化盘点等，评估了项目推广、营销费用控制、广告效果、公司品牌效果、项目品牌推广、主要市场营销合作伙伴等方面。
销售评估：分析了销售价格、销售周期、客户统计、客户群体特征、客户服务等方面。
同时，对库存分析和工程形象进度与销售结果的分析进行了评估。
前期审批工作评估：分析了主要审批流程及审批要点的分析说明，以及主要审批项目完成周期分析。
总结了前期审批工作的经验教训。
经验总结与教训：总结了项目的成功因素和失败因素，提出了经验教训，以期为未来项目提供参考。
规划设计该项目的规划设计包括总图布局、产品定位、建筑风格、建筑布局、交通组织等方面。
我们需要比较项目初期的定位和实际执行情况，以判断是否按照定位贯彻执行。
考虑到其他项目的实践经验，我们可以借鉴和共享这些经验，以提高项目的规划设计质量。
设计阶段成本控制在设计阶段，我们需要控制成本，以确保项目的经济合理性。
我们可以根据产品类型给出表格，包括建筑结构形式、含钢量、砼含量、得房率、赠送比例、窗地比、墙地比、地下停车效率、地下面积比例、人防面积比例等指标。
项目后评估管理流程
1.范围适用于公司房地产项目后评估的管理2.控制目标通过规范公司房地产项目开发结束的后续操作和后评估，总结经验，在以后开发新项目中扬长避短，更好地提高公司的品牌效应3.职责3.1工程副总经理1）组织相关部门编制《项目后评估报告》2）组织相关部门进行项目后评估成果的推广会3.2各部门1）参加《项目后评估报告》的编制，负责本部门职责内容的编写3.3集团总经理1）指导项目后评估，审批《项目后评估报告》2）组织项目经验推广4.术语和定义无5.项目后评估管理流程6.1提出项目后评估6.1.1在整个项目（分期开发的按每一期）交房后3个月内，工程副总经理组织启动项目后评估工作。
6.2项目工作总结6.2.1工程副总经理组织公司各个部门进行项目后评估，在交房后6个月内完成；6.2.2公司各个部门负责本职能块的工作总结：1）开发报建部负责总结土地获取管理、报批报建2）设计管理部负责总结勘察、产品定位、设计管理、设计单位选择管理3）采购管理部负责总包、监理、甲分包、甲控材料采购以及工程供方和材料设备供方管理4）工程管理部负责总结与项目相关的计划管理、工程管理等工作5）项目部（公司）负责现场工程管理部分的总结和分析6）成本管理部负责总结成本管理7）营销公司负责总结市场调研、营销策划、产品销售等工作8）客户服务部负责客户服务管理9）物业公司负责总结与物业相关的产品维护管理等工作10）财务管理部和资金管理部负责总结资金管理和风险控制6.3撰写《项目后评估报告》6.3.1工程副总经理根据各个部门的工作总结汇总为《项目后评估报告》，组织各部门和公司领导参加项目总结会议，对项目总结工作进行评审；6.3.2评审通过后，工程副总经理负责将评审意见进行汇总后形成《项目后评估报告》终稿。
交总经理审批。
6.4项目经验推广6.4.1工程副总经理负责组织公司进行项目经验推广；6.4.2相关部门负责将项目工作总结中的成功经验形成成功案例，工程副总经理负责组织汇总与复核；6.4.3相关部门负责分阶段组织成功案例的落实，工程副总经理负责成功案例推广的监督和检查，并将检查情况向相关领导备案。
项目收尾与评价流程
根据各项指标对项目评价的重要性，赋予相应的 权重值。
03 制定评价标准
针对各项指标制定具体的评价标准，为评价项目 提供依据。
选择合适的评价方法
选择定量与定性相结合的 评价方法
定量方法如成本效益分析、敏感性分析等， 定性方法如专家评审、问卷调查等。
根据项目实际情况选择合适 的评价方法
邀请专业领域的专家或 第三方机构参与评估工 作，提高评估工作的专 业性和独立性。
加强与相关方面的沟通 和协调，确保评估工作 的顺利实施。
定期对评估工作进行总 结和交流，分享经验和 教训，不断提高评估工 作的质量和效率。
项目后评估的推广和应用建议
加强宣传和教育
通过多种渠道加强项目后 评估的宣传和教育，提高 各方的认识和重视程度。
收集数据和信息
通过有效的渠道和方式收集相关的数据和信息 ，包括项目计划、执行报告、验收报告等。
制定评估计划
根据评估目标和范围，制定详细的评估计划，包 括评估内容、标准、方法、时间等。
实施评估工作
按照评估计划，采用适当的评估方法和技术，对项 目进行全面的评估。
分析评估结果
对评估结果进行统计和分析，找出项目存在的问 题和优点。
质量审计
对项目质量进行审计，确保项目成果符合要求 。
