管理变革与创新培训课件
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变革与创新管理ppt课件
诚益光学中高层管理提升内训项目课程之
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理变革与创新--组织管理技巧(PPT 32页)(1)
管理者工作複雜化
4
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
變革的力量
外界的力量
廠商－不斷地適應顧客持續改變的慾望 政府的法律規章－最常見的變革推動力 来自 s科hu.技cn －中国帶最來大的變资革料库的下需载 求 人力市場－人力市場的起伏迫使管理者開始引進變革
的動作
經濟－利率、財政預算赤字和匯率等不確定性
呼應
来自 中国最大的资料库下载
管理者必須 在不間斷的急流中持續制定策略 管理者面對不斷的改變
今日，公司必須做準備，來有效率及有效管理組織或 其工作領域所面對的改變
9
圖表13. 2 變革的類型
結構
工作專業化，部門化， 指揮鏈，控制幅度， 集權、分權，正式化， 工作再 第 十三 章 管理變革與創新
兩種變革過程的觀點
靜水行船
Lewin’s變革三步驟
解凍－變革的前置作業 ： 增加驅動力，此種力量能促進變革，且使行為
更遠離現狀
来自 中国減最少大的約资束料库力下，载 此種力量會反抗變革，且使行為
偏向維持現狀
現狀－被視為一種平衡狀態 改變 －向另一個平衡水準前進 再解凍－保證改變能持續
来自 中国最大的资料库下载
科技
工作程序、方法和設備
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
人員
態度、期望、認知及 行為
10
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
管理變革
初步變革
確定組織需要變革的部分 推動變革程序 来自 s處hu.理cn 員中国工最對大的變资革料库的下抗载 拒
自動化－以機器取代人力的科技變革 電腦化－近年來最明顯的資訊系統變革
12
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
4
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
變革的力量
外界的力量
廠商－不斷地適應顧客持續改變的慾望 政府的法律規章－最常見的變革推動力 来自 s科hu.技cn －中国帶最來大的變资革料库的下需载 求 人力市場－人力市場的起伏迫使管理者開始引進變革
的動作
經濟－利率、財政預算赤字和匯率等不確定性
呼應
来自 中国最大的资料库下载
管理者必須 在不間斷的急流中持續制定策略 管理者面對不斷的改變
今日，公司必須做準備，來有效率及有效管理組織或 其工作領域所面對的改變
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圖表13. 2 變革的類型
結構
工作專業化，部門化， 指揮鏈，控制幅度， 集權、分權，正式化， 工作再 第 十三 章 管理變革與創新
兩種變革過程的觀點
靜水行船
Lewin’s變革三步驟
解凍－變革的前置作業 ： 增加驅動力，此種力量能促進變革，且使行為
更遠離現狀
来自 中国減最少大的約资束料库力下，载 此種力量會反抗變革，且使行為
偏向維持現狀
現狀－被視為一種平衡狀態 改變 －向另一個平衡水準前進 再解凍－保證改變能持續
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科技
工作程序、方法和設備
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
人員
態度、期望、認知及 行為
10
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
管理變革
初步變革
確定組織需要變革的部分 推動變革程序 来自 s處hu.理cn 員中国工最對大的變资革料库的下抗载 拒
自動化－以機器取代人力的科技變革 電腦化－近年來最明顯的資訊系統變革
12
管理學 第 十三 章 管理變革與創新
管理学课件第13章 变革与创新管理Managing Change and Innovation
Contemporary Issues in Managing Change
• Explain why changing organizational culture is so difficult and how managers can do it.
• Describe employee stress and how managers can help employees deal with stress. • Discuss what it takes to make change happen successfully.
• Managing change is an integral part of every manager’s job.
13–5
Forces for Change
• External Forces
Marketplace Governmental laws and regulations Technology Labor market Economic changes
• Technological
Adopting new equipment, tools, or operating methods that displace old skills and require new ones
• Organizational development (OD)
Techniques or programs to change people and the nature and quality of interpersonal work relationships.
