华为的集成化供应链管理模式

本阶段华为ISC改革的核心是解决内部集成化供应链管
理的效A率问题。
B
C
主要考虑在优 化资源、能力 的基础上，以 最低的成本和 最快的速度生 产最好的产品， 快速地满足用
华为在这一阶段采 用DRP（分销资源 计划）系统、MRPII （制造资源计划） 系统管理物料，运 用JIT等技术支持物 料计划的执行，JIT 的应用可以使企业
三、过程中遇到的问题及解决方法
（1）实现集成化管理，会出现部门之间的冲 突
问题：华为业务流程涉及到
企业不同的职能部门。原有的 职能组织中，每一个职能部 门都想要充分发挥自己的作用， 实现本部门的利益，而不是从 整体出发，满足整个组织及客
户的需求。
解决方案：华为先淡化原有文 化，减少对流程变革的阻碍作 用，通过对业务流程进行必要 的优化和重整，重新界定各个 平行管理部门的职能，使组织 的整体运行处于动态最优，才 能最大限度地满足客户的价值
华为的集成化 供应链管理模
式
第一组：折姣姣 雷彦超 卢甲 伟
梁静 王思璠 蔚小伟
目录
过程中遇到的问题 C 及解决办法
华为的企业战略 B 调整及实施过程
公司简介以及相 关背景
A
启示 E
过程中遇到的 D 问题及解决办 法
华为公司的简介
• 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳 市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公 司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决 方案供应商。总裁任正非，董事长孙亚芳。 华 为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术 有限公司的业务涵盖了移动、宽带 华为的经营 领域 、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域 ，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在 任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一 致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前， 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个
华为集成式供应链实施
集成式供应链的原则是通过对供应链中的信 息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保 证实现供应链的两个关键目标：提高客户满意度 ，降低供应链的总成本。
(1)基础设施 (2)职能集成管理 (3)内部集成化供应链管理 (4)外部集成化供应链管理
阶段一:基础设施
• 华为公司通过对ISC改革，以集财务 、信息和管理模式于一体，对供应链 中的信息流，物流和资金流进行设计 规划和控制，保证实现供应链的两个 关键目标:提高客户的满意度，降低供 应链的总成本。由此设计和建立以客 户为中心、成本最低的集成供应链， 改变了以往企业内部职能部门分散，
-----集
华为总裁 任正非
• 华为的企业战略调整及 实施方案
• 1998年8月，华为与IBM公司合作了 “IT策略与规划（IT&P）”项目，开始 规划华为未来3~5年需要开展的业务 变革和IT项目，其中就包扩 ISC(Integrated Supply Chain,集成供 应链)等8个项目，ISC是其中的重点 。此次业务流程变革历时5年，耗资
（五）阶段5：集成化供应链动 态联盟
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一 个网链化的企业结构，我们称之为供应链共同体， 它的战略核心以及发展目标是占据市场的领导地位。
为了达到这一目标，华为在适应市场变化、柔性、 速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。 在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式 于一体的集成供应链成为了一个能快速重组的动态 组织结构，（即集成化供应链动态联盟）很好的适
注重研发和市场 华为的主要力量都放到了技术研发和开拓 市场上。公司有48%的员工在研发部门工 作，还有大约38%投入到国外市场与服务 体系。
(四) 阶段4：外部集成化供应链管理
实现集成化供应链管理的关键在于 第四阶段，将企业内部供应链与外部 供应商和用户集成起来，形成一个集 成化供应网链。而主要供应商和用户 建立良好的合作伙伴关系，即所谓的 供应链合作关系集成化供应管理的关
同时华为也考虑 同步化的需求管 理，将用户的需 求与制造计划和 供应商的物料流 同步化，减少不 增值的业务。同
LOREM引IP入SUIPMDDOLOR
在供应链内部，引入IPD(集成产品开发)， 优化产品开发环节，提高产品交付能力与 质量。
外包
华为逐渐把生产部门、后勤服务部门、基 础培训以及工程安装、调试、维护等环节 外包，不仅节省了大量成本，而且降低了 库存，市场反应速度明显加快。
键之关键。
• 在此阶段华为加强了战略伙伴关系管理。
✓ 管理的焦点以面向供应商和用户取代面向 产品，增加与主要供应商和用户的联系，增 加相互之间的了解（产品、工艺、组织、企 业文化等），相互之间保持一定的一致性， 实现信息共享等，通过为用户提供与竞争者 不同的产品/服务或增值的信息而获利。
✓ 通过建立良好的合作伙伴关系，可以很好 地与用户、供应商和服务提供商实现集成和 合作，共同在预测、产品设计、生产、运输 计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应
2
强调降低成本而不注 重操作水平的提高； 职能部门结构严谨，
均有库存做缓冲。
3
积极为用户提供各 种服务，满足用户 需求具有较完善的 内部协定，如采购 折扣、库存投资水
平、批量等。
特 征
4
主要以订单完成情况 以及其准确性作为评
价标准。
阶段三：内部集成化供应
链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实 现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部 分的集成，形成内部集成化供应链。
生生产产部部
统一协调企业内部的工
LOR作EM流、IPS实和U物M信流息D、O流资LO金R流、
进出口 LOREM部IPSUM
LOREM IPSUM 计划部
供应 链管 理部
外协合 作
LOREM部IPSUM
LOREM IPSUM 采购部
仓储部 LOREM IPSUM
阶段二：职能特征
1
将分销和运输等 职能集成到物流 管理中来，制造 和采购职能集成 到生产职能中来。
• 华为改革的背景
------变化是永远不变的真理
中国企业一贯采取的粗放管理模式， 在企业做大之后，就会产生规模而不经济 的通病。在这种通病下，华为已经开始出 现“增产不增收”的效益递减现象。
改变这种困境，华为应该采取何种措施？
华为总裁任正非逐 渐认识到，只有对 整个经营过程优化， 在规模扩张的同时 做到精益求精，不 断提高人均效益， 才能逐步缩小与国 际企业在核心能力 上的差距，实现企 业的可持续发展。