风险审计
对项目风险管理情况进行审计，确保风险得到有效控制。
项目后评估
项目成果评估
评估项目成果的质量、效益和可持续性等方面，为未 来项目提供参考。
项目经验总结
总结项目实施过程中的经验教训，为今后类似项目提 供借鉴。
项目价值评估
评估项目的经济效益和社会效益，为投资者和决策者 提供依据。
建立奖励和激励机制
项目后评估管理制度
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载项目后评估管理制度地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容项目后评估管理制度本章项目后评估管理制度主要包括以下内容:1项目后评估的程序规定2项目后评估内容要点规定3项目后评估的评估指标要点规定4项目管理评估的程序规定5项目管理评估内容要点规定6项目管理评估的评估指标要点规定1项目后评估的程序规定1为了保证后评估工作质量，提高后评估工作的作用，特制定本规定。
2组建评估领导小组，配备有关人员。
3项目后评估机构根据项目的特点，确定项目后评估的具体对象、范围、目标。
4按评估要求制订周详的项目后评估工作计划。
5开展实际调查工作，收集后评估项目建设的有关资料：（1）项目简要介绍。
（2）可行性研究报告。
（3）项目评估报告。
（4）项目改算和决算报告。
（5）项目竣工验收报告以及有关合同文件。
6收集项目运行的有关资料：（1）项目投产后的销售收入、生产和经营情况。
（2）利润状况、缴纳税金的状况。
（3）建设投资贷款本息偿还状况等。
（4）项目所在行业的有关资料。
（5）国家有关经济政策与规定。
7收集项目结果的有关资料：（1）项目产生的直接结果。
（2）产生的经济效益、社会效益，对社会、技术、环境等产生的影响。
（3）对企业可持续发展的影响。
8在充分了解资料的基础上，项目后评估人员根据核实、测算和审查后的资料数据进行对比分析和论证。
9将分析研究的结果进行汇总、整理，编制出项目后评估报告。
332项目后评估内容要点规定1目标评估（1）与前期确定的立项条件、决策依据、决策程序比较是否发生偏差。
（2）检查项目实际工艺技术、产生的经济效益指标是否达到预期目标或达到目标的程度。
（3）将项目原定的预算和资金投入计划同实际发生的投资进行对比分析，评估投资使用情况。
03项目后评估管理制度
项目后评估管理制度编制鲍跟泽日期2015.1.15审核鲍跟泽日期2015.1.19批准王耀楚日期2015.1.20修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人文件类别总裁办管理文件文件编号ZX-ZB-P-003版本/本次A/0文件名称项目后评估管理制度生效日期2015-01-19页码1/7 1.目的对项目开发进行评估，总结各专业经验和教训，提高后续项目开发的管理能力，并进行项目综合评价。
2.适用范围适用于公司投资开发的所有项目分期或全期的评估总结工作。
3.权责3.1总裁办3.1.1负责组织项目后评估工作的开展；3.1.2负责汇总完成《项目阶段性/项目后评估报告》。
3.2相关部门3.2.1负责进行各专业的后评估工作；3.2.2负责对各专业主责部门后评估工作提供支持；3.2.3负责进行项目工程、项目综合管理的后评估。
3.3总裁3.3.1按权限审核各专业/项目公司后评估报告；3.3.2审批《项目阶段性/项目后评估报告》。
4.管理规定4.1术语和定义项目综合评价：指对已进行结案和总结的项目实施过程、项目指标完成情况及项目经验总结情况进行的系统、客观的分析与评价，为项目绩效评价提供依据，为今后项目管理提供改进建议。
4.2后评估编制时间项目经营期结束评估报告，根据项目的实际情况，在集中交房一个月后，对项目设计、报建、工程质量、入伙进行总结评估，在销售量达95%后组织对营销管理进行总结评估，项目结算一个月后组织对项目投资、成本、财务、工程管理进行总结评估。
4.3项目营销后评估各项目（各期）销售量达95%后开始编制（特殊情况可视销售状况调整后评估时间）。
营销管理中心负责，项目销售部/营销部协助。
文件类别总裁办管理文件文件编号ZX-ZB-P-003版本/本次A/0文件名称项目后评估管理制度生效日期2015-01-19页码2/7 4.4项目开发后评估各项目在“五证”办理完毕后进行项目开发后评估。
报建部/异地项目公司综合部负责，项目公司协助。