Automation: replacing certain tasks done by people with machines Computerization
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
管理变革与创新ppt课件
第十三章 管理变革与创新
1
第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
22
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
33
韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
9
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
17
管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
1
第十三章 管理变革与创新
第一节 世界级企业的创新 第二节 管理变革 第三节 中国企业创新 【案例应用】通用电气公司的管
理风格
2
世界憎恨变化，但变化却 是惟一能带来进步的东西。 我关注未来，因为我将在那 儿度过我的余生。
——查尔斯•凯特林
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理 落后，效率低下的通病。宝钢人摸 索出一套既符合宝钢现代化大生产 要求，又具有中国特色的现代化管 理模式。这个模式具有5个显著的 特点：
21
管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
22
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
经济制度体系变革的挑战 知识经济和全球化的挑战 企业制度变革的挑战 现代运作管理方式的挑战 技术创新能力薄弱的挑战
33
韦尔奇还比大多数人更懂得“突 然”一词的价值。他每周都会突然 视察工厂和办公室；匆匆安排与他 低好几级的经理共进午餐；无数次 向公司突然关掉传真机的员工发出 手写的告示，不时展示他醒目而又 整洁的手写体便条。
足起到了什么作用？ 2. 人本管理思想在宝钢管理模式中
所起的作用？
9
第一节 世界级企业的创新
一、世界级企业
1、世界级企业的特点： 世界级企业必须具有足够的规模，
尤其是跨地区或跨国经营的规模。 世界级企业一定具有独特的核心竞
争力。
10
世界级企业无论在任何条件下都具 有良好的经营业绩和成长性。
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
17
管理变革不能等出了问题才实施， 而应在企业处于安乐时主动地进行。
管理变革与创新课件
3
【开篇案例】 宝钢的管理变革
我国冶金行业普遍存在着管理落 后，效率低下的通病。宝钢人摸索 出一套既符合宝钢现代化大生产要 求，又具有中国特色的现代化管理 模式。这个模式具有5个显著的特 点：
管理变革与创新
4
管理变革与创新
5
管理变革与创新
上 海 宝 钢 集 团
6
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平） 作为战略目标。他们把三高一流层 层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对引 进的技术，宝钢采用“消化吸收、 跟踪移植、开发创新”的方针，跳 出了“引进——落后——再引进”
管理变革与创新
31
信息化与信息系统
引导 创新
企业
IE
规划 设备 计划 设计 物料 控制
产品
改善 人力资源
创新
机制创新
高效率 经营 运行
低成本
管理创新
企业 目标
管理变革与创新
26
2. 可进行的具体管理创新方面
管理理念与经营理念的创新； 制度创新； 组织机构的创新； 企业流程的创新。
管理变革与创新
27
2. 可进行的具体管理创新方面
世界级企业具有一流的经营管理水 平。
世界级企业注意人才的引进与培养。
世界级企业具有先进的企业文化。
管理变革与创新
11
世界级企业必须是管理创新的典范。
世界级企业不仅对顾客销售产品或 服务，更重要的是树立企业在顾客 和公众心目中的形象。
世界级企业不仅是商业组织、同时 也是全球的模范公民。
管理变革与创新
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心， 知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
管理学变革与创新管理PPT课件
– 与日益由信息、思想和知识主导的新时 代的动态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
– 管理者必须在不断的急流中保持机智
• 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变 革管理的准备，因为他们的组织与工作 领域面临着变革
＠ Yun Jiang, 2006
13-8
第8页/共66页
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
第19页/共66页
13-19
变革管理中的新问题(续)
• 组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略
– 展示现有文化是无效的 – 推行新的“做事方式” – 强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的 • 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法
和惯例中
＠ Yun Jiang, 2006
＠ Yun Jiang, 2006
13-2
第2页/共66页
什么是变革?
