变革与创新管理

第十三章变革与创新管理

学习内容

█什么是变革

█变革的力量

□外部力量

□内部力量

□管理者作为变革推动者

█变革过程的两种不同观点

□风平浪静观

□急流险滩观

□对上述两种观点的认识

█变革管理

□变革的类型

□应对变革的阻力

█变革管理中的新问题

□组织文化变革

□处理员工压力

█激发创新

□创造与创新

□创新的激发与培育

█本章小结

█思考题

学习目标

阅读和学完本章后，你应该能够：

01.对比关于变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点。

02.描述管理者能对组织作些什么变革。

03.解释人们为什么会抵制变革。

04.列示降低变革阻力的策略。

05.说明促进组织文化变革的情境因素。

06.解释流程再造与变革有什么关联。

07.描述减轻员工压力的办法。

08.说明创造与创新的区别。

09.解释组织如何能激发和培育创新。

桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。虽然变革总是管理者工作的一个组成部分，但它近年来已愈显重要。本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种办法。

█什么是变革--------------------------------------------------------------------------要不是为了推进组织变革(organizational change)，即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。计划工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差别。组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需

要。类似的，决策制定也会大大地简化，因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。确实，如果竞争者不推出新的产品或服务，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，或者员工的需要不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。然而，情况绝不是如此。变革是组织的现实。变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。在本书这一章，我们将讨论与变革管理有关的若干重要议题。

█变革的力量--------------------------------------------------------------------------第3章中已经指出，有外部和内部两种力量制约着管理者。也就是这些同样的力量产生了对变革的需要。让我们简要地考察一下形成变革需要的这些力量。

□外部力量

带来变革需要的外部力量有多种来源。近年来，市场力量已经影响到像戴尔电脑这样的企业，因为盖特威公司、苹果公司、东芝公司参与了争夺消费者电脑订单的激烈竞争。企业必须因应消费者需求的变化，不断调整自己，开发出新的个人电脑，并改变营销的策略。政府法律和条例也是变革的另一常见动因。例如，美国残疾人法案的通过，要求成千上万的组织(营利性的和非营利性的)重新安排休息室、增加斜坡道、拓宽门道及采取其他措施以方便残疾人进出。电子签名与亲笔签名具有同等法律效力的新法案，也给组织带来了许多领域的变革。

技术也产生了变革的需要。例如，昂贵的诊断仪器的技术改进，为医院和医疗中心创造了显着的规模经济。工业生产的装配线技术也经历了重大的变革，如许多企业中机器人已经取代了人类劳动。甚至在贺卡行业，电子邮件和互联网使人们送贺卡的方式发生了重大改变。而劳动力市场的波动也迫使管理者进行变革。比如，对网页设计人员和网站管理者的需要，使要雇用这些员工的组织有必要改变其人力资源管理工作，以吸引和留住这些急需的高技能员工。

经济变化当然会对几乎所有的组织造成影响。例如，全球经济萧条的压力迫使许多组织变得更注重成本上的节约。但即便在强势的经济环境下，诸如利率、联邦预算赤字和货币兑换率方面的不确定性，也都可能促使组织进行变革。

□内部力量

除上述介绍的外部力量以外，内部力量也会形成对变革的需要。这些内部力量可能最初产生于组织内部运营，也可能产生于外部变化的影响。

组织战略的重新制定或修订，通常会带来一系列的变化。例如，戈登·贝休恩(Gordon Bethune)接任了濒临破产的大陆航空公司的首席执行官后，他与全身心投入的员工们一道，通过推行一系列精心策划的重大的战略变革，使公司转变为运营顺畅的盈利的企业。

另外，组织的劳动力队伍也很少是不变的。人员构成会在年龄、教育程度、伦理观念、性别等方面发生变化。在一个老年经理人员比例不断增大的平稳组织中，可能需要对职务进行重组，以便留住位居低层的、富有进取心的年轻管理者。报酬和福利制度可能也要作相应调整，以反映日益老年化的劳动力队伍的需要。新设备的引进是变革的另一种内部力量。随之而来的是员工的工作可能需要重新设计，同时还要对他们进行如何操作新设备的培训，或者会要求员工们在其工作小组内形成新的相互协作方式。还有，员工的态度如日益增强的工作不满足感，可能会导致缺勤率上升、主动辞职增多乃至发生罢工。这些事件常常又会反过来引起管理政策和实践的变革。

□管理者作为变革推动者

组织内的变革需要一种催化剂。我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者(change agents)。

任何管理者都可能成为变革推动者。我们在讨论有关变革的内容时，通常假定变革是由组织内的管理者发起并协调实施的过程。不过，变革推动者也可以是非管理者，比

如人力资源部门的变革专家或者外部的咨询人员，他们的技能都可能有助于推行变革。

对大范围的变革来说，组织经常会聘请外面的咨询人员提供建议和协助。由于这些人来自外部，他们将提供内部人可能缺乏的一种客观的视角。不过，外部咨询人员通常对组织的历史、文化、操作程序及人员的认识非常有限，因此也有缺点。外部咨询人员还经常倾向于主张比内部人更急剧的变革(这可能是利，也可能是弊)，因为他们在变革推行后不必生活在各种反应中。相反，内部管理者作为变革推动者时可能更深思熟虑，也可能更小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。

㊣小测验

01.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分?

02.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要?

03.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色?

█变革过程的两种不同观点--------------------------------------------------------------

我们可以使用两个极为不同的比喻来描述变革过程。一种是设想组织是一艘在风平浪静的海洋中航行的大船，船长和船员们都清楚地知道他们正开往何处，因为他们以前已经作了多次这样的航行。只是偶尔遇到风暴时才会有变化出现，在其他平静、可预见的旅程中尽可放心享受。另一种比喻则是把组织看做是在不断出现险滩的湍急河流中航行的小木筏，筏上有半打的船工，但他们以前从未在一起出航过，也完全不熟悉河流的情况，不了解最终的目的地，甚至情况可能更坏，他们得在漆黑的夜晚航行。在这种急流险滩中，变化就是一种自然的状态，对变革的管理因此是一个持续的过程。这两种比喻代表了对变革认知和反应的两种截然不同的方式。

□风平浪静观

直至20世纪80年代后期，风平浪静观(the calm waters metaphor)一直可用来相当贴切地描述管理者当时所面临的情境。库尔特·卢因(Kurt Lewin)的三步骤变革过程是这种观点的最好说明(见图13—1)。

按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。它要求对现状子以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。现状可以看做是一种平衡状态。要打破这一平衡状态，解冻就是必要的。解冻可理解为对所需变革的准备。可以通过以下三种方式实现解冻：一是增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态；二是减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态；三是混合使用以上两种方法。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。但仅仅引发变革并不能确保它持久。新的状态需要加以再冻结，这样才能使之保持一段相当长的时间。除非增加最后—个步骤，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态，也就是做事的原有方式中。因此，再冻结的目的就是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。

值得注意的是，卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被破坏以后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。这种风平浪静观对今天组织的管理者所面临的环境而言，已不再合适了。

□急流险滩观