工程后评价流程
工程后评估流程编制日期审核日期批准日期修订记录1目的客观地评价项目工程情况；总结经验、教训，实施持续改进。
2适用范围适用于集团所有具备工程后评估的项目（项目竣备半年后）。
3术语及定义无4原则4.1客观性依据已发生的真实数据，对项目操作工程中的实际情况进行分析研究4.2公正性在以项目经营单位为主进行自评的基础上，集团站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，过程中与项目公司充分沟通得出公正的评估结论。
4.3应用性项目的工程后评估完成后要及时地将有关工程成果输出给集团相关部门级项目公司，达到持续改进的目的。
5工程后评估内容概括描述本项目的基本情况，具体内容可参照初步方案或扩初方案，相关数据已最终实际完成情况为准。
主要从施工进度和施工管理方面给出高度概括的评价结论，提炼和总结出本项目发展过程中值得借鉴和推广的经验，同时总结本项目开发过程中有待改进的方面以利于今后的项目发展。
经验和教训部分应在后文中进行具体描述，要做到前后内容的相互对应和支持。
5.1项目发展计划执行情况检讨本项目按照计划分期发展情况，通过项目计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
检讨设计图纸完成、合约分判、甲供材料、样板确认、营销计划的执行完成情况，检讨相关部门相互配合情况，分析产生拖延的主要原因。
5.2工程施工进度计划执行情况列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路，分析产生变化的主要原因，通过项目施工进度计划与实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响项目节点进度的主要因素，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
5.3售楼准备工程计划验收检讨售楼处或会所、样板房、室外售楼环境三方面计划于实际完成时间节点的对比，列表得出每个节点延迟完成天数，检讨控制节点没有按期完成的原因，分析影响售楼节点进度的主要因果，并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
最新信息化项目后评估细则
精品资料信息化项目后评估细则........................................信息化项目后评估管理细则1 目的项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。
为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。
2 适用范围本办法适用于公司范围内各单位。
3 定义3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。
项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。
3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。
3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。
项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。
4 管理职责4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。
4.2运营管理部4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。
4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。
4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。
4.3地区公司和项目单位4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。
根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。