• 变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可
分割的部分
• 是管理者的工作变得复杂
＠ Yun Jiang, 2006
13-3
第3页/共66页
变革的力量
• 外部力量
第18页/共66页
13-18
变革管理中的新问题
• 组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和 持久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革
• 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
管理学第9章变革与创新管理ppt课件
2 组织变革的过程
库尔特·卢因的观点
4
弗里蒙特·Ｅ·卡斯特等人的观点
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
组织变革的相关因素
一、组织结构战略
组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营 环境、方针以及组织之间的相互关系，对企业内部组 织结构模式的发展变动所作的长期性策划。
②乘胜追击，推动更多的变革行动。
③推动新方法制度化，将改革精神溶入企 业文化。
目录
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的内容
1 思维创新
思维就是指向理性的各种认识活动。
创新思维最大的特点在于差异性，同样一 个问题，不同的人有不同的思维。
思维有多种形式，有抽象思维、概念思维、 逻辑思维、形象思维、意象思维、直感思 维、社会思维、灵感思维、反向思维、相 关思维等等。
创新活动的组织
2．人才资源是组织创新的 基本保证
创新性组织积极对其干部 员工开展培训，加快干部 员工的知识与经历更新。
同时，通过职业生涯设计， 给员工提供工作保障，鼓 励员工成为创新能手。
创新活动的组织
3．接纳据说和失败 追求开拓创新的企业致
力于创造重要的产品和 服务，但这并不是一。
组织变革的过程 组织变革的相关因素 创新的内容 创新的过程与组织
创新的过程
一、创新过程
寻找机会
A
提出构想 B
创新过程
C
迅速行动
D
坚持不懈
创新的组织
创新活动的组织
1．营造自主创新氛围
公司必须建立一种文化，鼓励每个员工都 奋发向上、努力进取、大胆尝试。
要造成一种人人谈创新、无处不创新的组 织氛围。
创新与变革管理ppt课件
1.2 创新管理在我国的现实意义
• 产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• 中国企业的技术成长阶段
• 中国企业的技术能力成长
• 中国企业技术管理模式
• 我国企业面临的挑战和机会
25
1.2.1产业/企业面临的挑战和紧迫任务
• （1）国际
– 人均GDP达到1000美元 经济自动进入起飞阶段? – 20世纪80年代以来， 先后16个国家人均GDP达到1000 美元，现仍保持在1000美元以上的：7个，不升反降的： 9个 – 发展中国家的追赶多数都不成功
18
19世纪的技术创新
• 蒸汽机：瓦特，1770-1780年
• 铁制船：Isambard Kingdom Brunel，182045年 • 火车头：史蒂文森，1829年 • 电磁感应发电机：法拉第，1830-40年 • 电灯泡：爱迪生与Joseph Swan，1879-90年
19
更近的技术创新
• 圆珠笔：雷诺国际钢笔公司（Reynolds International Pen Company），1945年 • 浮法玻璃制造工艺：Pilkington，20世纪50年代 • 善胃得（治疗溃疡的药物）：Glaxo，20世纪70-80年代 • 复印技术：施乐公司，20世纪70/80年代 • 个人电脑：苹果电脑公司，20世纪80年代
– 我们能够从研究和经验中学到些什麼？ – 是否存在着可以指导行动的模式？
23
管理技术创新的难度
• 创新是商业成功的核心……但是：
– 在原型阶段的创意有90%以上的失败 – 在每4种完全开发的产品中，只有1种会获得成 功 – 每推出3种产品，只有1种会获得成功
• 换句话说：60件创意--5件原型--3件商品化-2件上市--1件赚钱 24
管理变革与创新培训课件(PPT 56页)
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程：
• A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）；
3级流程清单（示例）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
流程规划图(示例）
基 战略
战略管理流程
础 经营计划 经营计划管理流程
管 财务
财务管理流程
理
人力资源 管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
管理评审流程
管理改进流程
采购
供 应
供应商选择流程
链
原料采购 流程
供应商评估流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理体系评审
市场表现 财务表现
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
一级流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
COPQ冰山理论
传统看法
第7章-变革与创新管理PPT课件
• [4]群体间发展：使不202同1 群体能良好合作。 7-10
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
– 下页
• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
7.2 管理者如何处理变革阻力
7.2.1 人们为什么会抵制变革？
– 变革用不确定性取代已知的东西 – 我们习惯了某些做事的方式 – 担心失去既得利益 – 变革并不适合组织的目标和最佳利益
• 7.2.2 减少反对组织变革阻力的方法：
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• 1. “静水行船式”的变革观
– 把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航 行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴 时才会出线变化。
– “静水行船式”的变革三步曲：下页
• 2. “激流泛舟式”变革观
– 把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流 中漂流的小木筏。
2021
7-7
图 7-2
变革三部曲
– 产生于组织内部的变化 – 产生于主动对外部变革的适应性反应
2021
7-5
7.1.2 谁将推动组织变革？
• 变革推动者：扮演催化剂 角色并承担管理变革责任 的人
• 任何管理者都可能成为变 革推动者；
• 内部的职能专家或外部的 咨询人员也可能成为本组 织的变革推动者。
2021
7-6
7.1.3 组织变革如何发生：关于变 革的两种比喻
压力的征兆
行为方面
心理方面
再冻结
与工作相关的不 满意、紧张、焦 虑、烦躁和拖沓
生产率下降、缺勤、离职、 饮食习惯改变、过度吸烟、 许久、语速加快或睡眠紊乱
Copyright © 2011 Publishing
Pa2es0a2Pr1rseonntiEcdeuHcaaltli.on,
Inc.
