国有企业人力资源管理的优化策略

摘要：为了更好地适应国内外日趋激烈的竞争，人力资源管理已经成为众多企业进行现代化企业管理的一把利器。尤其是新时期下，我国的一些国有企业面临的人力资源问题越发凸显。本文结合笔者的工作经验，就目前人力资源管理四个焦点问题进行分析，建立公正有效人才选用机制、创建人性化管理机制、改进员工培训手段及科学的考核制度的完善等，试图探讨如何在新时期通过人力资源管理促进国有企业发展。

关键词：新时期，国有企业，人力资源管理，绩效考核

作为政府参与投资和控制的企业，国有企业，尤其是国有大中型企业在国民经济的关键领域和重要部门中占据重要位置。如何在新时期顺应新形势，面对新挑战，成为所有国有企业亟待解决的问题。世界范围内的竞争环境压力迫使我国的国有企业将经营管理问题提高到关乎企业发展命运的高度来认识。尽管近些年来，很多国有企业突破传统体制的束缚，进行改革和创新，但是人力资源管理的总体水平不高。在此背景下，本文笔者将结合自身工作经验针对新时期国有企业人力资源管理水平的优化措施展开讨论。

一、建立公正有效的人才选用机制

1.问题剖析

主要表现在：1)国有企业员工的好待遇、高福利在吸引人才的同时也不可避免的造成“任人唯亲”的不良社会风气。同时，长期以来国有企业人才选拔标准的不明确、不科学也同样影响着企业对于人才的选拔。2)人才配置的市场化程度有待提高。尽管当前固有企业人才流失问题有所缓解，但是如果解决人才安全问题，真正实现人才价格的市场机制还是制约国有企业发展的关键问题之一。

2.对策思考

人才选拔尤为重要，一方面需要做到公正，只有公正的企业才能真正的吸引人才，也才能真正的将这种对于人才的吸引力转化成为生产力；另一方面，对人才的选拔也不能固守陈规，必须要适应时代和形势的需要，采用灵活有效的方法选拔出适合这一岗位的人才。这是一个由“破”到“立”的过程，只有如此才能建立起公正有效的人才选拔机制。1)要敢于直面权力集中状态下滋生出的“举贤不避亲”的不良现象，通过对各个岗位的全面的考察，制定出各个岗位人才选拔方法，将权力置于阳光之下，让人才聘用的每一个步骤都透明干净。因此，笔者企业内部所有人才的选拔都通过报纸、网络等手段面向大众公开进行，同时具体的聘用过程也在选拔之初就已经明确，并严格按照制定的聘用方法进行，使得职位本身对每一可能的应聘者而言，都是公平的。2)创新选拔思路，灵活运用多种方法，力求选拔到最适合这一岗位的人才。笔者企业在人才、干部的选拔过程中并不仅仅局限于其考试成绩或者平时业务，而是更加注重其在面试中的发挥和在基层工作的实际情况，通过其对于具体的事件上的处理与看法对员工做出基本判断，综合与其相关的各个层面的员工意见来选拔最适宜招聘岗位的人才，多层面因素的考量确保企业招聘到相对合适的员工。

二、创建人性化的员工管理模式

1.问题剖析

主要表现在：(1)对企业文化的重视程度不高。一些国有企业缺少必要的调研和征求大多数员工的意见，只是由企业高层管理人员随意地制定了企业精神、企业核心价值观，甚至是企业的经营管理理念等。这种做法直接忽视了企业员工的真实感受，往往得不到企业员工的普遍认可和拥护。(2)企业文化同质化问题严重，缺乏独特性。一些国有企业竞相复制和模仿欧美国家的企业文化，在很大程度上不能真正反映企业的个性和特点。

2.对策思考

(1)着力于打造人性化企业文化，有助于增强企业内部的凝聚力和向心力。许多西方企业的发展历程都告诉我们，好的企业文化是一个企业强有力的软实力，将在无形之中增强企业的市场竞争力。一直以来，笔者企业以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”作为企业宗旨，以此为基础打造人性化的企业文化。鲜活的企业文化不是落在书面或口头的思想口号，而是要融于企业建设规划本身，融入员工在企业工作生生的点点滴滴。比如笔者企业长期实行的“帮扶救助”举措，就让不少员工倍感关怀。在不知不觉之中，人性化的企业文化变为活生生的行为被实践着，