4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。
建筑集团公司项目竣工交付及后评价制度
建筑集团公司项目竣工交付及后评价制度1.引言建筑集团公司拥有完善的项目交付和评价制度是确保项目竣工质量、提升客户满意度的重要保障。
本文将介绍建筑集团公司项目竣工交付及后评价制度的详细内容。
2.项目竣工交付制度2.1 交付标准和要求在项目竣工阶段，建筑集团公司将严格按照交付标准和要求进行工程验收。
这些标准和要求包括但不限于：•项目设计图纸和技术文件的完备性和合规性；•工程实施阶段质量控制和检测报告的合格性；•竣工验收文件和使用手册的准确性和完善性；•工程遗留问题和缺陷的整改和修复情况。
2.2 项目交付流程项目竣工交付流程主要包括以下几个步骤：2.2.1 项目验收准备阶段在项目竣工之前，建筑集团公司将对项目进行验收准备工作。
这包括：•准备竣工验收文件和使用手册；•开展系统性的检查和测试，确保项目符合交付标准和要求；•确定项目交付日期和交付仪式。
2.2.2 项目交付仪式项目交付仪式是项目竣工交付的重要环节，建筑集团公司将根据项目特点和客户需求，组织相应的交付仪式。
这可能包括项目验收会议、交付文件的签署等环节。
2.2.3 项目交付文件和使用手册完成项目竣工交付后，建筑集团公司将向客户提供完备的交付文件和使用手册。
这些文件和手册将包括但不限于：•项目竣工验收报告；•技术规格书和施工图纸；•工程检测报告和质量控制记录；•设备清单及相关资料；•项目使用和维护手册。
2.3 项目交付验收评估项目竣工交付后，建筑集团公司将进行项目交付验收评估。
评估内容主要包括：•项目竣工质量评估：对项目竣工质量进行评估，包括工程技术指标是否符合设计要求、施工质量是否达到标准等。
•项目交付文件评估：对交付文件和使用手册进行评估，评估其准确性、完整性和易读性。
•客户满意度评估：通过客户满意度调查等方式，评估客户对项目交付的满意度和反馈意见。
3.项目后评价制度3.1 后评价流程项目交付后评价主要包括以下几个步骤：3.1.1 后评价准备阶段建筑集团公司将在项目交付后准备后评价工作。
评估评审项目工作流程
2、工作人员协助专 家审阅被评审单位 的申报材料，重点 掌握工作方案、申 报计划、经费测算 依据等内容
3、专家组讨论，统 一标准和意见
4、形成专家意见， 填写意见表格
5、工作人员进行收 集专家意见、回收 资料等后续工作， 应认真检查专家意 见是否符合要求， 若需专家改进，及 时提出，尽快修改
项目实施
03
3、完成《合同评审记录》
04
4、将《委托协议》存档 备案
项目承接
组建项目工作组
1、明确项目负责人、 项目经理、项目助 理和指导专家，并 明确各方的项目职 责分配
2、明确外部指导 专家Βιβλιοθήκη 02 项目启动项目启动
收集、整理、分析资料
01
1、收集项目基础性资料、内部资源 性资料、政策指导性资料等。基础 性材料一般由委托方提供；内部资 源性资料包括该项目或同类项目的 归档材料等；政策指导性资料包括 评审所依据的政策法规性文件等
2、开展客户及专家委员会对项目 完成满意度的调查
4、组织项目经验的推广
感谢聆听
行为心理 专项技能
1、对专家进行全面、客 观的评价，为以后聘请专 家提供参考
问题：解决哪些问题
方法：使用哪些方法来解 决
运用：我如何使用这些方 法
项目总结评估
项目工作总结
1、整理项目实施、 报告撰写与审核、 与委托方沟通等方 面的情况及各工作 环节中出现的问题
3、形成工作总结 和改进报告
2、召开工作总结 会议
评估评审项目工作流程
演讲人
2020-12-03
目录
1 项目承接 2 项目启动 3 项目实施 4 项目总结评估
01 项目承接
项目承接
01
xx项目后评估实施方案
XX项目后评估实施方案项目后评估是一种事后对实施项目进行的客观评价，是在项目建设投产并达到设计生产能力后，通过对项目前期工作、项目实施过程及项目运营情况的综合评价研究，分析项目的实际情况与预测情况的差距，总结经验得失，为今后改进项目准备、决策、管理和监督等工作提供依据。
一、后评估对象本次投资项目后评估工作针对XX项目开展，XX项目自X年1月开工，X年12月竣工，历时近1年。
X年12月12日正式投产，已运行3年。
二、后评估目的1、为改善决策和管理服务。