7-14
7.3.3 产生压力的原因
和合作，包括如下四个方面：
变革与创新管理培训课件
创新是实践行为，是再创造，是对物质世界的矛 盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新 的矛盾关系，形成新的物质形态。 创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息 不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有 社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动； 创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的 常规戒律。创新活动的核心是“新”，它可以是 产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造 型设计、内容的表现形式和手段的创造，也可以 是内容的丰富和完善。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
（1）经济环境 （2）激烈竞争 （3）技术进步 （4）价值观转变
2.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、 权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关 系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工 的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行 变革。
当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：
第二节 创新管理
一、创新的内涵和特征
（一）创新的内涵 创新，即创造新的事物。《广雅》：“创，始也”；
新，与旧相对。《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也。” 《周书》“自魏孝武西迁，雅乐废缺，征博采遗逸，稽诸 典故，创新改旧，方始备焉。”和创新含义近同的词汇有 维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧 布新”、“苟日新、日日新，又日新”。因而，古代创新 一词多指改变原有的制度、成文或规则。
专栏 经济学层面创新概念的形成和发展
1969年《成功的工业创新》 将创新定义为技术变革的集合。 《1976年：科学指示器》“技 术创新是将新的或改进的 产品、过程或服务引入市场。”
技术创新就是指新产品、 新过程、新系统和新服 务的首次商业性转化。
创新“把一种新的生产要素和 生产条件的新结合引入生产体 系”。包括：引入一种新产品， 新的生产方法，开辟一个新的 市场，获得原材料的一种新的 供应来源。
一、组织变革的原因
1.外部环境因素
（1）经济环境 （2）激烈竞争 （3）技术进步 （4）价值观转变
2.内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、 权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关 系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工 的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行 变革。
当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：
第二节 创新管理
一、创新的内涵和特征
（一）创新的内涵 创新，即创造新的事物。《广雅》：“创，始也”；
新，与旧相对。《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也。” 《周书》“自魏孝武西迁，雅乐废缺，征博采遗逸，稽诸 典故，创新改旧，方始备焉。”和创新含义近同的词汇有 维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧 布新”、“苟日新、日日新，又日新”。因而，古代创新 一词多指改变原有的制度、成文或规则。
专栏 经济学层面创新概念的形成和发展
1969年《成功的工业创新》 将创新定义为技术变革的集合。 《1976年：科学指示器》“技 术创新是将新的或改进的 产品、过程或服务引入市场。”
技术创新就是指新产品、 新过程、新系统和新服 务的首次商业性转化。
创新“把一种新的生产要素和 生产条件的新结合引入生产体 系”。包括：引入一种新产品， 新的生产方法，开辟一个新的 市场，获得原材料的一种新的 供应来源。
企业管理变革与创新课件(PPT 67张)
ห้องสมุดไป่ตู้
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
——“自主经营体”的基本原理
