原创精品第二章战略规划.ppt

2626
多样化成长战略
• 同心多样化。新市 场，原技术，增加 新业务。
• 水平多样化。原市 场，新技术，增加 新业务。
• 综合多样化。全新 业务。
汽车 果汁饮料
酒
2727
二、业务战略计划
业务单 位任务
外部环 境分析
内部环 境分析
制定 目标
战略 形成
制定 计划
执行
反馈和 控制
2828
1、业务任务
•在大部分获利部门 保持优势
•给产品线升级 •尽量降低投资
放弃
•在赚钱机会最小时售出
•降低固定成本同时避免 投资
强
中
弱
GE模型战略业务优势
2121
3、资源分配
资源分配决策
A、当前业务 资源分配
B、新业务 资源分配
2222
4、制定增长战略
• 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合 计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。
1212
实例
• 某化肥公司 使命：提高农业生产力
1313
（三）设计业务组合
划分战略 业务单位
评估 每项业务
资源分配 战略决策
1414
1、划分战略业务单位
• 战略业务单位就是企业值得为其专门制定一种 经营战略的最小经营单位
• 一个战略业务单位应有3个特征： 1）独立业务或相关业务组合，在计划工作 上能与其他业务分开进行 2）有自己的竞争者 3）有专职经理负责
22
战略规划是在组织目标、 能力、 资源及其所处的各种不断变化的 市场机会之间建立 和保持一种可 行的适应性的过程。
33
战略规划制定的步骤
确定公司 建立公司 设计业务
使命
目标
组合
职 能 性 战略
44
（一）确定公司使命
使命书的表述： • 本企业是干什么的？ • 本企业应该是怎么样的？
55
实例
• 美国石油公司 美国石油公司是一个在全世界使炼油
选择或设法保持现 有收入
•保护现有计划 •在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资
有选择发展 •集中有限力量 •努力克服缺点 •如无明显增长就放弃
有些发展或缩减
•寻早风险小的发展办法， 否则尽量减少投资，合 理经营
固守和调整
•设法保持现有收入 •集中力量于有吸引 力的部门
•保存防御力量
％
市 场 成
16％ 14％ 12％
长 10％
率 8％
6％
4％
2％
0
明星
4
问题
3
11
5
金牛
66
22
瘦狗
77
8
高
市场相对份额
低
1818
战略： 1）发展 2）保持 3）收割 4）放弃
1919
通用电器公司模型
高
3.67 市
场 吸
中
引
力 2.33
强
水泵 离合器
中 联轴
活动隔板
弱 航天设备
油泵
• 每个业务单位都要确定一个在公司总任 务下的自己特定的任务书。
1）需要 2）顾客 3）产品技术
• 电视演播室的灯光照明系统。
• 公司业务：“公司的目标定位在大的 电视演播室，公司将选择代表最先进的灯 光技术和对灯光的安排使用户绝对可信 赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播 室，并非是开展最低价竞争，并且，它对 非灯光设备生产计划不感兴趣。
第二章 战略规划
学习目的： 1、了解战略规划的含义、作
用和步骤，掌握战略规划制 定的方法； 2、掌握整体营销策划的过程 与方法 ； 3、了解营销管理的具体内 容。
11
一、战略规划
讨论：
1、大企业需要计划，小企业不 需要计划。
2、成熟企业没计划也做得很好， 因此计划并不重要。
3、计划赶不上变化，因此不需 要计划。
• 市场导向； • 适当的宽窄度； • 符合实际； • 具体明确； • 适合市场环境； • 体现特殊能力； • 具有激励性。
1010
公司
产品
密苏里·太平洋铁 我们经营铁路 路公司
施乐公司
我们生产复印设 备
标准石油公司 我们出售汽油
市场导向定义
我们是人与货物 的运送者
我们帮助改进办 公效率
我们提供能源
77
• 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个
人电脑服务最主要的供应商。
88
• 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品
服务业。在全球范围内处于统治地位以 及在建立客户满意度标准的同时，通过 执行我们“服务便利·增加价值·履行承诺” 的战略，提高我们的市场占有率和盈利 率。
99
制定使命书应注意：
• 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平 之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得 新增业务的计划。
2323
公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会
（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务
（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业
低
1.00 5.00
投资/成长
安全阀
3.67
2.33
选择/盈利
GE模式分类业务优势
1.00 收获/放弃
2020
高
市
场
吸 引
中
力
低
保持优势
•以最快可行的速度 投资发展 •集中努力保持力量
选择发展
•在最有吸引力部分 重点投资 •加强竞争力 •提高生产力加强获 利能力
投资建设
•向市场领先者挑战 •有选择加强力量 •加强薄弱地区
1515
大多数公司都经营几项业务，划分时应注意： • 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 • 公司管理者要避免两种倾向：
过于狭隘，或过于宽泛。
1616
2、评估战略业务单位
• 市场吸引度（市场增长率） • 地位强度（市场占有率） 1）波士顿顾问公司方法 2）通用电器公司方法
1717
波士顿顾问公司模型
（多样化成长机会）
2424
密集型成长战略
产品 / 市场扩展方格
产品 现有产品
市场
新产品
现有市场 市场渗透
产品开发
新 市 场 市场开发 （多角化发展）
2525
一体化成长战略
• 后向一体化。收购、兼并上游企业，控制供应
系统。
• 前向一体化。收购、兼并下游企业，增强销售
力量。
• 水平一体化。争取对同类企业的控制。
哥 伦 比 亚 电 影 公 我们制作电影 司
我们经营娱乐
不列颠百科全书 我 们 出 售 百 科 全 我 们 从 事 信 息 生
书
产和传播事业
开利公司
我们生产空调器 我们为家庭提供
和暖炉
舒适的气候
1111
（二）确定公司目标
1、市场地位 2、创新程度 3、生产效率 4、各种资源
5、盈利水平 6、管理效率 7、员工素质 8、社会责任
到化工制品一体化的公司。我们寻找和 开发石油资源，并向我们的客户提供优 质的产品与服务。我们的业务责任是获 得优秀的财务收益，平衡我们的长期成 长计划，是股东获益和履行对社会和环 境的义务。
66
• 澳迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何
一家同类公司都要高的可信度，为任何 一家客户提供一种将人和物上下左右做 短距离移动的搬运工具。