后评估具有为管理提供咨询服务的功能，通过后评估，管理层可以及时发现项目实施过程中出现的问题，总结经验教训，以改善后续项目的立项决策和管理；同时，后评估报告中的结论也可作为资源调整和优化配置的依据。
2、对项目实施过程的监督管控。
后评估虽然为事后监督的性质，但作为完整的项目决策实施过程中不可缺少的一个环节，对项目实施有着贯穿始末的约束作用。
监督的内容主要包括：项目有无按原计划实施，技术方案有无重大调整，资金使用是否符合规定，借款能否按时偿还，是否达到预期效果等等。
3、对项目实施成果的客观评价。
通过后评估工作的开展，大量统计数据和相关信息的获取，可以较为客观地评价项目实施工作开展的质量、成果，较为客观地评价公司投资项目和投资效益，也是对项目实施单位各方面工作的认定。
三、后评估要求1、遵循可比原则。
在计算和分析过程中要注意资料的真实性，时间序列和口径的一致性，在计算期内使用同一价格和参数，以保证结论的准确性。
2、动态分析原则。
要采用国家规定的动态指标，必要时也可采用一些静态指标进行辅助分析，评价指标可采用价值指标、实物指标和时间指标，也可补充比较指标。
3、可靠取数原则。
后评估工作的质量不仅取决于“方法”本身的科学性，同时还取决于对市场需求预测、工程技术方案选择、固定资产投产估算、产品成本估算及项目实施进度计划等基础数据的可靠性，数据的准确性需要认真审核。
4、后评估内容、深度及计算指标应以项目建议书和设计任务书的相关内容与项目实施后具体效果逐一对比分析。
项目后评估管理流程
1.目标：
通过规范房地产项目开发结束的后续操作和后评估，总结经验，在以后开发新项目中扬长避短，更好地提高公司的品牌效应。
2.适用范围：
适用于房产项目后评估的管理。
3.术语和定义：
4.部门职责：
4.1人力部：组织项目后评估，组织推广项目后评估经验；
4.2工程部：参与项目后评估工作，具体落实项目经验的推广；
4.3其他部门：指公司其他所有部门，参与项目后评估，并以书面方式提出意见和建议；具体落实项目经
验推广；
4.4领导层：指导项目后评估，按权限审核审批《项目后评估报告》（见6《权限与标准》）。
YL-ZS-GC019项目后
评估报告.doc 6.权限与标准
7.主要文档：
8.主要表单：
8.1 YL-ZS-GC019项目后评估报告（要点）YL-ZS-GC019项目后
评估报告.doc。
地产项目后评估管理办法
地产工程项目后评价管理办法（初稿）一、总则定义目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。
目的观、全面地评价项目开发情况；总结经验、教训，实现持续改进。
核心内容评估工作的核心内容包括两方面：是“项目可行性研究报告”、“项目定位报告”、“项目规划设计方案”、“全过程成本管理指标”等总部批复文件与最终实际完成情况的对比分析；是开发过程中突出的经验与教训的提炼总结。
后评估工作原则、客观性据已发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究。
、公正性以地区公司为主进行自评的基础上，总部后评估工作小组站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，过程中与地区公司充分沟通得出公正的评估结论。
、全面性目后评估是对项目发展全过程的综合评价，并据此得出综合、全面的评估结论。
、应用性目后评估完成后要及时地将有关工作成果输出给各区域公司、各地区公司及总部相关部门，达到持续改进的目的。
后评估收集资料内容评估工作应收集以下资料，包括但不限于：、投资方面目建议书、可行性研究报告以及投资买地过程中地相关决策文件；、营销方面目市场定位报告、项目营销策划报告、项目营销进度和价格专题报告、项目营销阶段总结报告以及相关营销过程决策文件等；、设计方面目概念设计方案、规划设计方案、初步设计方案、施工图设计方案、平立面设计方案项目规划设计工作总结报告及有关规划设计过程决策文件等、进度方面目发展总进度计划、各版次项目发展详细进度计划、项目发展纲要报告、项目进度控制对比分析报告及有关项目进度控制工作文件等；、成本方面目发展各阶段成本控制目标、各版本项目发展成本预测明细表、各阶段项目发展成本分析报告及有关成本管理工作文件等；、工程合约管理目施工策划方案、项目施工管理阶段总结、项目合约分判策划报告、项目合约分判工作阶段总结、项目竣工验收报告等有关项目施工过程文件等。