四、自主经营体核算体系
与企业的关系
留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己!
运营 资本 投入
可支配 不可支配 销 售 佣 金
留存利润 C
4
销售费用F
人员工资G 创造利润E 6
——“自主经营体”的基本原理
经营体间的拆账关系示意图
——“自主经营体”的基本原理
自主经营体子母卡关系示意图
通过目标承诺竞聘加 入经营体，组建团队
抢单
况和历史业绩决定其中海尔的占有率要达 全集团员工都可以自发的跨部门竞聘到经 到多高，这样定目标绝不是一个同比增长 为了确保自主经营体的组建能够减少风 营体中，充分展现个人的工作能力和激情 的概念，而是为了能够找出倍速发展的空 险稳步推进，把推进过程分为三个阶段， 。也可以通过 “官兵互选”的方式来优化团 分阶段推进经营体的 间。 阶段推进 树立样板，做透样板和复制样板。 队。同时，经营体成员是动态的，在海尔 建设 目标确定之后自主经营体就会围绕 内部叫做“进、上、出”的竞争机制。对于 竞争力目标，聚焦到怎样才能获取更多的 树立样板。从一个点(一个区域、一个型号、一条生产线 )开始突破，建立样板经营体，总结 竞聘进入经营体的员工，都事先把目标和 用户资源，与市场博弈，与自己的能力博 样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。 薪酬锁定，签合同承诺，在目标达成时得 弈，而不是与企业博弈，与领导博弈，实 做透样板。就是纵横连线打通。纵向是一级经营体的优秀做法能够被二级经营体总结成手 到的薪酬会远远高于以前的固定职务工资 现企业和员工的双赢。 册，最后是三级之间打通。横向是一级经营体之间通过包销定制关系打通。做透样板表现在端到 薪酬，同时也高于行业内对标的最高水平 端全流程闭环优化，样板做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来，最终做成企业内部公司 的薪酬。 。 复制样板。将样板经营体的成功做法和手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体
企业变革管理与创新(ppt78页).pptx
groups)]
▪ 經由非結構性的團體互動，來改變行為的訓練方式。
▪ 成員聚集在一個自由而開放的環境下，由一位行為學 家在旁引導進行討論及互動。
▪ 目的在於使個人更瞭解自己的行為，瞭解別人對自己 看法，對別人言行更具敏感度，以及增進個人對團體 程序的瞭解。
▪ 調查回饋(survey feedback)
變革管理與創新
3
組織變革的兩種觀點
(Peter Vaill)
▪ 靜水觀
▪ 靜水泛舟：組織為航行在平靜水域的船隻 ▪ 航向、路線明確，努力即可達到目標 ▪ Kurt Lewin之變革三部曲
▪ 惡水觀
▪ 惡水行舟：組織有如湍急河流中的小艇 ▪ 環境不清、方向不明，未來不可測 ▪ 管理者須具備全方位的技能與彈性，接受並導
變革管理與創新
20
員工對變革的反應
若不能預見變革的影響員工將會抗拒變
革，或充其量保持中立的角色。
若員工已很清楚的看出變革無法滿足他們
的需求與期望時員工將會抗拒變革。
若員工認為變革是無可避免的話他們起初
會抗拒然後會順從變革。
若員工視變革符合其最大利益則會被激勵
使的變革順地進行。
變革管理與創新
21
組織產生抗拒的原因1
5
Kurt括:獎賞制度、 來自工作群體 的增強效果及 個人對適當 角色的認知
改變
提供新的 替代方案, 包含清晰 及具又吸 引力的行 為模式。
變革管理與創新
再凍結
經由 正式及非正式 報酬制度或 工作群體之 增強作用, 強化已改變 的行為。
6
問題討論
變革管理與創新
14
案例
▪ 資訊工程+管理資訊管理 ▪ 網際網路+企業經營電子商務 ▪ 朗頌課文抄黑板投影機單機投射器
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卓越
良好
普通
+ 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划/流程 计划/流程 计划/流程
奖励
机会
价值观 与信念
控制协调杠杆
激励杠杆
B、规范化管理
• 企业战略规划系统的规范； • 企业程序流程系统的规范； • 企业组织结构系统的规范； • 企业部门岗位设置的规范； • 企业规章制度系统的规范； • 企业管理控制系统的规范。
管理体系评审
市场表现 财务表现 客户/员工满意 组织效率
通过对组织管理体系的分析与完善，结合组织自身的发展过程协助建立一 套管理的自我完善机制，以使组织的鼓励体系能够适应组织发展的需要。
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
市场的价值链
客户 忠诚度
知道
关键
较关键
一般
广告宣传
品牌管理
传播
印象
形象工程
客户管理
考虑 值得
销售力培植
渠道管理
战略导向的品牌经营
认知战比产品战更重要： • 市场的份额不能用砸钱来实现； • 试图改变消费认知是最愚蠢的； • 市场与消费者的认知就是事实！
案例： • 凸面与平面彩电的性能分别。
品牌经营剖析
质量体系策划流程
过程控制流程