同时也逐渐变企业原有的工作环境为人性化企业文化所营造的工作环境。(2)企业文化初步成型之后，以企业文化为思想核心的企业管理机制的建立，让人性化本身由理念变切实的存在，贯穿于工作之中，通过“岗位责任制”，让员工自己管理自己，自己对自己的问题进行讨论做出决定，使得整个企业的运行变为员工自我管理的良性循环，从而一改以往领导高高在上，听不到职工声音的旧状。现在员工的每一次发声都是有意义的、掷地有声的，他们的意见将切实的影响着企业方方面面的发展，小到换班、请假大到企业生产、管理计划的制定。

三、员工培训手段的改进

1.问题剖析

主要表现在：(1)一些培训只是走形式，培训内容缺乏针对性。近些年来，由于国家相继出台了文件鼓励和指导企业开展员工培训，而国有企业也顺势走在前列，但是存在不同程度地形式主义，比如在具体的培训课程设计与员工自身特点及工作需求的匹配度、以及授课形式等方面都有着一定的差距。(2)培训方法单一，而且以外部培训为主的方式并不能满足企业需求。很多国有企业不惜花费大量的费用聘请讲师，而忽视了企业内部课程的设计和开发。

2.对策思考

长久以来笔者企业始终奉行“企业与员工共同发展”的理念，致力于建设学习型企业，重视人才的培养。为此，笔者企业针对不同人群开展复合型人才的培养，根据不同层次员工的不同需求，因材施教，激发员工潜能。(1)笔者企业一直与相关高校建立了长期友好的合作关系，在引进高素质人才上抢占先机。并针对笔者企业的特殊要求提前开展订单式的专业化人才培养，使得高校学生作为预备员工能够提前得到锻炼，从而缩短新员工的实习试用时间。(2)针对新引进人才，笔者企业规定见习期必须深入基层，在基础性工作中见习锻炼，只有完成培养计划并且经考核合格后方可转正定级。并鼓励其在基层工作期间尽可能有相关岗位工作的经历，以便熟悉企业的整体运行流程，能够对企业全局有一个宏观了解。同时，笔者企业还推行了“师带徒”的一对一人才培养机制，制定培养计划和目标、签订培养协议，来促进企业员工专业技能的提高。(3)在高层管理和专业技术人员的培养上，则注重强化其素质和能力的建设。通过举办思想政治培训、工商管理培训、合作大学讲座等方式，加强对高层管理及后备干部的培训。通过有计划的对勘探开发领域领军后备人才、举行青年拔尖人才培训、开展石化领域高级研修培训、选派优秀人才出国访学、攻读在职研究生等手段，实现对于高层次专业技术人员的培养。不同层次、不同领域、不同岗位的员工通过付有针对性的培训，其专业技能都能得到不同程度的提高，而这对企业人力资源管理而言是一个间接的推动力。

四、科学考核制度的完善

1.问题剖析

主要表现在：(1)考核的定位比较模糊。一方面，考核缺乏清晰的目的，导致绩效考核流于形式，考核的结果也不能被充分利用，消耗大量人力物力的同时考核结果也不了了之；另一方面，仅仅将绩效考核视为企业收入分配的方式，导致考核的定位过于狭窄和简单化。(2)绩效考核的刚性不够，激励效果不明显。比如一些国有企业在进行年度主要经济指标完成的考核环节上，时常调整考核指标。具体的缺陷是财务指标不可靠，缺乏非财务指标等。

2.对策思考

国有企业绩效考核体系的构建关系到全体员工的切身利益，为此需要构建科学可行的考核体系，从而能够充分调动企业员工的积极性和创造力。

(1)根据企业自身的情况，推行绩效考核体系，通过绩效标准、过程监控以及对奖惩措施等三个基本要素完善绩效评价体系，了解员工的潜力并进行发掘，以达到企业既有人力资源的最大化效用目的。(2)在最大的范围内保证考核的公开公正性，针对不同的岗位的职工采用不同的考核办法，并以最为直观的方式方法去实现考核的公正。与此同时，针对考核结果展开个人和企业的数据分析，使得考核的结果并不仅仅与员工的职务、薪资挂钩，从而使其成为促进企业发展的又一动力，真正的实现考核的价值。(3)所有考核标准和结果允许并欢迎员工的提出意见，针对这些意见及时有效的展