、客户关系管理项目会工作阶段总结、客户服务工作阶段总结、项目入伙工作报告、项目客户投诉相关文件及材料、入伙客户满意度调查报告、客户满意度调研结果等。
投资项目后评价管理程序
投资项目后评论管理程序1目的为增强公司投资项目全过程管理，提升项目决议水平易投资效益，拟订本程序。
2范围本程序合用于公司所有投资项目后评论管理工作。
3术语和定义3.1投资项目后评论投资项目后评论是指对项目的先期论证决议、设计施工、完工投产和生产运营等过程，以及项目目标、投资效益、影响与连续性等方面进行的综合剖析和评论，是项目管理工作的一项重要内容。
4职责4.1规划计划处是投资项目后评论归口管理部门；依据股份公司和公司年度工作安排拟订公司投资项目后评论年度计划，进行后评论拜托、资本安排、协调解评论结果反应等工作；负责为项目后评论供给项当先期工作中的评估、上报、审批等信息和资料；负责审察本部门管理的投资项目实行各阶段的自评论内容；配合项目后评论咨询单位对工程建设的管理、进度、质量进行评论；负责辅助供给项目实行各阶段的信息和资料；辅助后评论咨询单位评论项目实行过程中设备采买管理的有关工作，并为项目后评论供给设备采买管理的信息和有关资料。
4.2有关部门生产运转处负责辅助后评论咨询单位，评论本部门管理的投资项目工程建设的进度、质量和管理，并为项目后评论供给项目实行及运转阶段的信息和资料；管道处负责辅助项目后评论咨询单位，评论本部门管理的投资项目工程建设的进度、质量和管理，并为项目后评论供给项目实行及运转各阶段的信息和资料；质量安全环保处负责辅助供给投资项目立项及实行过程中的环境、安全、职业卫生等方面信息和有关资料；党群工作处负责辅助供给投资项目审计信息和有关资料；财务处负责辅助供给与后评论有关的公司及所属各单位的财务数据。
4.3项目管理机构负责在工程项目完工投产后，达成投资项当先期立项、建设备工及试投产时期状况的总结和评论。
4.4项目包办单位依占有关信息和资料，达成项目自我评论和简单后评论工作；需要进行详尽后评论的项目, 配合后评论咨询单位达成项目实行的后评价工作；辅助采集经济影响、环境影响和社会影响等有关资料。
成本后评估管理流程
1目的在项目实施过程中及项目关闭后，对项目开发全过程的成本管理工作进行回顾、分析，客观、合理地评价项目目标成本的执行情况，总结成本管理工作的得失，为后续项目的成本测算和成本作业管理提供参考依据。
2适用范围适用于华润置地有限公司下属独资、控股或具经营权合资公司开发的地产项目及华润集团孵化的地产开发项目的成本后评估工作。
3编制依据依据《华润置地开发成本管理制度》编制。
4术语及定义4.1项目成本后评估：指在项目工程竣工验收及结算完成后，对项目总体成本情况进行全面的系统性评价，检查目标成本达成情况，总结成本管理的得失和教训，为更好的控制后续项目开发积累经验，打好基础。
5关键活动描述5.1 资料归集5.1.1 结算完成后，合约管理部（或合约主责部门，下同）负责归集待评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本测算表、该项目各期的动态成本报告等，并负责汇总项目完整的结算资料，包括工程结算书、设计变更、工程变更等资料。
5.1.2 合约管理部负责按产品类型和成本科目，分别归集建安、公共配套及基础设施的最终成本，将实际发生额与目标成本作对比分析报告；前期及后期手续费、财务费、设计费、管理费、税金等其他费用的最终成本及分析由各相关责任部门提供给合约管理部。
5.1.3 项目合同后评估应该在合同结算完成后15个工作日内完成，不可等到整个项目都结算完再做合同后评估工作。
5.1.4 合约管理部须按照审批版目标成本归集原则，对项目整体成本进行复盘（格式同目标成本测算表）。
5.2 综合分析5.2.1 合约管理部负责对比项目结算成本与审批版目标成本的差异，与总部各项限额指标进行最终对比分析，评价项目目标成本的准确、合理性，分析成本管理工作的科学性、有效性，总结其中的经验教训。
5.2.2 合约管理部负责对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程结算书等资料，分析施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、变更、市场因素等对成本的影响。
中建地产项目后评估管理办法
文件状态2010版项目后评估管理办法1.目的1.1.为进一步完善公司项目发展管理制度，强化项目发展管理的规范性、科学性，不断提高项目发展管理水平。