产品检验流程
仓储管理流程
营销
营销计划 制定流程
客户开发 流程
产品销售 流程
客户管理 流程
投诉处理 流程
产品售后管理流程
原料入库流程
原料库存流程
原料出库流程
成品入库流程
成品出库流程
设备采购流程
设备入库流程
设备管理流程
设备库存流程
设备出库流程
报废品处理流程 设备档案管理流程
技术工艺管理流程
企业的流程优化
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决 定性作用的流程；
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有 具体的工作流程。
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程： • A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）； 管控流程：
无法对客户增值
人力 财务
内耗30% 时间贬值
低质量成本损耗
技术
市场
提出 研发计划
调研
小试
产品鉴定
价值链优化
办公室
质检
产品分析
制造部 总经理
人力资源
办公室
审批 Y
低质量成本损耗
NG
终止
利润
成本
流程优化示例（1）
流程有30个步骤,欠缺逻辑
流程开始
流程结束
流程优化实例（2）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
采购计划制定流程
采购作业流程
原料/非原料采购流程
COPQ冰山理论
传统看法
低质量成本损耗COPQ
索赔 产能损失
重新认证的成本
明显的损失
返工 降等级
失去交易的机会
过长的生产周期 赶工成本
检验
诉讼费用
延迟交货
过度的维修费用
客户忠诚度下降 隐蔽的低质量成本损耗
过度库存
流程优化示例（新产品研发）
缺乏市场先行 导向贬值
管理技术的提升
（组织学习、创新、管理技能的提升）
企业控制体
系（财务/人 力/经营等）
业务控制 体系（质量
/绩效等）
规范化管理的内容
战略
资源：
（人、资金、设备等）
控
制
规范化管理：
体
系
运作体系 管理创新
核心业务流程识别、设计
（业务流、物流、资金流、信息流）
组织结构设置、部门职能界定
管理评审体系
（管理体系的规划、实施、评价、改善）
问题：新产品该上不该上？
损益表
销售收入 利润率 利润 资本回报率
EVA 收入 资本 ×资本率 资本成本率
EVA
底线
1000 15% 150 15%
企业管理的“段级”
• 管理一段： 经验管理； • 管理二段： 效率管理； • 管理三段： 成本管理； • 管理四段： 质量管理； • 管理五段： 人性管理； • 管理六段： 知识管理； • 管理七段： 创新管理； • 管理八段： 文化管理； • 管理九段： 战略管理。
不同企业的管理要素
• 小型公司——靠勤奋（游击队）； • 中型公司——加规矩（地方军）； • 大型公司——做模型（野战军）。 关键词： • 建立健全管理模型！
•某企业政策（2）：销售收入1000元，毛利 润100元，奖金10％＝10元。问题：投资者 最低利益如何保障？
•某企业政策（3）：投资1000元，投资者最 低回报10元，毛利润100元，100－10＝90， 奖金：90X10％＝9元(EVA )。
•中集案例。
用EVA评估重大项目
销售增长引入新产品
某部门正在考虑是否要引进一个新产品。 根据市场预测，新产品的引入会使销售 收入提高10%，该产品的利润率是15%， 但需要新增加投资$500。
• A、集团对各级分子公司的管控流程； • B、资源配置流程（人财物、信息）。
3级流程清单（示例）
一பைடு நூலகம்流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
采购管理流程 供应商认证流程
供应商管理流程
C、人力资源管理
企业高层： A、发展规划；B、执行控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： • 正本清源、克服管理错位！
人力资源管理的真谛
人力资源管理的2大目的： • 员工的工作能力问题； • 员工的工作愿力问题。 关键词： • 在绝大部分情况下，员工不会主动去做你
企业的组织优化
组织结构的演变趋势： • 扁平化： • 哑铃化： • 矩阵化：
塔式管理的缺点
• 封闭独立，容易占山为王； • 工作重复，造成资源浪费； • 自成体系，往往难以控制。 关键词： • 资源横向配置：纵向衰减共享困难； • 管理纵向垂直：横向沟通协调困难。
矩阵式管理的优势
• 垂直管理，长线沟通； • 资源共享，充分利用； • 互助互动，避免山头； • 监督制约，难以违规。 关键词： • 资源纵向配置：纵向资源不衰减； • 管理横向延展：横向协调不扯皮。
企业战略规划框架结构
• 企业的使命－愿景－战略
定位 依据 资源 计划 执行 风险
公司战略
竞争战略
职能战略
规范化管理的内容
战略
资源：
（人、资金、设备等）
控
制
规范化管理：
体
系
运作体系 管理创新
核心业务流程识别、设计
（业务流、物流、资金流、信息流）
组织结构设置、部门职能界定
管理评审体系
（管理体系的规划、实施、评价、改善）
战略设计 产业研究 集团战略设计 分子公司战略决策
集团总部
优势资源经营 资金、技术、人才 品牌等无形资产 运营能力
产业孵化 新的业务单元孵化
分子公司支持 信息中心 建立资源共享平台 决策和运营能力提升支持 风险控制
分子公司经营管控 业绩管理 经营计划管理 业务决策控制
关联业务开展 基于技术、制造、 市场、原材料等的 协同开展关联业务 形成规模优势
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
区分“目标”与“任务”
• 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！
流程与组织结构的关系
部门整合方向 部门1 部门2
部门3 部门4
业务流程1
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
业务流程2
部门职能 流程操作
业务流程3
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
基础管理
供应链
流程规划图(示例）
战略
战略管理流程
经营计划 经营计划管理流程
财务
财务管理流程
人力资源
管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
采购 供应商选择流程
原料采购 流程
管理评审流程
管理改进流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
供应商评估流程
原料检验流程
过程检验流程
质量管理流程
建立管理改善机制
管理体系设计
战略导向 以顾客为中心 以价值链为基础 以提高组织运作效率和效果为目 的
管理体系改善
体系本身的完善 执行过程的完善 预期之外因素的对策 其他
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理变革与创新
良好
普通
+ 人力资源计 财务管控与 营运管控与 划/流程 计划/流程 计划/流程
奖励
机会
价值观 与信念
控制协调杠杆
激励杠杆
B、规范化管理
• 企业战略规划系统的规范； • 企业程序流程系统的规范； • 企业组织结构系统的规范； • 企业部门岗位设置的规范； • 企业规章制度系统的规范； • 企业管理控制系统的规范。
管理体系评审
市场表现 财务表现 客户/员工满意 组织效率
通过对组织管理体系的分析与完善，结合组织自身的发展过程协助建立一 套管理的自我完善机制，以使组织的鼓励体系能够适应组织发展的需要。
企业的“业绩理念指纹”
• 五个基本要素
使命/抱负
目标 流程与组织
业绩反馈
业绩奖惩 管理
“业绩理 念”指纹
可供选择的 控制协调与激励“杠杆”
市场的价值链
客户 忠诚度
知道
关键
较关键
一般
广告宣传
品牌管理
传播
印象
形象工程
客户管理
考虑 值得
销售力培植
渠道管理
战略导向的品牌经营
认知战比产品战更重要： • 市场的份额不能用砸钱来实现； • 试图改变消费认知是最愚蠢的； • 市场与消费者的认知就是事实！
案例： • 凸面与平面彩电的性能分别。
品牌经营剖析
质量体系策划流程
过程控制流程
产品检验流程
仓储管理流程
营销
营销计划 制定流程
客户开发 流程
产品销售 流程
客户管理 流程
投诉处理 流程
产品售后管理流程
原料入库流程
原料库存流程
原料出库流程
成品入库流程
成品出库流程
设备采购流程
设备入库流程
设备管理流程
设备库存流程
设备出库流程
报废品处理流程 设备档案管理流程
技术工艺管理流程
企业的流程优化
1、核心业务流程—对公司的战略意图起决 定性作用的流程；
2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程；
3、日常业务流程—公司运营系统中的所有 具体的工作流程。
流程的分类
决策流程：
• A、股东、董事、监事会等组建流程； • B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程： • A、企业内部业务流程（职能部门）； • B、企业外部业务流程（上游下游）； 管控流程：
无法对客户增值
人力 财务
内耗30% 时间贬值
低质量成本损耗
技术
市场
提出 研发计划
调研
小试
产品鉴定
价值链优化
办公室
质检
产品分析
制造部 总经理
人力资源
办公室
审批 Y
低质量成本损耗
NG
终止
利润
成本
流程优化示例（1）
流程有30个步骤,欠缺逻辑
流程开始
流程结束
流程优化实例（2）
减少到9个步骤
流程开始
流程结束
采购计划制定流程
采购作业流程
原料/非原料采购流程
COPQ冰山理论
传统看法
低质量成本损耗COPQ
索赔 产能损失
重新认证的成本
明显的损失
返工 降等级
失去交易的机会
过长的生产周期 赶工成本
检验
诉讼费用
延迟交货
过度的维修费用
客户忠诚度下降 隐蔽的低质量成本损耗
过度库存
流程优化示例（新产品研发）
缺乏市场先行 导向贬值
管理技术的提升
（组织学习、创新、管理技能的提升）
企业控制体
系（财务/人 力/经营等）
业务控制 体系（质量
/绩效等）
规范化管理的内容
战略
资源：
（人、资金、设备等）