2.适用范围2.1.适用于公司所有房地产开发项目的后评估管理工作。
3.术语和定义3.1.房地产项目后评估：系指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，全面总结项目开发管理经验，并通过与预计情况进行比较，找出差距、分析原因，为改善今后项目的发展决策和开发运作水平、提高项目的经济效益，提供重要的信息依据。
4.职责4.1.发展管理部4.1.1.组织后评估报告的编写并完善本专业涉及的内容4.2.其他部门4.2.1.参与编写房地产项目后评估报告的相关内容5.工作程序5.1.房地产项目后评估工作的原则和依据5.1.1.后评估报告的编制原则5.1.1.1.客观真实性：房地产项目后评估是在房地产项目开发、销售工作基本结束后，对项目运作情况的综合评价。
应依据己发生的真实数据，对项目操作过程中的实际情况进行分析研究，总结经验、教训，并提出对未来项目运作切实可行的建议；5.1.1.2.公正性：后评估的工作人员应站在科学、合理的角度对项目进行客观分析，得出公正的评估结论；5.1.1.3.全面性：项目后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及到项目执行过程的各个阶段，如前期项目决策、营销策划、规划设计、发展进度、成本控制、项目销售、财务收益、品牌建设等，并据此得出综合、全面的评估结论；5.1.1.4.反馈性：为了吸取后评估项目的经验教训并应用到将来的项目上，应及时地将评估的有关结论反馈给项目经营单位和相关部门及人员，供其在后评估项目的后期运作和今后类似项目的开发中参考和借鉴。
5.1.2.房地产项目后评估的主要依据5.1.2.1.项目建议书（牵头部门：投资管理部）；文件状态 2010版5.5.5.1.2.2. 可行性研究报告（牵头部门：投资管理部）；5.1.2.3. 项目定位报告（牵头部门：投资管理部、营销管理部）；5.1.2.4. 项目发展策划（牵头部门：发展管理部、项目发展部）；5.1.2.5. 项目营销策划报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.6. 项目营销进度和价格专题报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.7. 项目营销总结报告（牵头部门：营销管理部）；5.1.2.8. 项目规划设计总结报告（牵头部门：规划设计部）；5.1.2.9. 项目进度控制对比分析报告（牵头部门：项目发展部、发展管理部）；1.2.10. 项目发展成本结算分析报告（牵头部门：合约商务部）；1.2.11. 项目竣工验收报告（牵头部门：项目发展部）。
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项目后评估流程说明文件
1 目的、范围及适用
•为规范集团项目开发结束的后续操作，总结经验，再以后开发的新项目中扬长逼短，更好的打造品牌效应，特制订本流程。
•本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，项目开发结束后进行总结的时点适用本流程。
2 职责
•流程总负责人为房地产集团总经理。
•研发技术中心为流程控制协调部门，负责组织协调各相关部门进行项目后评估资料汇总，并提交最终《项目后评估总结报告》。
3 流程概要
•区域公司财务部以及子集团财务审计中心负责整理并提供项目成本相关资料。
该环节时间为20个工作日，责任人为子集团财务审计中心主任。
•子集团营销企划中心负责收集并提供项目总销售收入与剩余可销售资产结算评估。
该环节时间为20个工作日，责任人为子集团营销企划中心主任。
•子集团预算决算中心负责整理并提供项目的决算评估。
该环节时间为25个工作日，责任人为子集团预算决算中心主任。
•子集团研发技术中心负责整理并提供项目产品评估。
该环节时间为
20个工作日，责任人为子集团研发技术中心主任。
•在各相关部门将所有相关评估资料提交至研发技术中心后，由研发技术中心牵头组织各中心对该项目进行评估会审、沟通，并最终由研发技术中心综合撰写《项目后评估总结报告》。
该环节时间为20个工作日，责任人为子集团研发技术中心主任。
4 相关流程交付品由子集团研发技术中心提交最终《项目后评估总结报告》。