控
制
规范化管理：
体
系
运作体系 管理创新
核心业务流程识别、设计
（业务流、物流、资金流、信息流）
组织结构设置、部门职能界定
管理评审体系
（管理体系的规划、实施、评价、改善）
问题：新产品该上不该上？
损益表
销售收入 利润率 利润 资本回报率
EVA 收入 资本 ×资本率 资本成本率
EVA
底线
1000 15% 150 15%
企业管理的“段级”
• 管理一段： 经验管理； • 管理二段： 效率管理； • 管理三段： 成本管理； • 管理四段： 质量管理； • 管理五段： 人性管理； • 管理六段： 知识管理； • 管理七段： 创新管理； • 管理八段： 文化管理； • 管理九段： 战略管理。
不同企业的管理要素
• 小型公司——靠勤奋（游击队）； • 中型公司——加规矩（地方军）； • 大型公司——做模型（野战军）。 关键词： • 建立健全管理模型！
•某企业政策（2）：销售收入1000元，毛利 润100元，奖金10％＝10元。问题：投资者 最低利益如何保障？
•某企业政策（3）：投资1000元，投资者最 低回报10元，毛利润100元，100－10＝90， 奖金：90X10％＝9元(EVA )。
•中集案例。
用EVA评估重大项目
销售增长引入新产品
某部门正在考虑是否要引进一个新产品。 根据市场预测，新产品的引入会使销售 收入提高10%，该产品的利润率是15%， 但需要新增加投资$500。
• A、集团对各级分子公司的管控流程； • B、资源配置流程（人财物、信息）。
3级流程清单（示例）
一பைடு நூலகம்流程
二级流程
三级流程
营销管理流程 营销计划制定流程
市场研究流程
广告效果评估流程
产品定价流程
市场开发流程
新市场开发流程
经销商管理流程
市场推广流程
展会推广流程
……
……
采购管理流程 供应商认证流程
供应商管理流程
C、人力资源管理
企业高层： A、发展规划；B、执行控制； 企业中层： A、目标计划；B、团队建设； 企业基层： A、计划实现；B、信息反馈。 关键词： • 正本清源、克服管理错位！
人力资源管理的真谛
人力资源管理的2大目的： • 员工的工作能力问题； • 员工的工作愿力问题。 关键词： • 在绝大部分情况下，员工不会主动去做你
企业的组织优化
组织结构的演变趋势： • 扁平化： • 哑铃化： • 矩阵化：
塔式管理的缺点
• 封闭独立，容易占山为王； • 工作重复，造成资源浪费； • 自成体系，往往难以控制。 关键词： • 资源横向配置：纵向衰减共享困难； • 管理纵向垂直：横向沟通协调困难。
矩阵式管理的优势
• 垂直管理，长线沟通； • 资源共享，充分利用； • 互助互动，避免山头； • 监督制约，难以违规。 关键词： • 资源纵向配置：纵向资源不衰减； • 管理横向延展：横向协调不扯皮。
企业战略规划框架结构
• 企业的使命－愿景－战略
定位 依据 资源 计划 执行 风险
公司战略
竞争战略
职能战略
规范化管理的内容
战略
资源：
（人、资金、设备等）
控
制
规范化管理：
体
系
运作体系 管理创新
核心业务流程识别、设计
（业务流、物流、资金流、信息流）
组织结构设置、部门职能界定
管理评审体系
（管理体系的规划、实施、评价、改善）
战略设计 产业研究 集团战略设计 分子公司战略决策
集团总部
优势资源经营 资金、技术、人才 品牌等无形资产 运营能力
产业孵化 新的业务单元孵化
分子公司支持 信息中心 建立资源共享平台 决策和运营能力提升支持 风险控制
分子公司经营管控 业绩管理 经营计划管理 业务决策控制
关联业务开展 基于技术、制造、 市场、原材料等的 协同开展关联业务 形成规模优势
现代企业的上下级关系
两个基于： • 基于对上级工作目标的理解； • 基于对企业发展目标的理解。 三个制定： • 自己定目标； • 自己定任务； • 自己定计划。
区分“目标”与“任务”
• 什么是“目标”？ • 什么是“任务”？ 问题： • 您的公司是目标型还是任务型企业？ 关键词： • 必须区分目标与任务！
流程与组织结构的关系
部门整合方向 部门1 部门2
部门3 部门4
业务流程1
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
业务流程2
部门职能 流程操作
业务流程3
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
部门职能 流程操作
基础管理
供应链
流程规划图(示例）
战略
战略管理流程
经营计划 经营计划管理流程
财务
财务管理流程
人力资源
管理体系 人力资源管理流程
管理体系策划流程
采购 供应商选择流程
原料采购 流程
管理评审流程
管理改进流程
质量投诉 流程
生产工艺 工艺流程1
生产工艺 工艺流程2
供应商评估流程
原料检验流程
过程检验流程
质量管理流程
建立管理改善机制
管理体系设计
战略导向 以顾客为中心 以价值链为基础 以提高组织运作效率和效果为目 的
管理体系改善
体系本身的完善 执行过程的完善 预期之外因素的对策 其他
通过管理评审,发 现改管进理管.缺理陷水平,持,续改
善组织绩效
管理体系实施
周密的推进计划 完整的运作体系 有效的控制手段 必要的资源保障
管理变革与创新